深度访谈 | 钱卫东：动保出清与养殖变局下，卫康动保如何用“增效”韧性穿越行业低谷？|养殖|卫康动保|猪场|生猪|钱卫东

嘉宾简介

钱卫东，动物保健行业资深管理者，现任烟台卫康动物保健品有限公司董事长，任职十余年硕腾（中国）家畜事业部总经理，负责硕腾中国猪业务板块的市场战略、业务运营、客户服务体系建设及猪病综合防控解决方案推广。

长期专注于中国生猪养殖行业发展与猪病综合防控领域，在猪用疫苗应用、生物安全管理及规模化养殖服务体系建设方面具有丰富经验。致力于将多年跨国动保企业的先进管理经验与中国本土市场深度融合，积极践行“国际品质，中国价值”的核心理念。

注：全文共9041字，文中重点内容已标注，快速阅读约需要10分钟。

真知灼见

1、一定要给客户创造价值，学会把产品的技术特征，转化为客户可感知、可量化的实际经营效益，而非停留在参数层面的自说自话。

2、动保行业与养殖周期深度绑定，波动性极强，这也让我形成了一个经营理念：“先把短期做好，才能考虑长期”。短期的一年考核目标都完不成，企业的基本生存都会成问题。

3、单纯停留在生猪养殖环节只能获取微利，只有向下延伸至食品端、打造差异化品牌，才能创造更高的产品附加值，同时构建更稳固的食品安全保障体系。

4、作为本土品牌，卫康动保不追求这种超高毛利，而是设定能够覆盖研发、销售投入，支撑企业长期良性发展的合理利润空间。我们主动下调毛利预期，把这部分价值直接让渡给客户。

5、卫康动保不会盲目搭建大规模自有研发团队，而是将自身定位为科研资源整合者与市场价值转化者。药品研发与品牌建设需要长期沉淀，我们绝不冒进求快。

6、第一是敢闯敢试的魄力，不被固有路径束缚；第二是资源整合的意识，学会用合作补全自身短板；第三是顺势而为的判断力，看懂行业长期趋势，主动迭代而非被动等待。无论身处研发、创业还是渠道赛道，锚定这几点，就能在行业整合期找到属于自己的长期位置。

访谈合影留念（左一：卫康动保市场总监郭涛，左二：卫康动保董事长钱卫东，右二：新猪网主编吴义师，右一：卫康动保厂长刘冠军）

访谈正文

■创业初心

新猪网：烟台卫康动物保健品有限公司（以下简称：卫康动保）前身经历了“雅来”到“硕腾”的演变，核心团队拥有超过20年外资动保从业经验。当初是什么契机，促使您和团队从跨国企业走出来，创立卫康动保自主品牌？这段外资体系的“传承”，对卫康动保如今品牌定位与发展格局产生了怎样的影响？

钱卫东：我本人2024年底从硕腾离职，在外资动保行业累计从业已超过30年。卫康动保的创始团队，无论是生产制造还是市场营销，全部出身于外资企业体系。

这段渊源要追溯到最早的雅来烟台工厂，这支管理团队后来随企业收购并入硕腾体系，全程沿用国际标准搭建生产与质控流程。后续受全球产能整合影响，硕腾关闭了这座工厂。

但团队普遍认为，这套完全对标国际水准的技术与管理体系就此丢弃太过可惜。放眼国内，能真正按国际标准实现全链路规范运营的本土动保企业其实寥寥无几。

卫康动保核心生产团队成员（上：2014年；下：2026年）

为了把这套成熟的国际品质体系传承下去，团队决定自主创业。离开硕腾之后，在卫康动保的诚挚邀约下，我选择加入该团队。深入了解企业后，我十分认可团队技术积淀与行业实力，坚定了一同发展的想法。

这段外资体系的沉淀与传承，直接奠定了卫康动保“国际品质，中国价值”的核心愿景与品牌定位。

反观国内动保行业，受发展路径影响，绝大多数本土企业的核心客群与业务都围绕传统畜禽养殖展开，久而久之，行业内外也习惯性将动保企业归为传统农业配套、养殖业的附属环节。

这种认知定位下，全行业对产品原创性的追求、对底层技术创新的投入以及能为客户创造的差异化价值，整体都处于偏低水平。最终传导到经营端，就使国内多数动保企业盈利能力薄弱。

因为无法为客户提供不可替代的高溢价价值，最终只能陷入同质化低价恶性竞争的内卷困局。

这正是卫康动保想要突破的行业天花板。我们就是要打破这种固有局限：业务维度上，不仅针对畜禽，也面向宠物；市场格局上，不仅深耕国内，未来更要走向全球参与国际竞争。

事实上，原先烟台工厂的产品大多用于出口，这也充分证明我们的品质体系完全具备走向海外的硬实力。

新猪网：二十余年外资动保企业的从业经历，在管理理念、决策风格与行业认知层面，给您带来了哪些深远影响？创立卫康动保之后，您又是如何将外企积累的系统性经验，与本土市场的创新资源、创新精神做融合的？

钱卫东：三十余年的外企从业历练，对我个人影响最深的集中在两个层面：一是如何精准转化价值，二是如何穿越行业周期。

在外企体系中，我们接受过系统且严格的市场营销与价值转化训练，比如经典的FAB法则，核心就是“一定要给客户创造价值”，学会把产品的技术特征，转化为客户可感知、可量化的实际经营效益，而非停留在参数层面的自说自话。

在周期应对上，我在硕腾任职期间，按四年一轮的行业周期测算，前后经历了近6轮大起大落。

动保行业与养殖周期深度绑定，波动性极强，这也让我形成了一个经营理念：“先把短期做好，才能考虑长期”。短期的一年考核目标都完不成，企业的基本生存都会成问题。

钱卫东董事长在卫康动保竣工庆典上致辞

越是行业低谷，比如当下的养猪业低迷期，越考验企业的韧性与定力。行业高峰时人人都能交出亮眼成绩，低谷期作为管理者，更要稳住团队信心、稳住客户预期。只要在周期底部跑得比同行更稳、表现更好一点，就能顺利穿越周期，接住下一轮上行期的行业红利。

谈到外企经验与本土创新的融合，我认为中国当下拥有全球领先、且性价比优势突出的人药研发与创新资源，这是海外市场不具备的独特禀赋。而我们这支深耕行业多年的动保团队，最核心的优势恰恰是深谙本土市场与客户需求。

卫康动保当下正在推进的，就是把本土优质的研发创新资源，与我们积累多年的市场资源深度耦合。借鉴吸收人药领域的创新成果，针对家畜、宠物领域的特定疾病开发差异化创新产品，最终实现技术驱动下的高质量有机增长。

■国际视野

新猪网：欧美发达国家的养猪业经验对我国有哪些借鉴意义？针对国内大集团、家庭农场与中型猪场并存的格局，您对未来有何演变预判？对中型猪场有什么实质性建议？

钱卫东：纵观欧美养猪业的发展历程，行业演进的大方向都是一致的：通过整合全产业链，最终以食品品牌的形态向终端传递价值。美国的史密斯菲尔德、泰森，丹麦皇冠，以及国内的牧原、温氏、正大，遵循的都是同一商业逻辑。

单纯停留在生猪养殖环节只能获取微利，只有向下延伸至食品端、打造差异化品牌，才能创造更高的产品附加值，同时构建更稳固的食品安全保障体系。

美国养猪业早在上世纪90年代就完成了行业快速整合，最终形成“集团公司+合作养户”的成熟运营模式。在我看来，国内绝大部分地区的养猪产业，也将不可避免地朝着这个方向演进。

对于存栏1000头母猪左右的中型猪场而言，未来的生存压力会持续加大，核心制约集中在三个维度，这也是我建议这类猪场尽早转向与大集团合作开展代养业务（可选择代养母猪或代养肥猪）的根本原因：

一是种源迭代存在系统性劣势。头部上市集团布局有多座核心原种场，拥有可持续更新优质种猪的自主育种体系。而中型猪场既缺乏充足的资金与技术搭建自有育种体系，也没有核心原种场作为支撑，无法同步跟进最前沿的种源升级节奏，长期来看品种竞争力会不断被拉开差距。

二是疫病健康管理难以匹配行业高标准。头部企业普遍推行两点式养殖模式，更易实现蓝耳、支原体等病原的阴性化管理。中型猪场受硬件设施、管理能力的双重限制，很难实现同等的饲养跨度与生物安全层级，疫病防控的成本与风险始终居高不下。

三是资金与智能化水平存在明显代差。集团企业融资渠道多元充足，能够快速落地智能化养殖设备、推进人工智能技术应用，持续降低对现场人力的依赖。中型猪场的资本与技术实力难以跟上这样的迭代速度，叠加当下年轻人普遍不愿长期驻场的行业现状，人力招聘与管理压力持续放大。即便中型猪场在人员责任心上具备一定优势，但在高度自动化的标准化管理体系下，人力因素的权重正在被持续稀释。

与其全环节自营、在行情波动中被动承受亏损风险，不如盘活现有固定资产，接入大集团的标准化生产体系开展规范化两点式代养，赚取稳定可控的代养收益。

新猪网：近年来，动保行业深陷产能过剩、价格战与恶性竞争的内卷困局，行业企业数量已从1700余家锐减至1100家。在您看来，这一轮洗牌期的本质是什么？海外动保行业是否经历过相似发展阶段？其突破路径对当前国内行业有哪些借鉴意义？面对行业内卷，卫康动保又采取了哪些差异化策略穿越周期？

钱卫东：当前国内动保企业数量严重过剩，供需失衡下行业加速整合、企业持续出清是长期必然趋势。短期维度，行业将留存数百家具备核心竞争力的企业；长期来看，市场最终只会剩下几十家头部企业。

行业出清会呈现两大核心趋势：

一是同质化常规化药企业加速淘汰。常规化药赛道毛利持续收窄，叠加行业普遍的赊销压力，部分企业为压缩成本导致产品质量稳定性下滑，难以支撑长期可持续经营。未来能够存活的企业，必然在特色赛道建立起专属竞争壁垒，例如深耕中药、功能性添加剂、益生菌等细分领域。

二是产能持续扩容与企业数量收缩并行。多家上市动保企业持续加码原料药、制剂产能建设，行业整体供给趋于饱和。缺乏品质优势与研发壁垒的中小企业，生存空间将被持续挤压。

面对行业内卷，卫康动保锚定三条差异化路线，保障企业稳健经营：

烟台卫康动保新工厂

第一，对标国际品质打磨仿制药，打造高性价比产品。依托自主研发优化的生产工艺，卫康利好等核心产品质量全面对标国际头部品牌，性能优于国内同类竞品，目前国内十余家头部规模化猪场已经批量采购，可实现进口产品的无缝替代。

后续推出的卫康利高系列，也将延续同样研发与生产逻辑，以国际品质、亲民定价为客户创造实质价值。

第二，依托自有养殖产业场景，提供一线落地式技术服务。卫康动保大股东旗下拥有恒隆农牧等规模化猪场，核心团队长期扎根养殖生产一线，对国内快速迭代的养殖技术有着深度实战理解。不同于传统动保企业仅外派专家做理论输出，我们可开放自有猪场，组织各大养殖集团实地参访，开展降本增效专题交流。这种基于真实生产场景的线下落地服务能力，是绝大多数动保企业难以复制的核心优势。

第三，长期布局联合创新研发，构建独家特色产品壁垒。短期以高标准仿制药夯实营收基本盘，长期联动国内高校、人医研发机构联合开发创新产品，打造区别于行业同质化产品的核心竞争壁垒，逐步跳出红海竞争。

新猪网：在许多一线养殖户的固有认知中，“国际品质”往往等同于高昂的进口药。而卫康动保的品牌定位恰恰是“国际品质，中国价值”。请问卫康动保是如何定义“国际品质”的？在研发与生产端，又是如何在守住品质标准的前提下平衡本土化定价，实现产品的高性价比？

钱卫东：这个问题切中了我们品牌定位的核心。在卫康动保的标准里，“国际品质”有三个刚性衡量维度：

第一是生产质量管理体系的国际化。卫康动保全程按照国际标准搭建质量管理体系并落地执行，坦白说，在国内动保行业，能不折不扣做到这一点的企业并不多。

第二是核心制剂工艺的突破与掌握。动保产品绝非“按药典将原料简单混合”这么简单，国际大牌的产品力优势，核心根源在于其独有的制剂工艺。如果不能吃透工艺，就永远触达不到真正的国际品质。

第三是成品的药效与安全性达到全球同类产品一流水准。以我们已上市的“卫康利好”为例，我们不仅吃透了核心工艺，还结合本土养殖场景做了适配优化，产品质量标准完全对标国际一线企业，表现远超国内常规同类产品。

目前国内前30大养猪企业中，已有约10家完成了产品的无缝切换使用。客户端的实际反馈就是品质最好的佐证。

在守住国际品质的同时实现“中国价值”、落地高性价比，我们的核心底气来自两点：

一是极致的运营人效。尽管卫康动保在硬件投入、品质管控上完全对标国际标准，成本投入很高，但我们团队的人均效能同样看齐外资企业高标准，人均销售额与头部外企处于同一水平，这在很大程度上摊薄了管理与销售端的综合成本。

二是更理性合理的利润预期。翻看跨国动保上市公司的财报不难发现，这类企业对毛利率的要求普遍极高，基本维持在60%甚至70%以上。作为本土品牌，卫康动保不追求这种超高毛利，而是设定能够覆盖研发、销售投入，支撑企业长期良性发展的合理利润空间。我们主动下调毛利预期，把这部分价值直接让渡给客户。

总结来说，用不输外资企业的工艺与体系打磨产品，用更高效的运营、更合理的盈利定位对接市场，这就是卫康动保实现高性价比、兑现“中国价值”的底层逻辑。

新猪网：卫康动保与巴斯夫、比利时KELA等国际巨头建立了深度合作。请问选择这些合作伙伴的核心考量是什么？这些合作如何为卫康动保产品带来不可替代的竞争力？

钱卫东：我们的战略考量，主要是集约专业能力的强强联合与产品线的优势互补。

卫康动保拥有专业扎实的核心团队，也具备成熟的市场开拓与服务能力，但自有产品矩阵尚未覆盖畜牧养殖的全部细分领域。为了充分释放团队的市场价值，我们定向引入具备互补性的国际优质产品，完善整体解决方案的覆盖度。

以我们代理的巴斯夫灭鼠产品“杀它仗”为例。在规模化养殖的生物安全管理中，鼠害防控是至关重要的一环：鼠类不仅会造成大量饲料损耗，更是多种重大疫病的传播媒介。巴斯夫这款新一代灭鼠药剂是全球范围内的标杆产品，效果突出且使用便捷。

引入这类世界级产品，既能补齐我们生物安全解决方案的关键板块，也能与卫康动保自主品牌形成协同的产品组合，反向助力自有品牌的市场渗透。

此外，我们与巴斯夫、KELA等跨国公司的中国管理团队保持着高频深度交流。在这种“国际化”对话中，我们可以相互借鉴、同步前沿技术与行业信息，这对卫康动保持续锚定国际标准、夯实“国际品质”的品牌定位，是非常重要的赋能。

■品质赋能

新猪网：当前养殖业普遍面临疫病形势复杂化、生产成本高的经营痛点，卫康动保如何通过产品与服务体系助力客户实现降本增效？能否结合具体案例，说明卫康动保解决方案为客户创造的实际价值？

钱卫东：处在行业低谷阶段，我们所理解的降本增效，核心是“增效为主、精准降本”，单纯靠硬压成本的空间已经接近极限。

卫康动保的核心优势，是凭借国际品质的合规用药方案，搭配独有的猪场一线落地服务，帮助客户把每一分投入都用在关键环节，实现投入产出效率的真正提升。

新猪网&卫康动保云端探场直播现场

从产品端来看，首先是通过工艺升级推动合理用药，挤出无效成本。当前行业仍存在不少不合理用药现象：早年部分招投标项目一味压低药价，导致部分产品纯度不足、药效打折扣，养殖户为达到防治效果只能盲目加量，从常规1公斤用量提升至1.5公斤甚至2公斤，反而造成了用药成本的隐性浪费。

卫康动保通过制剂工艺升级，打造高纯度、高疗效的产品，让客户以更精准、更少量的剂量，达到同等甚至更优的防治效果，用科学用药替代盲目加量，从根源上减少无效投入。

在此基础上，我们也通过营养功能性添加剂实现养殖端的增效增值。比如近期上市的中链脂肪酸酸化剂“卫康脂”，是我们联合欧洲企业合作研发的产品，兼具肠道酸化与快速供能双重作用，这类技术方案目前已在欧洲养殖业大规模应用。

当前规模化猪场母猪窝均产仔数已从过去的10头左右提升至15~16头，母猪奶水不足成为制约仔猪成活率的核心瓶颈。在母猪断奶前后等关键阶段添加“卫康脂”，可有效提升母猪奶水质量与泌乳量，进而提升仔猪健康度与成活率，通过技术手段直接撬动养殖效益提升，这正是“增效”的核心价值体现。

在服务端，卫康动保拥有全行业极少具备的差异化能力。开放大股东旗下的现代化示范猪场，为大客户提供实地参访与深度交流服务。

一般动保企业自身不涉足养殖生产；而拥有养殖板块的大型农牧集团，其动保业务与养殖业务边界清晰，出于生物安全与商业保密考量，基本不会对外放开猪场参访。卫康动保核心团队本身扎根养殖一线，也具备开放共享的底气。

今年下半年郑州李曼中国养猪大会暨世界猪业博览会期间，我们计划邀请国内核心养殖企业负责人齐聚郑州，举办深度技术研讨活动，并组织符合条件的客户走进我们的示范猪场实地参访，将生产管理、疫病防控、降本增效的实操方案完整呈现，在现场交流中互通实战经验。

这种基于真实生产场景的落地型交流，能为客户带来最直接、可复用的经营管理参考。

新猪网：2025年新工厂竣工投用后，卫康动保实现了从以仿制药为主向研发驱动的战略转型。未来3~5年，公司在技术研发上有哪些重点布局？市场拓展又有怎样的中长期规划？

钱卫东：卫康动保下一阶段的战略布局，核心围绕技术研发与市场拓展两条主线推进。

技术研发端，我们明确以合作研发为主导模式。动保行业的创新不能闭门造车，要充分整合利用国内庞大的人药研发资源与高校院所的科研力量。客观而言，中国在人医领域的创新实力已跻身全球领先梯队，且研发性价比优势突出；即便国际头部动保企业，也才刚刚起步探索将人医成熟技术向动保领域转化。

卫康动保不会盲目搭建大规模自有研发团队，而是将自身定位为科研资源整合者与市场价值转化者。比如针对宠物肿瘤等特殊疾病，人医领域已有成熟的技术方案，我们通过与顶尖科研机构深度合作，将其适配转化至宠物动保场景。借力国内优质的科研外脑，既能大幅压缩研发投入成本，也能显著提升新产品的迭代效率与落地速度。

市场拓展端，我们将沿着全畜种覆盖与国际化布局两条路径稳步前行。

一是从核心生猪赛道出发，稳步向家禽、反刍、宠物等全畜种领域延伸布局。目前我们的利好系列，以及即将上市的利高系列，已在家禽市场开展深度应用验证。虽然宠物赛道当前行业发展水平参差不齐，但市场空间广阔，我们正稳步推进规划论证，始终坚持以卫康动保一贯的高品质标准切入市场。

药品研发与品牌建设需要长期沉淀，我们绝不冒进求快。

二是坚定推进从本土市场向海外市场的突破。今年我们将启动澳大利亚等国家的GMP认证工作，为海外拓展夯实资质基础；从明年起，将在重点目标国家启动特色产品的注册申报。

海外药品的研发与注册是长周期工程，必须践行长期主义，但这也是卫康动保实现长远发展的必由之路。

■个人感悟

新猪网：如果请您给行业内的年轻科研人员与创业者分享从业心得，您最想强调的核心原则是什么？在您看来，当前行业环境下，哪些能力与特质对长期发展最为关键？

钱卫东：如今的年轻从业者赶上了行业高质量发展的新阶段，机遇与过往不同，挑战也焕然一新。

如果说关键的心得，我始终强调两点：一是看准机会就大胆尝试，不必畏惧试错与失败；二是学会整合资源，以合作放大自身价值。

行业发展到今天，外延式的粗放扩张已明显放缓，人口红利见顶、消费总量趋于平稳，很难再出现普适性的爆发式增长；但反过来，技术驱动的内生增长机会、垂直细分赛道的差异化机会，反而比过去更加丰富。

对于深耕技术的年轻科研人员与创业者而言，如果验证了某个产品或配方对动物健康与生产确有价值，或是在宠物等细分赛道找准了未被满足的真实痛点，就应当积极尝试。只有真正投入实践，才能验证方案的真实可行性。

当下的创业模式十分灵活，不必一开始就背负重资产建厂的压力。兽药生产有严格的合规要求，但添加剂、营养类产品完全可以通过合作代工、联合生产的模式推进，把自身的技术优势、市场特长，与合作方的产能、资本资源相结合。

年轻人要有打破行业惯性的闯劲，敢于迈出第一步，才有捕捉机会的可能。

而对于身处流通环节的年轻从业者，首先要认清行业整合的客观规律，主动迭代自身定位。随着养殖端规模化程度持续提升，传统依靠信息差赚取产品差价的贸易模式，生存空间正在持续收窄，甚至面临淘汰。

横向对比就能看到清晰的趋势：国内奶牛行业几乎很少有经销商了。生猪养殖的整合速度同样很快，未来散户持续退出，若区域内头部集团占据主要市场份额，独立中型猪场数量有限，传统中间商的撮合价值会不断稀释。

参考美国等发达国家的成熟经验，大型养殖集团基本采用厂家直供模式，中型养殖群体则更多通过专业托管公司对接供应链。

但这绝不意味着经销商没有出路，核心是完成功能转型，从单纯的药品贸易商，升级为产业价值链中不可替代的服务节点。

比如福建省畜牧业协会猪业分会会长、福建南星动物保健品有限公司董事长郑新平就打造了极具代表性的“三位一体”区域合作模式：以股权为纽带联结多方主体，搭建专业技术服务体系，本质是本土化的养殖托管平台。通过派驻兽医与技术人员深度参与猪场日常运营，高效整合种猪、动保、饲料等全链条资源，盈利来源不再局限于产品买卖差价，而是通过深度管理服务带动采购整合，与合作方共享产业链增值收益。

这类托管模式在欧美市场已十分普遍，但国内的成功案例有其天时地利的特殊性，很难直接照搬复制。一方面，其他区域未必有像福建省那么多数量的同规模中型猪场作为市场基础；另一方面，这种模式对发起人的格局与共赢意识要求极高，需要跳出短期个体利益，愿意让出管理股、平衡多方诉求，带动群体共同发展，这在实际合作中是极大的考验。

落到能力与特质上，我认为核心是三点：第一是敢闯敢试的魄力，不被固有路径束缚；第二是资源整合的意识，学会用合作补全自身短板；第三是顺势而为的判断力，看懂行业长期趋势，主动迭代而非被动等待。

无论身处研发、创业还是渠道赛道，锚定这几点，就能在行业整合期找到属于自己的长期位置。对于手握新技术、新理念的年轻科研人员和初创创业者而言，单打独斗的试错成本高、落地难度大，优质的平台赋能和资源支撑至关重要。我们卫康动保愿意为行业青年提供优质合作平台，开放多元化合作模式，可为优质研发、创业项目提供资金、市场渠道支持，同时可承接联合研发、代工生产等合作，助力年轻人发挥技术优势、落地创新项目，携手深耕动保赛道、共谋行业发展。

新猪网：工作之余，您有哪些个人兴趣爱好？

钱卫东：工作之外我的爱好主要有两项：一项是运动，一项是二级市场投资。