2026年6月，绝味食品召开业绩说明会。有投资者问董事长戴文军，公司现在到底还有多少家门店，他只说了一句：“超过一万家。”
三年前，绝味还会把门店数字精确到个位——2023年，公司在中国大陆共有15950家门店；可自从2024年之后，年报里就不再出现准确数字。
绝味老板戴文军过去有一个愿望，要让每个中国县城都有一家绝味店。如今门店虽然还在一万家以上，公司2025年却少卖了近8亿元，并在上市后第一次出现亏损。
2025年9月，绝味食品又戴上了ST的帽子。公司因为连续五年少报加盟店装修收入被罚400万元，戴文军个人更被罚200万元。
二十年前，他把一根鸭脖带出长沙，送进全国各地。二十年后，他坐在业绩说明会上，已经不愿说出一个准确的门店数字。
2005年，37岁的戴文军离开了工作五年的千金药业。
早些年，他卖过服装，也做过其他生意，后来进入千金药业，从销售一直做到市场部门。那几年，他每天接触经销商，研究产品如何铺进药店，也见惯了促销、返利和区域代理。
戴文军最初想开一家连锁药店。一次和同事吃饭时，桌上摆了一袋鸭脖，几个人边聊边啃，很快就吃完了，他由此动了卖鸭脖的念头。
他是武汉人，对这种吃食很熟悉。可那时周黑鸭已经在武汉有了名气，戴文军没有留在家乡硬挤，而是去了长沙。
2005年4月，第一家绝味鸭脖开在长沙南门口。那里商铺密集，人流不断，年轻人逛街、下班或等车时，顺手就能买上一袋。
这门生意不需要多大的铺面，也用不着摆桌椅。玻璃柜台里放着鸭脖、鸭架、鸭翅和藕片，顾客指哪样，店员夹哪样，放到电子秤上一称，装袋便能带走。
戴文军把在药企学到的办法用在鸭脖上。他让人发传单、搞促销，也派团队去不同城区寻找铺面，哪里人多，绝味的红色招牌就往哪里挂。
开业第一年，绝味就有了61家门店。戴文军没有把这些店全攥在自己手里，而是招来加盟商，让别人出钱租房、装修和雇人。
加盟商不需要自己买鸭子、配卤料，也不用半夜守着锅。绝味在工厂里统一生产，再由冷链车送到门店，开店的人每天接货、摆货、称重、收钱。
对于手里有些积蓄、又没做过餐饮的人来说，这种店看起来不难。十几平方米的铺面，夫妻两个人就能守，不用请厨师，也不用准备一大本菜单。
戴文军很快尝到了加盟的好处——自己开一家店要准备一笔钱，发展一个加盟商，店面和人工都由对方承担，绝味只要把货送过去。
那几年，鸭脖也很受年轻人欢迎。看球、坐火车、朋友聚会，桌上摆一袋辣鸭脖，几个人可以啃很久，十几元钱就能买到一份热闹。
小店、加盟商和年轻顾客凑到一起，绝味开始迅速向外扩张。
绝味开店最猛的时候，戴文军定下的办法很直接：一个地方能开几家，就尽量多开几家。
公司先在一片区域建生产基地，再让冷链车沿着固定路线送货。只要配送车能跑到，车站、学校、菜市场和居民区附近，都可能挂起绝味的招牌。
有些热闹街区，相隔几百米就能看见两家绝味。戴文军认为门店足够多，顾客随时都能买到，别的鸭脖品牌便很难再挤进来。
2017 年 3 月 17 日，绝味食品登陆上交所主板上市，彼时全国门店 9053 家，戴文军的万店梦想正式借助资本加速落地。
门店数量一路上涨，2019年就突破一万家，2022年增加到15076家，2023年又达到15950家。
每开一家店，绝味就多了一个长期进货的客户。加盟商每天从公司采购鸭脖、鸭架和素菜，公司不用替他们交房租、发工资，卖货的地方却越来越多。
一块“绝味鸭脖”的招牌，在当时也能让加盟商安心。很多人觉得，全国有这么多门店，电视和街上都能看见，只要把店开起来，总会有人上门。
有人拿出积蓄，也有人向亲友借钱。他们租下临街小铺，装上红色门头，等着冷链车送来第一批货。
县城里的日子尤其好过。一家店如果位置合适，夫妻两个人轮流守着，每天卖出几十单，也能挣到一份比打工更好的收入。
戴文军手里有了钱，又开始寻找鸭脖之外的生意。绝味陆续投资和府捞面、千味央厨、幺麻子、幸福西饼等企业，他想把卖鸭脖挣来的钱放进更多餐饮品牌。
只是到了近一万六千家店时，适合绝味的位置已经没有过去那么多。一条街上多开一家店，抢走的可能不是周黑鸭的顾客，而是旁边另一家绝味的生意。
公司看到的是又多了一家进货门店，加盟商看到的却是客流被分走。以前一条街的人都来自己店里买，后来两家甚至三家绝味一起等着同一批顾客。
招牌还在增加，一些店里的生意已经开始变薄。
绝味刚起步时，一袋鸭脖是许多年轻人买得起的小零食。路过柜台花十几元，买完拿在手里就走，不需要专门坐下来吃。
后来，街上的吃食越来越多。奶茶、炸鸡、烤串、便利店熟食和量贩零食店开到绝味旁边，手机上还有数不清的外卖套餐。
鸭脖的价格也在往上涨。顾客在柜台前夹几块鸭脖，再拿一点鸭翅和藕片，看着只有小半袋，放到电子秤上一称，往往就是几十元。
有些人听到价格后，会让店员拿掉一两样。也有人不好意思反悔，付完钱便走，下次经过时不再进门。
“卤味刺客”就是这样叫起来的。鸭货按重量卖，价签上的每斤价格不容易换算，顾客直到称完才知道这一袋要花多少钱。
年轻人吃东西的习惯也变了——鸭脖肉少骨头多，啃起来费时间，吃完满手油；同样几十元，已经能点一份外卖，也能在零食店装满一袋。
于是站在柜台外的人少了，守在柜台里的人最先着急。房租每月都要交，店员工资不能少，当天卖不完的鲜货还会损耗。
加盟商过去担心附近没有绝味，后来更担心附近绝味太多。几百米外又亮起一块相同的红色招牌，意味着两家店要分同一所学校、同一个小区的生意。
2024年上半年，绝味门店从15950家降到14969家，半年关掉981家。此后，绝味公司不再公布准确数量。
到了2026年，第三方平台当年4月监测到的在营门店约为10272家，绝味没有确认这个数字，但红色招牌的确在不少街道上消失了。
戴文军开始要求公司少谈开店，多帮现有门店挣钱。绝味尝试做外卖、会员和新式门店，还推出优惠活动，希望把顾客重新叫回来。
开一家店需要选址、装修和备货，关门却只需要算清最后一个月的账。加盟商一旦看不到回本的希望，就会摘下招牌，把铺面转给下一位租客。
门店收缩的时候，戴文军过去留下的一笔账也被翻了出来。
监管部门查明，2017年至2021年，绝味食品没有把一部分加盟店装修业务收入记入年报，五年累计少计营业收入约7.24亿元。
绝味食品因此被罚400万元，戴文军被警告并罚款200万元。公司股票从2025年9月起被实施其他风险警示，名称变成了“ST绝味”。
这笔处罚仍然和加盟店有关——绝味最风光时，加盟商带着钱和铺面找上门，公司忙着装修、供货和开新店，其中一部分装修收入却没有如实记入年报。
戴文军过去依靠这套体系把绝味送进全国县城，如今门店在减少，账目上的问题也跟着找了回来。
2025年，绝味食品收入降到54.67亿元，比上一年减少12.62%。其中卤制食品收入约44.9亿元，同比下降14.04%，公司全年亏损约1.91亿元，这是绝味2017上市后的第一次年度亏损。
戴文军投出去的钱也没有带回足够利润。2025年，公司投资收益亏损约4991万元，部分投资和设备又减掉了约9000万元的账面价值。
卖鸭脖的收入在下降，其他投资也没有及时补上缺口。戴文军曾经想把绝味做成一个更大的食品生意，最后还是要回到街边那只电子秤前。
2026年，戴文军没有离开公司，仍要面对加盟商、投资者和那一万多家门店。只是今天的绝味，已经不是2005年长沙南门口那家小店。
那时店少，顾客愿意排队，想加盟的人不断找来；现在门店超过一万家，公司却不再愿意公布精确数字。
街边的绝味门店仍亮着红色招牌，玻璃柜台里依旧摆着鸭脖、鸭架和藕片。偶尔有顾客走进去，夹上几块鸭货，听完价格后犹豫几秒，又让店员放回去一些。
戴文军用了二十年，把一根鸭脖卖到了全国。
如今招牌还在，冷链车也还在送货，柜台前那群曾经边走边啃的年轻人，却没有像门店数量一样一直增加。
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