来源：第三只眼看零售 作者：和冰
“原本是工厂的第二增长曲线，这样下去快成韭菜品了。零售博主“超市师哥”师李杰的感慨，反映了当前超市加工品供应链的真实现状。
这两年，“烟火气”被视为超市提升客流、增强体验的重要手段。超市现场加工食品销售占比稳步提升，成为继生鲜品类之后又一重要增长点。据《2025超市现场制售食品发展现状及路径研究报告》估算，全国百强超市企业现场制售食品规模达1000亿元。
与此同时，在供给侧，一批连锁餐饮品牌、联营渠道商、餐饮及酒店供应链企业，正在集体转向，成为介于工厂和商超之间的“中间商”。市场大、毛利高，过去两年时间，这类超市加工品供应链公司增长迅猛。河南一家供应链公司负责人表示，公司成立仅一年多，去年便创下1.6亿元销售额。
多位零售业内人士表示，超市加工品市场需求旺盛，是这类供应链公司兴起的主因。
与之形成对比的是，在超市加工区，“增收不增利”、“运营成本居高不下”，这些问题仍然普遍。于是，无论是餐饮品牌，还是源头工厂，或是不同背景的供应链公司，都在叠加服务功能，将原有的餐饮或工厂经验输入商超。
中国连锁经营协会的研究报告显示：现场制售本质上是一门结合了零售效率与餐饮体验的更复杂的生意。实际上，如何兼顾“烟火气”和效率，涉及商品、仓储、加工、展示等一系列复杂SOP(标准化操作规范)，多数零售企业尚在摸索阶段。
在此基础上，零售企业采购以价格驱动的博弈思维，惯性依然存在，再加上供应链公司爆发式增长，难免催生一些“劣币驱逐良币”现象。
超市加工区“中间商”崛起
“今年新成立的供应链公司有20多家，发展速度很快。”一位零售业内人士告诉《第三只眼看零售》。
大约五六年前，这类介于工厂和商超加工区之间的“中间商”开始兴起，特点是起步晚，发展不平衡，当前仍然有批发商在向供应链公司转型。
大批“中间商”入局商超加工区，以2024年永辉“胖改”为节点。传统商超亟需借助现场加工食品强化“线下体验”，打造差异化竞争。一位零售业内人士透露，加工品的市场需求十分旺盛，有供应链公司短短三年时间，营业额从1000万增长到1亿元。
加工品类供应链公司主要分三种：第一种是早期商超联营商，捕捉到加工区兴起信号，借助积累的商超资源顺势而起；第二种是原来的餐饮供应链公司，转入商超渠道寻求新增长点；第三种是平台化的集采中心，随着更多供应链公司涌入，整体有扁平化、平台化的倾向。
当前，头部零售商的加工区产品，倾向于通过源头直采方式，和头部工厂达成合作。但对于大多数中小型商超和工厂来说，想要实现“好产品”到零售端的对接，供应链公司是必经“通道”。
即使对于已经和商超达成合作的工厂也不例外。一家连锁卤味品牌负责人提到，三年前，他开始缩减直营门店，转向商超渠道。目前，商超渠道已经能占到营收的65%。当他想把货铺到另一家超市时，仍然很难直接与超市对接，同样需要借助供应链公司。
作为“中间商”的供应链公司能够迅速崛起，和加工品供需两端的不匹配直接相关。
首先是“类”和“品”的问题。蚂蚁商联付志如，常年和各类供应商和零售商打交道。她举了个例子，一个“类”，底下往往有很多“品”。工厂如果想做全一个“类”，需要有一定的规模和强大的研发能力。
在供应端，基于规模效益考虑，工厂会将产能聚焦到少量大单品上。打个比方，超市加工区负责人，想要采购烘焙、炸货和卤味三个大“类”的产品，必须一次性对接N家工厂。而工厂出于经营考虑，更倾向于大额订单。
供需两端的不匹配，亟需一个负责调配的“中间商”，供应链公司就在扮演这一角色。实际层面上，供应链公司的仓和配，能够精准对接超市需求，同时节约工厂的配送费用。
另一方面，由于加工品的短保、个性化强，标准无法统一，无法被互联网平台轻易渗透，因而供应链通道大量掌握在规模不等的“中间商”手中。以一个猪头肉的单品举例，从原材料到卤制方法，出品的“弹性”很大，需要投入精力线下实地去了解。
综上所述，“中间商”的崛起，既有超市加工品类爆发式增长的市场原因，也有超市加工品类采购专业深度不够，需要借助第三方来整合资源的原因。
供应链输出服务经验，但不一定适配
从工厂到超市加工区，商品的采购只是第一步。已经和商超达成合作的餐饮品牌和源头工厂，则需要面对另一个问题：如何让好商品卖得更好？一些餐饮品牌和工厂，从单纯输出产品的供应商，主动变成了输出加工动作、配套服务，甚至调改方案的服务商。
举个例子，一家主要和商超合作的卤味品牌，其部分产品通过供应链公司供给中小型客户。这家卤味品牌老板告诉《第三只眼看零售》，很多超市的加工品销售不佳，根本原因在于没有经营熟食的一套标准和流程。为此，他们会派专人给客户做陈列、售卖培训。问题在于，这一套动作，对于经营餐饮门店来说“并不复杂”，但到了商超门店，就会遇到员工年龄大，不懂如何与客户沟通等问题。好的产品缺了标准化流程，直接影响最终效果。
在实际调研中，《第三只眼看零售》发现，无论是餐饮品牌还是面点工厂，在向超市加工区输出产品的同时，也在积极输出过往的餐饮经验和工厂经验。这种餐饮经验包括，现场热卤、现蒸、现煎、现炸等制造“烟火气”的引流动作。工厂经验，则代表标准化的流程、效率与研发能力。
凉菜品类上市公司盖世食品，近年来也在重点关注国内C端市场，持续加大和超市渠道的合作。从食品工厂的角度，董事长盖泉泓分析，超市正在把一套属于工厂的流程，分解成一系列动作搬到加工区。但无论是餐饮经验还是工厂经验，直接移植到超市，相当于把超市变成厨房和小型加工厂，“逻辑是不通的”。
事实上，这个平衡点对于超市加工区来说，也很难把握。想要打造“烟火气”吸引客流，就需要色香味等个性化的产品创新，操作区的人员成本就会升高。想要控制成本、提高效率，但标准化的产品一多，客户体验感就会下降，影响复购率。
另一家年销售4亿元的卤味工厂，多年来一直专注于商超渠道。这家卤味工厂负责人告诉《第三只眼看零售》，一般情况下，在和超市达成合作后，他们会提前考察现场，根据门店面积、来客数、客群画像，来做产品的精准匹配。首批订单基本是7-8天的量，试销结束后，再根据销量来订货，后续的服务配套还要持续半年。
这家卤味工厂负责人举了个例子：她的其中一个客户曾经合作过三家供应链公司，第一家给堆了一堆货，第二家给推了一堆设备，第三家给重新画了卖场改造图纸。实际上，在她看来，卖场的硬件和设备都不需要动，核心是帮超市制定一套可执行的营销方案。
师李杰告诉《第三只眼看零售》，超市加工区需求爆发式增长，带动的不止餐饮品牌和工厂端的大批涌入，还有各种设备商、营销公司、“调改老师”的入局。其中不乏想要割一波韭菜的，毕竟在风口上。
卷价格还是卷品质，这是一个难题
不止一位零售业内人士告诉《第三只眼看零售》，一些趁着风口入局的供应链公司，手握超市加工区的订单，向工厂端反复压价。一些小工厂急于卖产品，不惜在原材料上节省成本，导致由供应链公司输出到超市的加工熟食，品控参差不齐。
上述面点工厂负责人用“食草型动物”和“食肉型动物”，来形容当下工厂和供应链公司的关系。在供应链公司垄断的情况下，中小工厂的议价能力很弱，层层压力之下，一些工厂只能在原材料和工艺上想办法偷工减料。
以猪头肉来举例。原材料、卤制方法的不同，对应不同的价格。出品好的猪头肉，因为价格高，是没有办法经过供应链公司，流通到超市加工区的。这也是很多超市拿不到好的商品的一大原因。
一些专业人士认为，这和加工品供应链的成熟度有关。去年之前，超市加工区一直在解决“有没有”的问题，今年才开始，慢慢转向解决“有且优”的问题。
超市加工熟食区，目前有三种经营方式：第一种是自建加工中心，商品品质有保障，但前期投入过大。第二种是联营商模式，因为供应链不可控，品质无法保障。第三种是供应链+现场加工的方式，这种在超市企业最常见。
具体到经营管理层面，加工熟食区能不能做好，很大程度上取决于加工区负责人的专业度，和对产品的理解。仅仅是深入源头工厂把一个“类”弄清楚，就需要花掉大量的时间和人力成本。付志如告诉《第三只眼看零售》。
一些负责加工熟食的采购，首先要帮老板解决“有没有”的问题，惯性思维就是价格驱动，便宜为主。当他找到供应链公司，供应链公司也要赚取差价，于是倒逼工厂竞价。这种思路下，采购从供应链公司采货，相当于“矮子里面挑将军”。
但另一方面，这种情况也在被无形的市场之手矫正。超市加工区强烈依赖复购，消费者的直观感受，正在零售端倒逼供应链改革。渠道为王、好工厂没有办法冒头的状况，也在缓慢发生改变。
上述卤味工厂老板谈到，她能明显感觉到，熟食市场正在分化为两个极端。一种是在好的产品基础上，还要更好；另一种是，极端地追求价格便宜。作为深耕超市加工熟食板块的企业，他们最怕那种采购，一上来就问：为什么源头工厂的猪头肉，比供应链拿货还要贵？
而在超市经营加工区这一端，理解和消化"烟火气"这一套运营动作，也需要时间。"如果40-45%的建品毛利，刨去损耗、打折等运营成本，最后净利能剩下20个点以上，已经算相对做得不错的了。"一位资深超市加工区从业者告诉《第三只眼看零售》。零售端的竞争同样激烈，一旦迫于盈利压力在出品上压缩用料、降低标准，顾客的复购就会流失，这种压力同样会传导到供应端。
因此，短期利益与长期价值之间如何取舍，是超市加工品绕不开的命题——而这道选择题，供应端在做，零售端同样在做。
“未来在超市加工区，可能不会出现绝对的头部供应链公司。”付志如判断。超市加工区，更注重产品的差异化。随着客群细分、季节变化，每一个分类都需要不停地创新，也更加考验供应端的研发能力。一家供应链公司的精力是有限的，面对日益多元化的零售商需求，想要做好做深每一个品类，并且服务好每一个零售客户，难度并不小。
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