石油企业突围路径各具特色，最终发展目标高度统一｡
文 ‖于 洋
7 月下旬，国内主要石油企业陆续召开年中工作会议｡相较于年初会议全年总体部署，本次各大石油企业年中工作会议以能源保供为核心战略基点，走出差异化发展路径，直击行业改革堵点难点｡以三大石油央企为代表，均将高水平科技自立自强､深化改革､完善公司治理列为会议核心议题｡
这种鲜明的个性化､差异化并不是偶然｡“当前中国的石油石化行业正处于一个多重使命交汇叠加的转折阶段｡” 中国石化集团经济技术研究院原副总工程师朱和教授说｡传统依靠产能扩张拉动增长的路径已经难以为继，炼化产能过剩､市场内卷､外部地缘与大宗商品波动等挑战持续存在；绿色低碳､科技创新､AI 赋能带来结构性机遇｡多重压力叠加下，结合自家业务特色的重点突围，成为必然选择｡
从支撑保障迈向增长引擎
2026 年全国能源工作会议将 “加快推进能源科技” 列为年度重点工作｡从顶层设计到年度部署，科技创新已被置于能源战略全局的核心位置｡石油企业在年中工作会上开始重新审视科技创新的重要位置，集体亮出各自的科创路径，持续发展科技创新为未来蓄力｡
中国石油最直接｡中国石油年中工作会议的主题报告直指科技创新，独立自强｡“报告通篇围绕科技展开，生产经营､业绩复盘退居次要位置，这在历年年中工作会议中十分少见｡” 中国石油大学企业管理系教授陈守海说｡中国石油首次对外完整公布阶梯式科技创新目标: 2030 年基本实现高水平科技自立自强；2035 年全面实现高水平科技自立自强；2050 年主体技术处于国际领先水平，全面建成世界一流创新型企业｡“三个时间段的划定让科技创新从支撑业务的保障手段上升为独立的战略主线，和能源保供､绿色转型并列｡”
相较于中国石油的战略主线确定，中国石化在 “二次创业” 的总框架下，将科技创新从创新驱动战略升级为 “二次创业” 核心攻坚的抓手，将科产融创列为六大攻坚战之一，提出打造科产融创领军企业｡ 中国海油与中国石化类似，将科技创新纳入八大治理体系，从专项任务升级为研产深度融合的制度化体系建设｡国家管网则将科技创新从管网运营支撑，升级为布局新型能源质能网络的战略先手棋｡
除了战略地位的升级外，中国中化和延长石油在年中工作会议中对科技创新的发展阶段进行了重新定位｡中国中化认为，科技创新正在进入聚焦提质､加速成果产业化的深化改革阶段，专注化工新材料､生物育种大主线｡延长石油认为，科技创新进入体系成型､矿场落地､产业绑定､数智升级阶段，变革逻辑围绕自身独特的资源禀赋｡
“尽管各家企业将科技创新战略地位和定位表述有所不同，但核心导向是推动科技创新由业务支撑功能，转变为驱动增长的核心引领引擎｡” 国企改革专家徐明说｡
当然这种引擎作用的要求和内涵不一样｡在中国石油的报告中 “探索无尽的前沿” 成为年中工作会议上贯穿始终的关键词｡今年 5 月，中国石油揭牌成立基础研究院，正是落子布局的 “先手棋”｡战略部署背后的逻辑愈发清晰：唯有深耕基础研究，方可真正挺进 “无尽的前沿”｡“这个主题，统揽中国石油各个板块业务的下半年工作乃至今后的战略部署｡
中国石化在年中工作报告中强调 “四链融合”, 打通从基础研究､技术攻关到产业化的链条｡中国海油从零散布局走向系统规划，首次把海洋油气专业软件自主研发列为独立重点攻坚方向，新增青年科创专项｡
年中工作会议将科技创新､自立自强提升到新高度，回应了国务院国资委对于下半年国资央企发展改革工作六大重点任务中 “着力推进原始创新和关键核心技术攻关” 这一任务的部署｡
除了基础研究外，对科技创新效益的考核也成为石油企业关注的重点｡中国石化特别提出，科技创新不再仅仅是技术攻关，而是通过组织重塑解决科研与产业脱节问题｡ 延长石油也在年中工作会议中增加科研项目､技术攻关要和产业效益紧密挂钩的内容，提出科技成果要落地转化为实实在在的降本､增效；数智化要服务生产降本与管理提升｡ 中化年中工作会议新增要加强创新投入产出力度，考核不只看研发经费投入，更看产业化转化､实际效益，科技要服务存量升级与增量做优｡
架构重塑与精益治理并行
“在几家企业的落实新一轮国企改革中，中国石化的改革步伐最大｡” 采访中，业内多位专家都表达一致看法｡
2026 年 1 月年初工作会议，中国石化首次提出 “二次创业” 的概念｡半年后改革从纸上方案变为组织层面的现实重构｡年中领导干部会议主题明确为《改革赋能､实干担当，沿着二次创业新征程砥砺前行》｡“坚决打好改革赋能攻坚战” 成为会议的核心动员令｡会议不再只是重申 “二次创业” 的重要性，而是系统回答 “怎么干” “谁来干”, 将 “二次创业” 从战略宣示推进到了实操攻坚阶段｡ 从改革构想提出，到年中会议落地实施方案､启动组织架构重构，同步明确改革时间表､路线图､责任主体，整套改革部署落地周期不足一年｡“这样的推进速度在中国石化几十年发展历史里十分少见｡” 国企改革专家徐明说｡
改革效率的背后是转型的压力｡ 中国石化集团官网显示，原有的油田勘探开发､炼油､化工､油品销售､资本金融五个事业部，调整为油气和新能源､炼化和新材料､客户和供应链､产融和新业务四大事业部｡ 总部部门从 30 个压减至 20 个，撤销机关服务局､资本运营部､矿区管理部，合并企业改革管理部与法律部｡
这一改革底层是能源行业由规模扩张的增量时代，转向存量提质､价值优先的转型逻辑｡在媒体采访中，中国石化集团党组书记董事长侯启军表示，公司转型最大的障碍不在技术､资源和市场，而在公司自身长期形成的体制机制惯性｡中国石化将按照 “价值创造和利润中心” 定位重塑事业部功能｡
相较于中国石化的组织架构改革，中国石油､中国海油､延长石油､中国中化､国家管网并未推行大规模组织重塑，改革重心集中在治理体系定型､管控机制完善､管理效能提升､权责体系优化，走体系迭代､渐进完善路线｡中国石油坚持存量优化､资源统筹的改革思路，持续厘清党组､董事会､经理层权责边界，理顺事业部制运行机制，打通纵向层级､横向板块协同堵点｡在此基础上，同步推进处僵治困､法人压减､亏损治理､资源优化配置专项工作，引导资本向油气主业､科技创新､绿色低碳领域集聚，并将科创治理纳入公司治理总体布局，搭建起战略引领､全链条闭环的科技管理体系，畅通产投研融合制度通道，依靠分类考核､数字化管控持续提升治理效能｡
中国海油以推进公司治理体系和治理能力现代化为核心主线，不实施事业部层级的组织重构，走全域体系化治理升级路径｡“这是区别于另外两家石油央企的最显著特征｡ 中国海油聚焦推动治理体系成熟定型｡” 陈守海说｡中国海油年中会议提出，坚持 “两个一以贯之”, 围绕建设具有鲜明海洋特色的世界一流能源资源集团，以进一步深化改革为统领，全面落实 “1566” 总体发展思路，推进公司治理体系和治理能力现代化｡会议以 “集团化管控､产业化经营､精益化管理､一体化协同” 四化治企为主线，部署建设八大管理体系，搭建海油特色治理 “四梁八柱”, 计划用 3 到 5 年时间建成权责清晰､运转高效的现代化管控模式｡治理体系的系统性变革为‘1566’发展思路搭建起运转的架子，而‘四化’治企思路让这个架子紧而实｡
中国中化､延长石油和国家管网的年中工作部署则以提质增效为统领，对治理体系进行了升级｡这与三家企业所处的阶段有关｡中国中化在 2021 年重组后工作的重点是强化穿透式管控､健全境外及参控股权治理，把卓越运营 2.0 落到经营实战｡延长石油作为国内独有的省属百年综合能源化工集团，肩负着重要责任：既要落实国家能源战略，又要承担陕西省 “三个年”､国资 “八场硬仗” 等地方部署｡在 “油气煤并重､电化材并兴” 的部署下，年中工作会议的主题将年初确定的管理深化提升年，落实到直面老企业历史遗留管理顽疾的实战攻坚中｡ 国家管网在 2026 年年中工作会议上对年初确定的五大强企行动进行了战果检验与问题查摆，找到差距，完成 “立企” 向 “强企” 阶段的切换｡
存量优化与新能源精准布局
伴随着变革，石油企业进入新一轮产业结构优化升级重塑期，主要的变化出现在炼化板块､销售板块和新能源业务板块｡
中国石化以 “二次创业” 为主题的变革带来了下游产业营销体系的重构｡最典型的表现是客户和供应链部的重组｡“重组后的客户和供应链事业部，可能是最值得看的那个部分｡” 能源战略专家冯保国说｡
过去的销售板块被归集成品油､天然气､化工品三大类产品的全域营销业务，国际贸易平台联合石化也并入其中｡而变化围绕的核心是 四个字：以需定供｡短短四字转变，彻底打破以往销售板块单纯承接货源的传统定位，摆脱 “上游生产什么､下游销售什么” 的单向经营模式｡“合并后，市场需要什么品种､什么量级，由销售端反向反馈到生产端排产，生产端再向上游传导原料需求｡ 这种反应市场的功能十分重要｡” 冯保国说｡
这种业务板块经营逻辑的翻转，对于深陷产能过剩､同质化内卷式竞争的炼化行业而言，具备极强现实意义｡这在其他石油企业的年中报告中也可以看出来｡中国石油提出要供产销储贸一体化协同，原来静态的计划转为灵活采购调节，调整库存､销售节奏来对冲原料价格剧烈的波动风险；中国海油提出做好产销衔接､深挖产业链协同降本潜力，统筹市场拓销；中国中化把一体化经营､供应链统筹､产销储协同调度作为下半年核心抓手；延长石油提出推进同质化业务整合，炼化､销售板块落实以销促产､产销协同､库存动态监测等措施，打通集团内部互供链条｡
在中国中化，产业业务的优化步子迈得更大｡依托前期剥离泉州石化､退出传统炼化板块形成的战略底盘，中国中化进一步明确强聚焦､优存量､精增量的业务调整路线｡业务线条更加清晰，彻底完成传统炼化资产剥离的同时，持续推动资源向材料科学､生命科学两大主线集中，走精准取舍､内涵式优化路径｡
“如果说对传统业务板块是盘活存量､左右增量的优化调整，那么 在新能源业务方面，石油企业从全面铺点尝试进入结构性业务校准和优势聚焦阶段｡” 王建宇说｡中国石油､中国海油和延长石油三家对新能源板块业务的阐述变化最大，都从鼓励规模扩张变为效益优先､绑定主业场景､严控低效项目｡“这是对新型业务发展范围的校正，为未来新能源发展打下基调｡” 徐明说｡
中国石油新能源坚持主业耦合校准，收缩外部规模化新能源投资，重点锚定油田风光､地热､油田 CCUS 等内生场景，所有新能源项目优先服务油气稳产降碳，走 “内嵌式､配套型” 低碳转型路线；中国石化依托炼化基地与终端网络，聚焦氢能､CCUS､综合能源服务､可持续燃料四大增量，推动新能源从配套业务升级为第二增长曲线；中国海油依托海洋场景优势集中资源布局，集中资源深耕深远海风电､海上绿电替代､海洋 CCUS, 构建独有的海上新能源技术与产业体系；中国中化实施赛道边界精准校准，完全退出能源生产类新能源赛道，聚焦新能源材料､储能化学品､生物制造等高端配套领域；延长石油立足陕北资源禀赋低碳路径校准，收缩泛新能源布局，集中力量打造煤化工 CCUS､油田耦合驱替等低碳主业，走化石能源低碳改造的特色路径；国家管网开展基础设施功能校准，不参与新能源发电端竞争，重点补齐氢､二氧化碳多介质储运短板，为行业新能源落地提供管网通道支撑｡
尽管各家石油企业根据自身特点、条件在“十五五”开局之年选择了差异化的破局路径，但在朱和看来，其实殊途同归：“他们的目标是一致的——为我国建成新型综合能源体系贡献力量，实现从单一油气公司向现代化的、具有各自特点的综合能源服务公司转变。”
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