在TPM咨询项目实践中，我们经常观察到一个分水岭：有的企业推行TPM停留在“做了”的层面——建立了清扫基准、开展了自主保全活动，但设备故障率并没有本质下降；而有的企业则实现了“做到位”的跨越——设备管理从“事后抢修”全面转向“事前预防”，故障隐患在萌芽阶段就被识别和消除。
这道分水岭，往往出现在TPM从一期进入二期、从二期迈向三期的迭代升级过程中。润丰股份宁夏厂区刚刚完成的TPM二期结案与三期启动，恰好为这一进阶路径提供了一个值得借鉴的TPM咨询服务实践样本。
一、二期硕果：从体系搭建到实战见效
2026年5月27日，润丰股份宁夏厂区隆重召开精益运营管理体系TPM二期结案暨三期启动大会。公司副总裁助理Gary、宁夏南厂区总经理York、优制咨询总经理姜莹老师、南厂区总经理助理Duke及项目组全体成员出席会议。会议全面复盘验收TPM二期项目攻坚成果，正式部署三期迭代升级工作，吹响了厂区精益管理系统化、常态化、高阶化推进的全新号角。
自TPM二期项目落地以来，宁夏厂区全员凝心聚力、深耕实干，取得亮眼实战成效。宁夏南厂区总经理助理Duke对TPM二期整体工作进行全面总结汇报。
二期聚焦自主保全与计划保全两大支柱，实现了设备管理能力的阶段性升级。焦点课题多点突破，有效推动降本增效。项目凝练形成“精进实干，提质增效，守则笃行，砺耕深耕，凝心聚力，持续改善，精益求精，行稳致远”三十二字工作方针，为后续精益常态化运行确立了行动准则。
TPM管理咨询视角：二期项目的核心价值在于完成了从“顾问带着做”到“团队自己会做”的能力转移。自主保全不再是挂在墙上的口号，而是融入班组的日常行为；计划保全不再是维修部门的孤军奋战，而是生产与维修的协同作战。
二、协同破壁：生产与动力的TPM新关系
本次大会特别设置优秀员工经验分享环节，以标杆力量引领全员成长。
值得关注的是，生产与动力部门打破协作壁垒，践行“生产是家长、动力是医生”的协同理念，高效联动处置设备故障、共建预防机制，形成互帮互助、协同精进的良好工作氛围。
TPM咨询核心洞察：在传统的设备管理模式下，生产部门只管“用”，动力/维修部门只管“修”，两个部门各自为政。TPM的精髓之一，就是让“家长”和“医生”共同为设备的健康负责——操作者通过日常点检和自主保全，像家长照顾孩子一样关注设备的日常状态；维修者通过专业诊断和计划保全，像医生一样在设备出现早期症状时就介入干预。
这种“生产是家长、动力是医生”的关系重塑，正是专业TPM咨询公司在辅导企业推行TPM时反复强化的理念转变。它不是简单的责任重新划分，而是构建一种基于协同的设备健康管理共同体。
三、三期启航：从“事后抢修”到“事前预防”的关键一跃
立足行业新形势、企业新需求，优制咨询姜莹老师对TPM三期项目进行全面系统部署。
当前制造业行业竞争加剧、经营压力持续加大，企业唯有深耕精益、苦练内功，才能筑牢抗风险核心能力。同时，项目明确设备管理能力进阶目标，推动设备管理从“事后抢修”全面转向“事前预防”，消除故障隐患征兆，督促各车间对标先进、补齐短板，实现全域同步进阶。
精益TPM咨询观点：从二期到三期的迭代，本质上是设备管理成熟度的跃升。如果用一个简单的模型来描述：
- 一期做“形式”——建立清扫、润滑、点检的基本标准和执行机制；
- 二期做“实效”——通过自主保全和计划保全的落地，切实降低故障率、提升OEE；
- 三期做“系统”——将TPM从单台设备的点状管理，升级为整套装置的系统化管控，并将设备管理与质量、成本、交付、安全等经营指标深度绑定。
润丰宁夏厂区此次启动的三期项目，正是瞄准了“系统化”这一高阶目标。
四、高层定调：TPM是制造企业的核心根基
宁夏南厂区总经理York充分肯定二期项目取得的丰硕成果与全体员工的辛勤付出，感谢优制老师团队的专业赋能，并对三期工作提出三点要求：一是严守既有成果，持续夯实基础保全工作，保障TPM体系长效落地、不打折扣；二是对标追赶共进，督促进度滞后车间主动学习标杆、提速提质，实现厂区整体均衡发展；三是奋勇争先创优，延续实干精进作风，全力实现设备更稳、异常更少、成本更低、竞争力更强的发展目标。
公司副总裁助理Gary从公司战略高度强调了TPM设备管理的核心价值。他指出，设备管理是生产制造企业的核心根基，也是提质降本、保障安全生产的关键抓手。
针对三期长效发展，他提出三大核心方向：
一是健全知识传承机制。破解人员流动带来的技术、经验断层问题。设备管理不能依赖“老师傅的记忆”，而要沉淀为组织的标准化知识。
二是深化体系融合。将TPM工具与流程建设、人才育成、日常管理深度结合，嵌入生产全流程。TPM不是独立于生产之外的“额外活动”，而是生产运营的有机组成部分。
三是升级管理维度。推动设备管理从单台单点治理转向整套装置系统化管控，聚焦质量、成本、交付、安全全方位最优，让精益管理真正扎根企业、赋能长效发展。
TPM咨询服务经验：Gary提出的三个方向，精准切中了TPM从“活动”走向“体系”的关键路径。许多企业的TPM之所以难以持续，正是因为忽略了知识传承、体系融合和系统管控这三个维度。设备管理不能只靠几次焦点课题改善，而必须嵌入到人才培育、流程制度、绩效考核的日常肌理之中。
五、结语：TPM的长期主义
此次TPM二期结案、三期启动大会的召开，既是对过往精益成果的全面总结，更是企业深化精益改革、夯实核心竞争力的全新起点。
从一期到二期，从二期到三期，润丰股份宁夏厂区的TPM之路折射出一个重要规律：TPM的成功不在于某一阶段的“轰轰烈烈”，而在于持续迭代的“久久为功”。
下一步，润丰股份宁夏厂区将以三期项目推进为契机，全员统一思想、持续精进改善，不断优化设备管理体系、提升生产运营质效，以精益之力赋能企业高质量、可持续发展。
而这，正是专业TPM管理咨询能够为企业带来的长期价值——不是帮你做一场设备改善运动，而是陪你构建一套能够自我迭代、持续进化的设备管理体系。当企业拥有了这套体系，设备管理便不再是成本的消耗，而是竞争力的源泉。
如果您的企业也希望推动设备管理从“事后抢修”走向“事前预防”，或正在经历TPM从一期到二期、从二期到三期的迭代挑战，欢迎与优制咨询的TPM咨询专家团队深入交流。我们为制造业客户提供从诊断、体系设计到落地陪跑的全流程TPM管理咨询服务，助力企业构建可持续的设备管理竞争力。
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