与很多人的直观感受不同，尽管全国性超市品牌街知巷闻，但中国商超业的集中度并不高。
占据二三线城市乃至城镇消费者心智的，依然是那些尚未声名远播的本土超市。
贵州合力（商业投资集团）就是其中之一。2000年，它在贵州省贵阳市一个叫开阳县的小城，开出第一家门店，现在已是省内规模最大的本土超市。
在中国连锁经营协会公布的“2026年中国超市Top100”排行榜中，贵州合力以34亿元的年销售规模位列第40位——在其成立26年后。
创始人李德祥在零售业摸爬滚打的时间，更早于此。他今年50岁，“创”龄已有33年：最早摆地摊、开中巴车，还去广州闯荡了一圈——都没有持续太久。
1994年有了第一家皮鞋门脸，接着做皮衣，之后的四年里扩张到33家，资产过千万。
那时正值世纪之交，李德祥觉察到皮衣市场渐趋饱和，马上转投到当年还是新兴事物的超市，赶上了中国零售行业爆发性增长的黄金时代。最快的时候，合力一年能开20多家店，最夸张的一次，一天之内五店同开。
2019年，合力迎来了发展史上的最高点，超市门店超80家，上市计划也顺理成章地提上了日程。
但增长之路没能继续，接下来是挣扎纠结的两年——新店自然不能再开，但老店也不忍心放弃，直到最后实在撑不下去了——2022、2023这两年，合力一口气关掉了20多家门店。
算下来，至少损失了2亿元，“真是心痛”，李德祥说。
他经历过最疯狂的扩张，也遭遇过最惨烈的溃败，对规模的狂热开始冷却，“规模并非越大越好，能控制住的规模才是最好的。”
这样的故事似曾相识——永辉如此，步步高也是如此。
过去几年，中国商超集体步入“中年危机”，关店求存成为叙事主线，中国连锁经营协会数据显示，全国超市百强门店总数从2020年的3万家缩水到2025年的2.1万家。
关店止血的同时，他们焦灼地寻求造血，争相求教于堪称中国超市“坪效之王”的胖东来，声势浩大的“胖改”也成为中国商超史上一道独特的景观。
合力对胖东来的学习，远早于这股全民热潮，开始于2009年，但断断续续。
2024年，在步步高超市调改期间，李德祥曾到长沙拜访于东来（胖东来创始人），言谈间多有遗憾，“一直是按你的路子走的，也算走了十几年，但意志不坚定，走走停停，反反复复。”
如今回过头看，他认为其中一个原因是“认识不清晰，思想不统一”，另一方面，则是理想和现实间的拉扯——这也是所有调改企业都会面临的考验。
李德祥打了一个比方：好比月收入100万元的人会说，“别太卷了，钱没那么重要”，但对于月收入1万、或者更低的人来说，可能生存都成问题——处于不同发展阶段的企业对调改路径会做出不一样的考量和选择。
“调改并不能简单照搬。”依然走在调改路上的李德祥越来越发现，如同不能盲目追逐规模一样，调改更不能“头脑发热”，要想真正学好，重要的是如何取舍。
以下为贵州合力超市集团董事长李德祥的自述，有删减。
现在企业都说调改，学习胖东来，但大多数学的是形，没有学到神。
他们去改基础设施、购物环境，或者只是调整员工工资——加钱肯定会比原来好一些，但是并不能产生太大的生产力。
因为本质上，顾客来超市还是买货，第一要调的肯定是商品，核心在于供应链有没有改？商品品质有没有提升？价格有没有下降？
其次才是员工工资调整。
比如现在合力员工能拿到4500~5000元，其他超市差不多是3000元，这样一比，合力的薪酬和福利更有吸引力，你要做什么调整，员工也会愿意配合。
这样去做调改，才会发生本质上的改变，也才能真正增加销售。新瓶装老酒是没用的，新瓶装新酒，或者老瓶装新酒都行——最重要的是保证货是新的。
还要注意的一点是，在增加销售的同时，尽可能稳住成本，不要在基础设施调改上一下子投入过多，否则可能销售增长5%，但成本增长了20%，无法持续经营。
学习胖东来一定要理性，调改要量力而行。现在我们同行之间交流很多，有时候听完别人的分享不能头脑发热，先回家睡一觉，冷静下来再做打算。
因为不是说你学了就一定能成功，可能接下来的三五年、10年、甚至20年都在折腾。
人家胖东来也是从九几年（上世纪九十年代）开始到现在，花了30年的时间去追求它的文化，并始终履行这个文化，你怎么可能一两年就学会了？
而且越大的企业越难学。一家地方企业，营收几亿到二三十亿元的规模可能更容易调出效果，但全省连锁、全国连锁的很难。
最难覆盖下去的是文化。
如果只有几家店，老板每天监督，那不需要其他管理；规模大了，门店多了，即便给员工高工资也不能保证他们执行到位，组织管理就很重要，能使员工发自内心地认同文化。
我们常说“支部建在连上”，一个连有100人左右，如果没有纪律、没有更好的组织力，这些人在一起就是内耗，而不会形成战斗力。
所以这肯定是个长期投入，一方面商品要不断优化——品质更好，价格更实在，这个调整是没有止境的，另一方面文化管理和团队建设更需要时间——一个员工起码在超市待上5年，才会产生归属感，从为了钱、为了工作来上班，变成愿意按照你的理念一起去做一个事业。
算下来，我干零售30多年了。
最早“创业”在1994年，那时才十七八岁。最早摆地摊，被城管追的到处跑，后来去跑中巴车，觉得风险太大，还去过广州一段时间，没闯出什么名堂，但想明白了一件事——如果真是金子，在哪里都能发光，所以毅然决然回到贵州。
回来之后，先是卖皮鞋，租了个差不多60平米的小店，从厂家直接进货，保证真皮，不讲价。
之前一系列“失败”的尝试，让我悟到一个做生意的道理：做事要踏实、要诚信，才能长远。
所以1994年下半年，我们就提出买贵包退，这样做了两年，赚了五六万（元）。之后从卖皮鞋到卖皮衣，一直坚持终身免费保养、有质量问题随便退换等政策。
记得当时有位客人，花了2000多块钱买了一件冬季皮衣，后来跟老婆吵架，衣服被撕坏了，他找过来，声称衣服质量不好，我们当时看出来是人为损坏，但还是免费进行了返厂维修，差不多花了1000块钱。之后我们询问了实情，他也没有否认。
很多生意就是这样做起来的。有人会说利他是个口号，但从我的经验来看，利他就是一种经营理念，是一种商业规律——只有懂得利他，终究才能利己，企业才能长久生存下去。
一个企业要利员工、利顾客、利供应商、利社会——这也是我给排的次序，这些都好了，最后就能利股东。企业所有的文化倡导和制度规则都要朝这个方向走。
这算是创业挖到的第一桶金。到了1999年，我们企业的资产就过千万元了，当时在云贵川三个省都开了店，有33家。
到了2000年，皮衣市场慢慢饱和，我们就开始转型做超市。
当时，超市引入中国没多久，包括贵州在内的很多地方，都还是封柜销售，超市那种开架销售是一种全新的模式。
合力第一家超市有400平方，开在贵州开阳县——是当地第一家超市，我记得当时提出的经营宗旨有四句话：真真正正的货，实实在在的价，买贵退差价，不满意就退货，核心理念很简单，就是诚信经营。
超市一开就爆了，我印象很深，那时很多农民拿着背篼来超市买东西。差不多三年之后，我们又开出了第二家，开一家爆一家，之后一路开到80多家。
经营状况一直都很好，哪怕竞争再竞争，合力的销售额一直是增长的，一直到疫情才发生了变化。
所以我一直相信，只要坚守自己的经营理念，做好商品供应链，顾客肯定会认可，零售就不会做不好。
我们2009年就开始学习胖东来——当时他们在业内的影响力已经很大了，不过还没有出圈。但说实话，那时我们自己确实还没想清楚。
一方面可能还是想发展，这个跟胖东来的理念有偏差——不鼓励大家发展那么大，但当时合力规模太小了，而且市场空间看起来又很大。
另一方面，客观来看，我们与胖东来的发展阶段差距很大。
当时，胖东来在两个地级市（许昌、新乡）都有门店，也建了购物中心，销售规模有三四十亿元，是当地绝对的“龙头”企业。
我们远没到这样的市场地位，当时合力大概20家店，刚刚从县城开到城市，2006年才在省城周边开出了首家；而且，门店开得也没有什么计划性，东一家西一家，哪有地方就开在哪，门店大小参差不齐，更没有不同业态之分。
整体销售额不到10亿元，在供应商面前没有什么话语权，有些甚至都不愿意与我们合作。
种种原因吧，所以那时我们思想还统一不到一块，学习相当于半途而废。
但回头看，发现这样的选择也有正确的一面：超市发展还是需要有一定规模支撑的，最起码盈利水平做不上去，也很难给员工开出更高的工资。
另外，规模决定了采购话语权。超市做商品调改，无非两方面，一是能够覆盖顾客的需要，另一个是保证价格优势，这就要求尽量砍掉中间环节。
比如合力现在的生鲜和加工板块占到销售额的50%，有70%的蔬菜和水果都是通过“超市+合作社+农民”的模式从源头采货，这样一来新鲜，成本也更低。
我们是在2016年开始这样做的，之前因为采购规模达不到，做不了。
自有品牌也是同样的道理，我们从2012年开始做，直接找品牌工厂定制，免去广告费和品牌溢价，售价基本上可以控制在原有供价的7折左右，有的甚至可以做到5折；2018年，我们又开始品牌代理（绕过经销商，直接从品牌商处拿货），这些模式都需要一定的规模支撑。
所以调改这件事，不能简单学习或者照搬，更重要的是对照自己的发展阶段、因地制宜，要想真正学好，就要弄清楚如何取舍。
不能说同样的一本经书拿到全世界去用，可能核心理念差不多，但具体做法和推进节奏都是不一样的。
好比人家月收入100万（元）的人会说，“别太卷了，钱没那么重要”，而你月收入1万，或者更低，生存都成问题——也不能盲从。
更不能盲目追求规模，否则也会失控。
合力发展最快的时期，是在2016年、2017年。那时，我们拼命做规模，迷信规模能带来很多好处，差不多一年开20多家店，而且是在全省范围内布局，印象中有次，甚至一天内5店同开，觉得特别兴奋。
合力门店最多的时候超过了80家，也开始筹备上市。
但，不要以为有了规模，就有了规模效应，这绝对是个误解。事实是，当规模在可以控制好的情况下，才会发挥效用；当规模超出你对供应链、团队控制能力的时候，就会成为负担。
我们后来也尝到了这样的苦头，规模极速膨胀，门店管理却一团乱：商品覆盖不到，人员服务跟不上，不管是现场管理、还是销售业绩都一塌糊涂。
当时就意识到，这么多门店根本管不过来，但刚开始舍不得关，到了2022年实在撑不下去了，两年关了20来家店。
那是真心痛，一家店光硬件投入起码都要1000万元，光这一项，关店损失就要2亿（元）；但最后也想明白了，因为实在救不起来，只会越陷越深。
现在就轻松了，该关的都关了，剩下的门店，都是经营比较好的，员工队伍、管理团队都不错，当地口碑也很好。
如果说这个过程中还有可取的一点，那就是我们在资本层面一直相对审慎，从来不借贷发展，而同期有很多企业因为贷款问题，资金链一下子就断了。
我依然坚持这一点，不要负债发展。因为凡是投资就不会有100%的确定性，自己的钱，门店关掉就完了，如果是借款，想关都关不掉。
所以，合力有一个经营宗旨跟胖东来是一样的：哪天真的不想干了，账上要有足够的资金覆盖所有供应商货款和员工工资，甚至包括赔偿——我必须守住这个底线，否则一辈子就太不划算了。
我选择干，大家愿意的话一起干，多干多赚，我们就多分；少赚少分，不赚不分；也可以选择不干，但是谁都不能欠。
现在合力还有59家门店，年营收四五十亿元，暂时不会开店扩张，下一步就是进一步把团队培训好、把文化践行好、商品供应链继续深挖掘。
都说零售是一场马拉松，时间是试金石，比的不是别的，是耐力。
我们的追求是把合力做到百年，不一定做成百店。
作为一个省级连锁超市，合力现在的规模是比较合适的，说实话，如果真有可能做到永辉那么大，也许倒掉的也是它。
过去26年，我们只做超市这一件事。零售是个变化剧烈的行业，而我们始终在这个领域里面，清楚每个环节，其中任何一个动向，都会很快感受到。
这样就能时刻跟紧变化，无论任何时候都能在确保品质的前提下，始终赚取20个点左右的毛利率，这样生意才能持续运转，不管遇到什么困难，也能撑过去。
刚刚做超市的前十几年，我们是很怕全国性超市的，尤其是跨国品牌，就像当年的沃尔玛，有很强的供应链和培训体系，领先我们不止10年、20年。
当然，现在我们在供应链方面依然存在差距，但差距在逐步缩小，如今全国性超市在商品价格、齐全度方面的比较优势都在减弱，相反，比较劣势越来越突出，他们给员工开的工资没有我们高，服务也不如我们好。
像合力这样的本土超市品牌，最大的优势就在于扎根地方几十年，有很好的群众基础、口碑基础，内部也有很强的文化支撑，不管是员工，还是顾客，甚至当地社会的认同感，都是根深蒂固的。
大的全国性连锁很难做到这一点。
他们的各个区域市场，都是职业经理人操盘，更愿意追逐的是短期业绩，做得好的话，几年之后说不定就升职走人了，难免会有杀鸡取卵的冲动；而地方性本土超市都是老板亲自操盘，他们更看重的是经营的可持续性，说句大白话，我们是要光宗耀祖、是想把企业传承下去的，所以有时候宁愿少赚，也舍得让利给员工、给顾客。
优劣势想通了，就不会再盯着对手，把全国性超市看成威胁。
从短期来看，他们竞争力更强，但都是技术层面的；长期来看，文化才是根基，只要坚守住，能力提升就是时间问题，只要你不急不躁，他们带来的竞争威胁就不足挂齿。
你看，曾经的沃尔玛是我们的神，今天经营一般，好多地方在大规模闭店，家乐福也是，在中国赚了20多年的钱把品牌卖了——赚的就是一个时间差。
今天山姆那么辉煌，再过20年说不定也会是同样的情形。
但中国的零售市场会继续蓬勃增长。零售这门生意虽说不会大富大贵，但它事关一日三餐，是一门长线生意。
接下去，合力有两个大的调整方向。
第一是继续改善供应链，拓展更多的一手商品和创新商品，目标是在两年之后，实现90%以上的商品来自基地源头或者定制，这样就能进一步降低成本，提升价格竞争力和顾客认同感。
第二是做好线上。
我们其实在2017年成立了电商部，但一直不是很重视，现在这部分业务只占到10%，未来计划做到30%——不会更高了，不仅我们自己，我觉得未来整个零售市场的电商占比也不会超过70%。
过去十几年，线上零售从零开始，发展神速，但已经碰到了增长天花板，各种红利差不多也到底了。
现在线上运营成本比实体还高，而且很多电商运营不规范，如果未来与实体企业一样在税收、社保方面统一监管，成本的问题会更突出，所以越往后走，他们会越难。
一些线上品牌也开始尝试在线下开店。
归根结底，实体才是我们生活和生意的根本，而我认为，现在已经到了实体店复兴的拐点。
所以对我们来说，现在反倒很踏实。大的方向已经定了，企业调改的变与不变都很明确——文化肯定不能变，可变的是供应链和现场营运标准。
人累是因为困惑，想清楚之后就不累了。
现在我的时间差不多分成了三块，1/3在超市现场，1/3在公司，还有1/3在外面，学习考察、旅游休息，否则就像东来哥说的，我们把自己活成了赚钱工具。
这几年能明显感觉到，中国零售老板们的变化还挺大的，该做做，该玩玩。
真的是要懂得放手，老板要抓的是战略方向、文化建设这些大事，你老是在一线，团队怎么成长呢？而且，你把其他高管工作都干了，自己累得不行，人家还不愿意，这不是请了人，自己去当牛马吗？
*本文来源于中国企业家杂志，作者梁宵，编辑米娜。
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