给大家推荐一本好书|好书|平衡计分卡|成本法|罗伯特·卡普兰

很多企业老板都有过这样的困惑：

明明订单接到手软，年底一算账居然不赚钱；

花大价钱上了ERP、搞传统成本核算，每月财务加班半个月，算出来的数据根本不敢用来定价；

跟风落地作业成本法（ABC），全公司填表填到崩溃，维护成本高到离谱，用半年直接放弃。

今天给大家推荐一本真正解决企业成本核算问题的图书——《时间驱动作业成本法》，作者是“平衡计分卡之父”罗伯特・卡普兰，由中央财经大学刘俊勇教授翻译。对于所有想搞清企业成本和利润的管理者来说，这本书值得一读。

先来讲讲我们身边企业的故事，一个做汽配制造的老板，工厂有十几条生产线，既有大批量标准件，也有客户定制小单。传统核算按人工工时摊费用，大批量产品背着高额制造费，定价不敢涨；小众定制单成本被算低，低价接回来，干一单亏一单。忙活一年营收破亿，净利润不到3个点，老板一直搞不懂钱到底亏在哪。

另一个做物流的老板，仓库、货车、客服一大堆固定开销。以前做账把所有仓储成本平摊给所有货物，大批量整车客户看着毛利正常，零散小件客户看着高单价，实则消耗大量分拣、仓储时间，最后反而拖累整体利润。

其实不止制造、物流、零售等行业会面临这样的问题，甚至银行、学校等也会有同样的难题。企业房租、设备、人工、售后这些杂七杂八的开销越来越多，很多公司还在沿用传统成本算法，就像“大锅饭平均分”，不管订单费不费力，所有成本一刀切分摊，算出的利润全是假象。

卡普兰教授在这本书中提到，即使是传统作业成本法也有它的局限性。打个比方：它像老师让全班每个人每天精准记录每一分钟干了什么活。工厂工人、办公室财务、销售全要填问卷，光是收集数据每月要十几个人忙活几十天。只要新增一款产品、一种订单，就要全员重新填表，模型越做越庞大，中小企业根本支撑不起这套体系，最后只能不了了之。钱花了，数据还是一团浆糊，做定价、对客户做取舍全凭感觉。

针对传统作业成本法的局限，卡普兰教授设计了一种新的方法——时间驱动作业成本法(TDABC），对于企业来说，它是一份难得的”免费的午餐”，也就是说，它比传统的作业成本法更简洁、成本更低、更强大。如果你的公司长期成本算不清、利润持续稀薄，传统核算工具已经失效，卡普兰的这本著作一半理论，一半真实案例，可以帮你找到企业隐藏起来的利润。

《时间驱动作业成本法》

[美]罗伯特·卡普兰史蒂文·安德森著

978-7-300-35045-5

2026年5月

中国人民大学出版社

内容简介

《时间驱动作业成本法》

本书由作业成本法创始人、“平衡计分卡之父” 罗伯特·卡普兰联合实战专家史蒂文·安德森打造，是解决传统作业成本法落地难题、精准核算成本与盈利能力的权威指南。

针对传统作业成本法实施成本高、数据主观、维护复杂、难以适配复杂业务的痛点，作者创新提出时间驱动作业成本法（TDABC），以时间为核心成本动因，仅需估算产能成本率与作业耗时两个参数，即可将资源成本精准分配至订单、产品与客户。书中配套零售、金融、制造、物流等七大行业真实案例，清晰展示如何实现流程优化、定价决策、客户管理与资源配置。

本书兼具理论深度与实战价值，无须复杂建模即可快速实现成本精细化核算、闲置产能可视化与作业预算管理。无论是财务管理者还是运营决策者，都能通过本书掌握简洁高效的成本管理工具，挖掘利润增长点，实现战略与运营的高效协同。

作者介绍

《时间驱动作业成本法》

罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）

哈佛商学院贝克基金会教授。曾担任卡内基梅隆大学泰珀商学院院长。出版13本著作，在《哈佛商业评论》上发表16篇文章。研究、教学和演讲重点是新的绩效和成本管理系统的结合，特别是平衡计分卡和作业成本法与战略的融合。曾入选会计名人堂，获得美国会计学会颁发的杰出教育家奖、管理会计终身贡献奖以及英国皇家特许管理会计师公会颁发的会计行业杰出贡献奖。

史蒂文·安德森（Steven R. Anderson）

毕业于哈佛商学院，曾就职于麦肯锡咨询公司。1996年创立了艾康系统公司（Acorn Systems）并开创了时间驱动作业成本法，该公司专门从事开发利润管理和其他有助于提高客户营业利润的自动化决策软件工具。

译者介绍

《时间驱动作业成本法》

刘俊勇，中央财经大学会计学院教授、博士生导师，中国管理会计研究与发展中心主任。财政部管理会计咨询专家，财政部会计名家培养工程入选人，中国卫生经济学会卫生财会分会副会长，全国会计专业学位研究生教育指导委员会委员。在《会计研究》《管理世界》等期刊发表论文50余篇，主持国家社会科学基金项目、省部级以及企业横向课题等20余项，翻译《平衡计分卡》《战略地图》《成本与效益》等著作，编著教材10余部，为多家企事业单位提供培训和行动学习服务。曾荣获全国MPAcc优秀教学案例奖和国家级教学成果奖。

推荐语

《时间驱动作业成本法》

卡普兰教授发明的作业成本法和平衡计分卡两个经典管理工具，可谓管理会计的基石和业财融合的法宝。作业成本法虽然严谨，但存在应用过于复杂、实施成本较高的问题。时间驱动作业成本法强调时间作为成本动因，相比传统的作业成本法，可以简化成本核算过程，降低实施和维护的成本；不仅会成为分摊间接成本的新利器，更有利于发现闲置产能，满足管理者发现资源配置效率问题的需求。本书为各行业推进业财融合提供了新的工具，将再次助力实务界的管理创新。

——王志刚上海蓬海涞讯数据技术有限公司创始人、总经理

相较传统作业成本法，时间驱动作业成本法以时间为核心动因，更适配汽车制造流程复杂、间接费用占比比较高的现实，有助于提升成本分配准确性，识别闲置产能与流程浪费，推动精益制造和业财融合。本书为中国汽车产业提供了重要方法启发，也为优化成本管控与经营管控提供了现实路径，值得管理者、财务人员和运营团队认真研读、深入借鉴。

——李德仁北京汽车股份有限公司原财务负责人

卡普兰教授提出的作业成本法和平衡计分卡，都是兼具学术影响与实践价值的代表性成果。相比传统作业成本法，时间驱动作业成本法以时间为核心动因，简化了建模和维护，既能提升间接成本分配合理性，又能识别闲置产能、低效流程和资源错配，从而更好地服务经营决策。

——马靖昊《新理财》杂志社社长、中国企业财务管理协会副会长

精彩书摘

《时间驱动作业成本法》

作业成本法简史

作业成本法最初在20世纪80年代引入，弥补了传统标准成本系统的严重缺陷。传统标准成本系统只有三种成本类别：直接人工成本、直接材料成本和间接成本。制造业企业通常可以追踪其个别产品的直接人工和直接材料成本，其成本系统根据直接人工工时和直接人工成本等指标来分配非直接成本和辅助成本，即间接成本。

20世纪，自动化和工业化效率的提高使产品中直接人工成本的比重不断降低，导致主观分配的间接成本的比重不断提高。此外，许多公司已经从批量生产战略转向为客户提供更多品种、功能和选择的战略，这种以客户为中心的战略试图通过提供以下服务来吸引、保持和发展业务：

·生产和储存更多种类的产品。

·支持更多订单录入和订单追踪渠道。

·生产和交付小批量的订单。

·快速及时地直接在客户的最终使用地点交付产品。

·提供专业的技术应用支持。

所有这些新服务均创造了客户价值和客户忠诚，但它们不是免费的。为了提供更多的产品品种及新的选择、功能和服务，公司不得不增加资源（间接成本），用于设计制造、调度、接收、储存、检查、调整准备、材料处理、包装、分销、订单处理、营销和销售。随着公司通过拥有更多的产品线、客户、渠道和区域进行多元化发展，并提供专业化的功能和服务，间接成本有所增加。

20世纪80年代，科学管理运动期间设计的标准成本系统不再能反映当时的经济状况。公司运营所需的关于订单、产品和客户盈利能力的信息是扭曲的，例如，传统的标准成本系统可能显示所有的客户都是盈利的，但现实的经济情况是，少数客户带来了150%～300%的利润，而不盈利的客户关系损失了50%～200%的利润。

作业成本法解决了标准成本系统中间接成本分配不准确的问题。它通过首先追溯使用组织共享资源执行的作业中的间接的、辅助性的成本，然后根据各项作业消耗的资源量将作业成本向下分配给不同的订单、产品和客户。管理者使用更准确的作业成本和盈利信息，对流程改进、订单接受和拒绝、定价和客户关系等作出更好的决策，以对产品和客户盈利能力进行持续性改善。

作业成本法陷阱

作业成本法尽管很有吸引力，但并没有被普遍接受。在对管理工具采用情况的一项年度调查中，作业成本法排在中下，采用率只有50%。对于一个能够让公司了解产品、流程、服务和客户等的相关成本和盈利能力的系统来说，这种低采用率令人匪夷所思。

由于作业成本法面临行为和组织阻力，尤其是将大多数组织成本视为可变的，并承认可能存在无利可图的客户，一些公司未能采用或干脆放弃采用作业成本法。但很多公司不采用作业成本法是理性的、公正的。正如开篇所述，作业成本系统构建成本高、维护复杂、很难调整。人们会质疑成本分配的准确性，因为这种分配是基于个人对其各项作业时间占比的主观估计。除了员工对作业时间分配的记忆误差，事前知道这些数据用途的员工也可能会有意歪曲事实或谎报结果。因此，运营、销售和市场等部门的管理者质疑的是作业成本系统估计成本和盈利能力的准确性，而不是改善效率低下的流程，转化无利可图的产品和客户，以及处理大量过剩产能。

许多管理者还担心，作业成本系统中存在大量的作业，但系统在捕捉实际操作的复杂程度时不够精确和细致。例如，考虑一项向客户运输货物的作业，公司可能不希望假设每个订单的运输成本相同，而希望确认整车运输、拼车运输、隔夜运输或商业承运人运输的成本差异。此外，运输订单可能需要人工或电子输入，可能是标准业务或加急业务。考虑到不同运输安排所需资源的巨大差异，可能需要向系统中添加新的作业，从而进一步提高其复杂性。当员工必须重新接受调查，并被要求估计更广泛和更复杂的一系列作业的时间时，成本分配通常会变得更加主观和不准确。

此外，当作业成本系统的设计者拓展作业范围以反映所执行作业的更多细节时，对用于存储和处理数据的计算机模型能力的需求会非线性地上升。例如，2年内，某公司整个企业范围内的作业成本模型中每月包括150项作业，要将成本分配到产品、最小存货单位（SKU）和客户等60万个成本项目中去，对超过20亿个项目的数据进行估计、计算和存储。这导致许多作业成本系统超出了通用电子表格工具（如Excel，甚至许多商业作业成本软件包）的容量。假设将需要处理的数据集中起来，系统处理1个月的数据仍需要几天时间。

由于将传统的作业成本模型拓展应用于企业范围存在困难，公司经常为不能相互连接的单个设施、部门和业务构建孤立的作业成本模型，或只能为产品和客户分别建立没有联系的单独模型。由于存在大量独立的跨部门模型，公司无法对成本和盈利能力形成整体视角。改进是渐进式的和局部的，孤立的作业成本模型所带来的好处并不能证明其高维护和运行成本是合理的。

估计和数据处理对于大多数作业成本法实施者来说显然是困难的。但是一个更加微妙和严重的问题源自采访和调查流程本身。当人们估计自己在一系列作业上花费了多少时间时，他们报告的时间占比合计总是100%，很少有人会记录下自己的空闲时间占比。因此，几乎所有作业成本系统都是假定在满负荷工作的情况下计算成本动因率的。但在实际产能下运营很少遵循假设。作业成本动因率应按实际产能计算，而不是按实际利用产能计算。

综上所述，传统作业成本法在实施中面临以下问题：

·采访和调查流程耗时且成本高昂。

·作业成本模型的数据具有主观性，难以验证。

·数据的存储、处理和报告成本较高。

·大多数作业成本模型都是局部的，未能从整体上反映企业范围内的盈利机会。

·作业成本模型不易更新以适应不断变化的环境。

·当忽略了闲置产能的潜力时，该模型在理论上是不正确的。

时间驱动作业成本法：

一种简洁且更精确的方法

现在已经有了解决传统作业成本法上述问题的方法。我们设计、测试并实施了一种新的方法——时间驱动作业成本法（time-driven activity-based costing，TDABC）。正如我们将要展示的，TDABC是难得的“免费的午餐”：它比传统的作业成本法更简洁、成本更低、更强大。

TDABC简化了成本计算流程，在将资源成本分配给成本对象（订单、产品和客户）之前，不需要采访和调查员工。新的TDABC模型使用一个简洁的框架，只需要进行两组简单的估计即可直接将资源成本分配给成本对象。

第一步，计算供应资源产能的成本。例如，考虑一个处理客户订单的部门或流程。在第一步中，TDABC模型计算提供给该部门或流程的所有资源（包括人员、监督、租用空间、设备和技术）的总成本，用这个总成本除以产能，即实际执行工作的该部门员工的可用时间，从而得到产能成本率。

第二步，估计每个成本对象需要的资源产能（通常是时间），根据产能成本率将部门资源成本分配给成本对象。仍以上述客户订单处理部门为例，TDABC模型只需要估计处理特定客户订单所需的时间。TDABC并不假设所有的客户订单都相同，它允许根据特定订单（如人工或自动输入订单、加急订单、国际订单、易碎或危险货物订单，或者来自无信用记录的新客户的订单）的具体需求来调整估计时间。TDABC模型会模拟整个企业中执行工作的实际流程，因此，可以比传统作业成本法捕捉到更多的变化和复杂性，而不会对数据估计、存储或处理能力产生爆炸式的需求。相比于不准确的传统作业成本法，公司使用TDABC可以更好地面对复杂的业务。

小结

从20世纪80年代中期开始，作业成本法使管理者认识到并不是所有的收入都是有益的收入，也不是所有的客户都是盈利的客户。然而，实施和维护传统作业成本法系统的困难阻碍了它成为有效、及时和前沿的管理工具。TDABC克服了这些困难，并具有以下优点：

√更容易和更快捷地建立一个准确的模型。

√能够很好地整合ERP和CRM系统提供的数据（这使得系统更动态化，减少人工需求）。

√根据订单、流程、供应商和客户的具体特征来为业务和订单分配成本。

√能够按月获取最近经营的经济效益。

√提供流程效率和产能利用率的可视性。

√预测资源需求，允许公司根据预测的订单数量和复杂性估计资源产能。

√模型可以通过企业的应用软件和数据库轻松地扩展应用到企业范围。

√快速和廉价的模型维护。

√提供详细信息，帮助用户确定问题的根本原因。

√可以用于客户、产品、渠道、细分、流程较为复杂及有着大量的人员和资本支出的任何行业的公司。