来源：市场资讯
华夏时报记者黄海婷 胡梦然 深圳报道
近日，广州遇见小面餐饮股份有限公司（02408.HK，下称“遇见小面”）交出上市后第二份中报。数据显示，上半年公司同店订单平均消费额由上年同期的31.3元降至27.7元，同比再降11.5%。自2022年至今，直营门店客单价从36.2元滑落至28.6元，四年累计降幅已达21%。
这不是一次应激性促销，而是一场历时四年的价格策略实验。反常的是，降价并未拖垮业绩。上半年遇见小面收入9.39亿元，同比增长33.6%；期内利润6326万元，同比大增51.2%；同店单店日均订单量从372单升至401单，涨幅7.8%。
订单的增长并非仅存于报表数字之中。《华夏时报》记者近期走访广深两地多家遇见小面门店发现，工作日晚间六点半前后，部分社区店及街边店上座率可达八成，外卖取餐架上的订单络绎不绝。门店员工告诉记者，附近写字楼白领和居民是常客，“价格下来以后，回头客明显多了”。销售端的回暖印证了降价策略对客流的直接撬动作用。
然而，单店的红火景象能否抵消全行业成本上涨的压力，仍是未知数。在业内普遍承受食材、人工、租金压力之际，遇见小面的持续降价与利润增长构成一组罕见组合。这一策略的本质是什么？在长期主义视角下，这套“放弃单笔交易高利润、以平价锚定大众刚需心智”的打法，能否成为中式快餐跨越规模鸿沟的解法？《华夏时报》记者深度对话多位行业专家，拆解这场实验的真实成色。
固定成本如何被订单摊薄
降价的核心逻辑并非简单让利，而是撬动订单密度，从而摊薄单店固定成本。国际资深投资银行家、汇生国际资本总裁黄立冲向《华夏时报》记者分析称：“以价换量可以是一段时期非常有效的战略，但不能成为永久的增长公式。真正能够长期持续的不是降价，而是‘低价背后的成本领先’。”
从数据看，遇见小面的降价正在产生预期中的杠杆效应。2026年上半年同店日均订单同比增长7.8%，结合客单价下降11.5%计算，单店日均营收大致维持在持平略增状态。凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳对《华夏时报》记者表示：“遇见小面的业绩数据基本验证了‘以价换量’的可行性，其作为中短期策略可以立竿见影。”订单量的攀升意味着单店固定成本被更多订单分摊——这是“分母端”的摊薄逻辑。而在这之外，遇见小面还在“分子端”同步发力。
订单密度提升带来的边际效应，在运营层面体现得更为直接。黄立冲向记者揭示了其中的杠杆原理：“一间店已经租下来了，厨房也已经开了，店长和员工也已上班，多卖第400碗面的边际成本远远低于前100碗。所以真正需要盯的不是客单价，而是每平方米每天产生多少订单，每个员工每天处理多少订单。”如果说订单增长是“分母端”的摊薄，那么固定成本本身的削减则是“分子端”的优化。记者在走访中了解到，遇见小面近期调整了选址策略，将部分门店从核心商圈向街边及近郊延伸，门店面积更紧凑，物业租金随之下降。这一“一增一减”之间，单店固定成本率得到有效压缩。
林岳在肯定短期成效的同时，也提示了潜在边界。林岳告诉记者，同店日均订单数据显示近三年客流的增长并非线性，“在获客增量不能保证的前提下，利润降低会导致试错空间极小，一旦门店扩张放缓，供应链效率不能出效益，则会陷入进退两难的境地。”
食材成本占比下探的逻辑
在餐厅运营中，食材成本是最难压缩的刚性支出之一。然而，遇见小面的中报数据却呈现出一条积极的下行曲线。2025年，公司原材料及耗材成本占收入比例已从上一年的34.3%下降至32.4%。虽然记者未能从其公开披露中直接回溯2022年的精确占比，但从34.3%降至32.4%的优化幅度，叠加门店总量从400余家跃升至550家的规模跨越，足以窥见供应链端释放出的利润空间。
这不是原材料市场降价带来的被动红利。根据国家统计局数据，2026年6月全国食品价格同比下降1.6%，食品烟酒及在外餐饮类别同比亦下降0.8%，食材端确有一定周期性回落，但这并非成本优化的主因。那么，真正的引擎究竟是什么？答案指向了主动管理下的规模效应。
黄立冲向《华夏时报》记者拆解了背后的主动管理逻辑：“如果一家企业每降一块钱，利润就少一块钱，那是价格战；但如果采购成本下降0.5元、人效提高0.3元、租金和总部摊薄0.3元，然后拿其中0.6元给消费者，公司还剩0.5元，这就叫规模经济。”在其列举的多个杠杆中，供应链端的标准化被业界视为最具确定性的降本路径。
林岳进一步向记者解释了这一机制的具体实现方式。“遇见小面通过中央厨房实现酱料、浇头、调料等标准化生产，预制食材极大地压缩了成本。未来主要看门店规模及供应链的变化。”这意味着，目前的成本优化仅仅是规模效应的初步兑现，若门店总量能继续向千店规模靠近，供应链端的成本优势仍有质变空间。
550家店的护城河之问
门店数量增长是遇见小面另一条主线。截至2026年6月30日，公司餐厅总数达550家，较上年同期增长31.9%。但供应链的规模效应必须以持续的店面扩张为前提，而扩张本身又面临模型复制的严峻考验——这正是550家门店是否构成护城河的核心争议所在。
“不是。550家门店是规模，但还不能自动等于护城河。”黄立冲向《华夏时报》记者直言，“资本市场很容易犯一个错误，把‘门店数量’当成‘竞争壁垒’。门店本身是结果，不是护城河。真正的护城河应该是：我开第600家、第800家、第1000家店的时候，采购成本继续下降，人效没有下降，新店回收期没有明显拉长，老店也没有被新店分流。”
林岳认为：“五百多家门店还不足以形成品牌护城河，而且中式面馆市场高度分散，遇见小面的市场份额仅仅是0.5%左右。从最新数据看，同店日均订单有所改善，但客单价下滑，说明单店的盈利模型尚未固定成形。”面对这一未完成的答卷，遇见小面正在从门店形态层面寻求破题。
《华夏时报》记者在走访中发现，遇见小面正在加速推进选址策略的变阵。相比早期聚焦核心商圈购物中心，近年新店逐渐向街边、社区和近郊延伸。在深圳龙华区一家街边店，记者看到门店面积约为早期商场店的七成，座位布局更紧凑，晚市翻台节奏较快。附近居民向记者表示，“这里开了快一年，价格比商场里便宜，带孩子来吃很方便。”这种租金成本更低、消费频次更高的小店模型，正成为其验证跨区域扩张能力的新支点。
但下沉和跨区域扩张的挑战同样显著。林岳对《华夏时报》记者表示：“目前大量门店集中于广东省和高线城市，下沉市场面临的对手更多，能否打开局面还有待观望。另外，直营门店占比较高，说明加盟体系的建设仍有待完善。”
黄立冲则为遇见小面的下一阶段划出一道清晰的门槛：“550家意味着已经跨过‘证明能连锁化’的门槛，但还没有跨过‘证明能全国化’的门槛。资本市场下一步一定会从‘看开了多少店’，转向‘看新店质量’——新店12个月回收期、成熟店ROIC、新老门店相互蚕食率，以及不同城市层级的同店销售。”
从36.2元到28.6元，从331单到401单，从区域性品牌到550家门店——遇见小面的四年降价实验，本质上是一场从追求“单客利润”到追求“规模效应”的商业模式切换。
但切换远未完成，其最终走向不仅取决于企业自身的运营能力，更与整个餐饮行业正在经历的结构性变局深度交织。黄立冲判断这一轮餐饮降价潮“七分结构性，三分周期性”，高性价比将长期存在，但无限降价不可持续。林岳则强调，“降价潮是行业结构性的变革，是在推动餐饮企业加速转型，即提升经营效率、精细化管理、关注单店盈利模型。”
对于遇见小面而言，下半场的关键变量已经清晰：供应链成本能否在突破千店门槛时继续优化、以小店模型为代表的新业态在不同城市层级能否稳定复制、加盟体系能否承接下一阶段扩张。正如黄立冲向《华夏时报》记者所言，“未来资本市场可能不再特别奖励一家餐厅开在最贵的商场，而更愿意奖励一家企业能够在一个100平方米的街边店里，以更低投入创造更高现金回报。”
这是遇见小面的考题，也是整个中式快餐行业在“后消费升级时代”正在作答的同一张试卷。实验仍在路上，而市场的评判重心已从开店速度转向单店质量与可持续能力。
责任编辑：徐芸茜 主编：公培佳
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