本文来自微信公众号“空间秘探”，作者：武爽。
近期，全球酒店集团排名第23位的恭胜与排名第33位的丽呈达成战略合作，围绕云绯、云宽、开蔓三大品牌展开深度合作，首批合作酒店规模达100家，未来双方还会共同打造丽呈云绯、丽呈云宽、丽呈开蔓等三大联合品牌。两个“千店集团”为啥要联手共作品牌，这种“共创品牌”是真的有用？还是商业噱头？
全球排名23和33的酒店集团要合作
近期，丽呈集团与恭胜酒店集团在上海举行合作签约仪式，双方正式达成战略合作。此次合作围绕云绯、云宽、开蔓三大品牌展开，首批合作酒店规模达到100家。未来，双方还将共同打造“丽呈云绯”“丽呈云宽”“丽呈开蔓”三大联合品牌。
从双方的体量来看，这并不是一次小规模的品牌合作。
丽呈是携程旗下酒店数字化经营服务商。2018年成立以来，已经有超过1000家酒店开业，客房数超过11万间，覆盖全国330多个城市，会员数量超过3500万。
恭胜则是一家成立于2007年的老牌酒店集团，目前已经在全国190多个城市布局超过1200家门店、5万间客房，个人会员量超过1000万。旗下拥有云绯、云绯国际、云宽等11大品牌矩阵，连续11年进入“中国饭店集团60强”，并在《HOTELS》2025年全球酒店集团排名中位列第23位。
此次合作的核心方式也比较明确：恭胜旗下云绯、云宽、开蔓三大品牌将加入“丽之呈联盟”，但品牌仍保留自主运营权。同时，三大品牌将接入丽呈平台的流量、收益管理、供应链、技术系统和运营指导五大板块赋能。
说白了就是牌子还是恭胜的，店还是恭胜的人在管，但流量、系统、数据和一部分经营工具，开始接入丽呈的平台，组合成“丽呈数字化经营解决方案 + 恭胜本地化线下运营团队”的方案。除此之外，双方还将打通会员体系。丽呈3500万+联盟会员与恭胜千万级会员将形成共享和导流，进一步扩大三大品牌的获客范围。
从品牌布局来看，这次合作也不是三个品牌简单换个名字，“丽呈云绯”“丽呈云宽”“丽呈开蔓”三大联合品牌定位并不重合，基本覆盖了中端到中高端的主要商旅需求，也对应了不同的物业和投资需求。
其中，“丽呈云绯”主要是切入商务市场，定位中档商务酒店，强调睡眠、沐浴、办公等核心住宿体验，同时控制公区和非必要配置，单房改造成本最低可至0.3万元。“丽呈云绯”还有一个产品线叫“丽呈云绯国际”，则中高端商务延伸，在客房面积、餐饮、会议、健身和服务配置上进一步升级，存量改造单房成本约0.3万至6万元。两者的共同点，是在控制投资成本的基础上，满足不同层级商务客群的住宿需求。
丽呈云宽则定位中高端生活方式酒店，把重点放在睡眠、隔音、智能化和空间体验上，面向30至45岁的新中产商旅人群，标准化产品毛坯单房造价约10万元。“丽呈开蔓”则是一套更加完整的产品矩阵，覆盖开蔓酒店、开蔓雅居、开蔓铂金、开蔓别院等不同产品线，坚持“一店一开蔓”，将标准化管理与属地化特色有机融合，打造兼具品牌统一性与在地文化特色的差异化产品，对应不同物业类型和投资需求。
也就是说，恭胜拿出来的是一组已经形成差异化定位的品牌；丽呈提供的则是一套平台型能力。双方希望通过这次合作，把三大品牌原本的品牌特色、线下运营能力，与丽呈的数字化、流量和平台资源结合起来，并进一步推动品牌全国扩张。
两个“千店集团”为啥要牵手
签约仪式上，两家都亮出了“千店俱乐部”的会员身份，两个全球酒店50强的酒店集团，为啥要联手，共同做品牌？空间秘探认为，要理解这场合作的逻辑，得先看清楚两家各自手里有什么牌。
在之前的《全球酒店50强，藏着另类中国“隐形冠军”》一文中，空间秘探就已经梳理了恭胜酒店集团的发展史，它的前身，是2007年成立的99旅馆连锁，从杭州火车东站附近的一家99旅馆连锁酒店起步，主打一个“平价”，99，想住就住。
99旅馆的品牌定位也很清晰：比经济型酒店下延的平价酒店品牌，从创立之初就立足于“百元酒店”市场，在过往的媒体报道中，99旅馆CEO赵利也称，“我们与目前主流的经济型酒店是有差别的，也不是合住的青年旅舍，而是专注于平价消费市场的平价酒店。”
其门店主要集中在三、四线城市、县域及乡镇，同时兼顾部分二、三线城市和边贸、中西部旅游城市。相比一、二线城市的密集红海，三、四线城市单体酒店连锁化程度低，99旅馆通过下沉市场，填补了当地平价酒店的空白。这种独特的定位，让其避开了汉庭、7天、如家等头部经济型酒店的锋芒，靠“平价连锁”的模式一路狂奔。
品牌数量也在不断增加，2014年推出第一个经济型酒店品牌99优选、2016年推出第二个经济型品牌99新标，2017年推出旗下第四个品牌也是第一个公寓品牌艾陌公寓，2018年青季酒店问世。到了2020年，恭胜酒店集团开始“向上探索”，推出了第一个中档酒店品牌“云宽”，以及第三个经济型品牌青季酒店MINI。2021年推出第二中档酒店品牌“云绯”，是个“非标”品牌，主打“千店千面”。2022年推出第四个经济型酒店品牌“艾陌酒店”，主打社交的经济型非标翻牌品牌。2023年推出联盟品牌“开蔓”，如今已经有11个品牌。
但从品牌类型来看，有着很浓厚的“经济型基因”。11个品牌里，经济型占了绝大多数，99优选、99新标、青季、青季MINI、艾陌……真正能进入中档赛道的只有云绯和云宽。而且这两个品牌的独立门店数量在公开资料里查不到，被含在1200家的整体数据中，具体占比多少，外界不得而知。这或许也是云绯、云宽作为与丽呈合作共创品牌的重要原因。
更大的挑战来自外部，酒店行业头部集中度持续走高，前10强集团客房数占比已接近60%。锦江、华住、首旅稳坐头部，向下沉市场的渗透也在加速，7天、汉庭、如家在三、四线城市的布局密度逐年提升，再加上近年来成长起来的区域酒管们，恭胜在下沉市场的竞争对手越来越多。
还有从投资人角度来看，除了品牌，优秀的技术运营、流量赋能、团队建设等都是其考量的关键因素，虽然恭胜在近二十年中已经建立了自己的会员体系和品牌标准，但其客群的活跃度、复购率、客单价与头部酒店集团还是存在结构性差异。自有线上渠道的预订转化能力相对有限，对外部OTA平台的流量依赖程度较高。但在OTA高昂的佣金下，如果还是靠“降价”来获得客源，显然不是最佳选项。对于恭胜来说，需要一个有流量、有技术、有品牌背书的平台，帮它突破现有困境。
再看丽呈，2018年成立，作为携程“亲儿子”，靠着携程的流量灌溉和数字化能力输出，一路高歌猛进，八年便干到千店。丽呈的强项在哪？技术、流量、数据、品牌背书……这些都是互联网公司的看家本领，它擅长的是把携程的流量带进来，用数字化系统进行运营管理。
但酒店业终究是“重”生意，有行业分析指出，丽呈的轻加盟模式更多是数据化支持，在酒店必须“做重”的管理运营上，丽呈更多依赖第三方酒管集团。工程怎么验收、服务标准怎么落地、店长怎么培训、客人投诉怎么处理……这些需要人盯人、店盯店干的脏活累活，丽呈不擅长，也缺团队。
简单说，丽呈擅长“引流”，但在“管店”这件事上，一直需要合作伙伴来补位。所以，丽呈需要的是一个能输出运营团队和管理能力的合作方。
这样来看，二者合作的逻辑就清楚了，一个有门店、有团队、有运营底盘，一个有流量、有技术、有品牌背书，二者是互补。恭胜把云绯、云宽、开蔓放进丽呈的联盟，要的是丽呈的流量、系统和品牌背书，帮助完成中档品牌的规模化扩张。丽呈把恭胜旗下三大品牌的运营地盘和线下团队拉进生态，补上自己“管店”能力这块短板的同时，也实现自身规模扩张。
共创品牌到底是噱头还是一门真生意
近年来，平台与酒管“共创品牌”的模式越来越多，问题也随之而来：这种模式到底有没有商业价值，还是资本故事里的又一个噱头？从丽呈近几年的动作来看，或许已经能够找到一些答案。
2018年，丽呈与東谷共创“丽呈東谷”时，東谷只有3家店。七年之后，東谷已经开业近50家、签约超过150家，从西南一隅一路进入上海、杭州甚至北京，并在发展的过程中孵化出了璞硯、凡里等独立品牌。
这至少说明，平台赋能并不是一个完全停留在概念层面的故事。因为如果平台提供的只是流量，3家酒店很难自然长到150家。真正支撑这种扩张的，显然还包括品牌共创、数字化能力、会员体系、渠道资源以及规模化运营能力等一系列平台能力。
类似的案例还有富士丽雅，2025年11月，富士丽雅宣布合作酒店突破100家，成为“丽之呈联盟”首个破百的合作伙伴，从双方合作到突破100家，不到两年。丽呈智旅的增长速度同样很快，2023年2月，丽呈智旅与丽呈开启战略合作，到2025年，丽呈智旅已经成为平台首个突破百店的联盟成员，合作酒店超过130家。
原因也很好理解，过去一家酒管公司想从10家做到100家，最难的未必是再找到90个项目，而是有没有能力同时管理90家酒店。会员体系、收益管理、PMS、CRS、营销、供应链等都要建设完善，还要面对携程、美团、抖音等渠道的“抢食”，对于一家规模有限的酒管公司来说，如果所有能力都自己从头建设，投入的资金、团队和时间成本都不低，而“共创品牌”的价值恰恰在这里。
在“共创品牌”模式下，平台把过去只有大型酒店集团才有能力搭建的一部分基础设施拆出来，提供给中小酒管。于是，一家只有三五十家店的酒管公司，也可以借助平台获得原本可能需要上百家甚至几百家酒店才能摊薄的技术、会员、渠道、营销和运营能力。
从这个角度看，平台与酒管共创品牌，并不是简单地多了一个流量入口，而是在一定程度上改变了中小酒管做大的成本结构。
但也必须看到，丽呈平台目前已经聚集20多个联盟品牌，真正跑出来的依然是少数，大部分品牌仍然停留在几十家规模，增长幅度不大，这也说明了平台不是“接入就能增长”。
平台能够提供工具和基础设施，却不能替酒管公司打仗。一个品牌最终能不能跑出来，依然取决于自身的定位、产品、运营能力、团队执行力以及对加盟商的管理能力。换句话说，平台更像一个放大器，而不是一台自动增长机器。本身有能力的酒管，接入平台以后可能跑得更快；但如果品牌自身缺乏竞争力，单纯增加流量和技术工具，也很难改变经营结果。
但这种“共创品牌”模式也有几个问题需要注意：
一是流量优势，如何变成酒店经营端的利润优势？流量是互联网平台的优势，但对于一家已经拥有成熟运营能力的酒店集团来说，最不缺的就是“再接一个平台”，它真正缺的是平台能不能带来过去自己做不到的增量，比如说一家成熟酒管，在接入丽呈之后，能够进一步降低经营成本、提高会员价值、改善收益管理，同时保持自己的品牌和运营自主权，那么这套模式就真正成立了。
反过来，如果一年、两年之后，合作成果仍然主要停留在“联合品牌落地”“会员互通”“资源共享”，那么行业就要重新审视所谓的“平台赋能”。说到底，酒店行业不缺战略合作，缺的是合作之后的利润增长。
二是规模增长不等于经营质量增长。東谷从3家做到签约150多家，富士丽雅不到两年突破100家，丽呈智旅超过130家，这些结果说明平台确实有能力帮助部分酒管突破规模瓶颈。但酒店行业最终拼的从来不只是规模，签约100家和把100家酒店经营好，是两回事。
一个品牌能不能从几十家走到几百家，最终还是要回到酒店本身。有没有足够清晰的定位，有没有能够持续复制的产品，有没有稳定的运营团队，有没有足够强的加盟能力，这些才是决定品牌能不能持续增长的核心。所以，不是所有的“共创品牌”都能发展的很好。
三是合作“权力”边界。艺龙酒店科技收购美豪四年后整体签约规模突破1300家，翻了近四倍，这是美豪是艺龙酒店科技内部非常重要的品牌资产，双方的利益绑定程度更深。“共创品牌”模式，是两个相对独立的成熟主体在共同做一个品牌，谁负责经营，谁负责赋能？
流量怎么分，会员数据归谁，联合品牌的开发标准和投资决策谁说了算，这些问题在合作蜜月期不会爆发，但一旦遇到经营压力，就可能成为矛盾导火索。OTA平台既是裁判员又是运动员的双重角色冲突，行业里讨论了很久，至今没有完美答案。
这类合作最理想的状态，或许并不是谁吃掉谁。而是形成一个清晰的分工：酒管集团“把酒店经营好”，平台负责“让酒店经营得更聪明”，前者是线下能力，后者是平台能力，两者如果边界清楚，才可能形成1+1>2。
回到最初的问题，这种“共创品牌”有用，但不是万能药。对于有运营能力、缺流量和技术的酒管公司，OTA平台确实能帮它们突破瓶颈、实现快速扩张，对于有流量和技术、缺运营底盘的平台，收编酒管公司也是补齐短板的现实路径。但有用不等于人人都能成，想要成功，还得自己足够“硬”，合作伙伴足够“强”。未来行业真正值得关注的，可能不是还有多少平台会去“共创”多少品牌，而是这些合作最终能留下多少真正有竞争力的酒店品牌。
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