英国连锁超市巨头Iceland Foods在自家官网的“我们的故事”页面，回顾了一段被视为“黑暗时代”的往事。这家在全英拥有900多家门店的企业，用2001至2005年间的亲身经历，发布了一篇题为“当心管理顾问”的文章，把当年踩过的坑掰开揉碎讲给外界听。
文章用一个赛艇比赛的寓言开场：两支队伍A和B都全力备战，决赛当天A队以1英里优势获胜。输掉比赛的B队没有气馁，而是成立审计委员会，花了数周时间收集信息，想找出两队之间的差异。结论很快出来了：获胜的A队有7名桨手和1名队长，而B队恰好相反——1名桨手，7名队长。
发现问题后，B队管理层请来咨询公司做数据分析，对方给出的诊断是“队长与桨手的比例失衡”，开出的药方是“调整组织结构”。按照建议，B队被重组为1名桨手、4名队长、2名经理和1名高级总监的配置。咨询顾问还提议，如果桨手表现提升，可以考虑用非现金奖励和表彰制度来改善工作环境。
第二年比赛，B队以2英里差距再次落败
结果并不意外：第二年再战，B队输得更惨，差距拉大到2英里。管理层随后的操作堪称经典：以“桨手表现不佳”为由将其解雇，同时给在准备阶段展现“领导力”的队长、经理和高级总监发放了奖金，理由是这笔钱能激励他们找到更好的桨手。
故事还没完。咨询公司又做了一轮关于“裁员”的分析，结论是：战略没问题，团队动力没问题，裁员执行也没问题，唯一的问题是“使用的工具不达标”。于是B队开始设计新船，为了向股东展示财务和人事管理能力，还把划船业务外包到了印度。
从年赚8000万英镑到亏损，只用了不到一年
寓言之外，Iceland Foods的真实经历同样扎心。1999年公司还盈利8000万英镑（约合173亿日元），2001年迎来新任CEO比尔·格里姆齐，原管理层马尔科姆·沃克等人离任，公司随即陷入亏损，整个“黑暗时代”都没能翻身。直到2005年沃克回归，公司才重新恢复盈利。这篇文章，正是基于这4年“把公司搞得一团糟”的切肤之痛写出来的。
有意思的是，Hacker News上一位曾在大型咨询公司工作过的前顾问留言，给出了另一个视角。他说自己合作过的团队确实提供了不错的价值，工作内容之一是帮客户避免设计失误和责任缺失。他参与过涉及数十家供应商的超大型项目，很多客户缺乏协调大量工作的能力，在不少领域也缺少专业知识和经验。
这位前顾问还提到，一些大型工程和科技公司内部管理相当松散，“有名气不代表活儿一定干得好”，他甚至见过连安全标准都不达标的公司。在他看来，咨询顾问介入的价值在于替客户承担部分角色，尤其是那些监管严格、复杂度高的项目，确实需要特定领域有经验的人来把关——因为环境灾害或违规带来的设计失误，可能造成巨大损失。
一个寓言，两种解读
Iceland Foods用赛艇故事讽刺的，是咨询顾问那种“分析头头是道、落地一塌糊涂”的套路：把简单问题复杂化，用组织结构调整代替实际执行，出了问题先甩锅给一线员工，最后还能再收一笔“优化”咨询费。而那位前顾问的回应则提醒人们，咨询行业里也有认真做事的人，问题往往出在客户自身缺乏专业能力，或者双方对项目目标的理解根本不在一个频道上。
两种说法都有道理，也都不全面。对管理者来说，这个故事真正的价值或许不在于“要不要请咨询”，而在于：当外部顾问给出建议时，自己有没有能力判断这个建议是否靠谱。B队的问题从来不是“队长太多”，而是没人真正关心船怎么划得快——这一点，换多少咨询公司都解决不了。
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