作者｜汪海
今年6月，大润发和三只松鼠合作，在华东多家门店落地新鲜零食店中店。
三只松鼠把现炒坚果、短保烘焙、冷藏零食等商品放进商超专区，首批试点之后，双方还计划继续扩大合作门店。
新鲜零食玩家蒲妈妈，也在和区域商超紧密绑定，先后与浙江万客缘、西安成山农场等区域零售企业展开合作。8月初，湖北雅斯菱角湖万达店焕新开业，蒲妈妈的新鲜零食专区也同步进入门店。
相比普通的几排零食货架，这类专区面积更大，商品、陈列、烘焙和现场经营都更接近一间完整的新鲜零食店。
社区硬折扣玩家也在进入区域商超。福建冠派客与阜阳华联合作，把大牌硬折扣专区放进原有门店，将自身的折扣商品和选品方式嵌入社区超市。
三只松鼠、蒲妈妈、冠派客，做的生意不同，合作方式也不完全一样，但几个案例放在一起，可以看到一个变化：店中店又开始回到超市了。
店中店本身并不新鲜。过去的大卖场里，珠宝、服装、烘焙、熟食、餐饮档口，很多本就采用联营经营。
这一轮出现的变化，是走进超市里的企业开始从传统供应商、档口经营者，变成已经在跑出了一定规模的专业零售玩家。
前几年，生意一直
在从超市里往外走
过去几年，传统商超面对的一个现实，是原本属于自己的一块块生意，被越来越多专业店拿了出去。
水果店专门卖水果，酒类连锁专门卖酒，宠物店、美妆集合店、烘焙店，也都在把一个品类单独做成一家店。其中变化最明显的还是零食。
以前消费者在超市买零食，大多是顺手。买完菜、日用品，再从零食货架拿几包薯片、饼干。零食量贩起来以后，消费路径变了，几百平方米的门店里集中摆上上千个SKU，价格更直观，上新更快，消费者开始为了买零食，专门进一家零食店。
对传统超市来说，压力也由此出现。
图源：创新零售社
专业店拿走的，并不只是几款商品的销售额。它把超市里的一个部门，做成了一家完整的店。原来几十平方米的水果区，外面变成了一家水果店；原来几排零食货架，外面变成了一家几百平方米的零食量贩店。
前几年行业讨论传统商超时，常见的一种判断是，大而全的商超会不会被这些专业店一点点拆开。尤其是零食量贩高速扩张之后，不少区域商超已经明显感受到零食区客流和销售受到分流。
现在，双方的关系又往前走了一步。
一部分在商超外面成长起来的专业玩家，开始重新走进商超，而且带回来的已经不只是商品。
三只松鼠把新鲜零食模式先后带进汤猫子、鲜风生活和大润发；蒲妈妈进入万客缘、成山农场，今年8月又进入湖北雅斯；冠派客则把硬折扣商品和选品方式带进阜阳华联。
图源：小红书@6950693110
这些企业原本都可以选择继续在超市外面开自己的店，现在却开始把自己的经营方式装进另一家零售企业的门店。
过去在门外竞争，现在开始出现同店经营。
-02-
商超这一次，反应快了
如果把这些合作放回过去几年的商超调改里看，会发现传统商超面对新业态的速度在加快。
以前一个新业态冒出来，很多企业会先观察，安排团队看店，研究商品结构，再开会讨论能不能学。
零食量贩火了，就重新调整零食区；折扣店受到关注，再研究折扣商品；熟食做得好的企业出现了，又开始增加熟食面积。一套动作下来，少则半年，多则几年。
现在很多企业没有这么长的观察周期。
过去两年，大量区域商超都在持续调店。一家店改完，下一家继续改，商品结构、动线、生鲜、熟食、烘焙、零食，都要重新算账。经营者面对的问题也越来越具体。
以前会讨论“我们要不要做新鲜零食”，现在更可能直接问“这200平方米零食区销售不好，怎么改？”。以前讨论“硬折扣是不是未来”，现在要解决的是，“我手里有没有足够便宜、同时还能赚钱的商品？”
问题落到具体门店后，企业的选择也变多了。自己会做的，自己改；短时间做不好的，就找外面的人。
新鲜零食就是一个典型例子。现炒坚果什么时候炒，一天生产几轮；烘焙卖不掉怎么处理；短保商品怎么控制库存；商品多久上一次新；员工怎么排班；哪些商品负责引流，哪些商品负责毛利。这些工作看起来都发生在一个不大的区域里，背后却要一套完整的经营体系。
这也解释了为什么雅斯在菱角湖万达店焕新时，会直接引入蒲妈妈的新鲜零食专区。与其重新搭一套团队、找供应链、磨商品，让已经在做这门生意的人进来，是另一种解法。
类似的思路也出现在阜阳华联身上。它有自己的社区门店基础，冠派客有一套硬折扣商品和供应链，双方把各自已有的东西放到同一家店里，比从头做一个新的硬折扣业态要轻得多。
今天一些区域零售企业面对新业态，已经越来越少纠结“我要不要完全照着做一遍”，而是先算一笔更实际的账：这块区域，自己做和找别人一起做，哪种更划算。
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专业玩家也需要超市
这笔生意能够成立，另一边也得有需求。
对专业零售玩家来说，进入商超同样是一笔经营账。
一个品牌进入新城市，要重新找铺，位置、面积、租金、装修、人员、开业流量，每一项都要重新投入。尤其当门店数量从几十家往几百家走以后，好位置越来越难找，拓店速度也越来越依赖团队和资金。
这时候，传统商超手里的门店网络就派上了用场。
门店已经开在那里，周边消费者认识这家超市，会员、社区关系、客流基础也都已经形成。一家区域零售企业在当地经营十几年，可能已经有二三十家甚至更多门店，一个外来品牌自己重新铺出这样一张网络，需要很长时间。
蒲妈妈最近的合作路径也十分具有代表性。
图源：小红书@8429090260
它先进入浙江万客缘，又与西安成山农场合作，紧接着又随着湖北雅斯菱角湖万达店焕新进入武汉，据悉目前其还在与东北比优特接触。
从浙江到陕西，再到湖北、东北，蒲妈妈合作的都是已经在当地拥有门店和消费者基础的区域零售企业。
对于一个正在向外扩张的新鲜零食品牌来说，这和独立开店是两套完全不同的打法。
自己开一家店，要先找到一个铺位；进入一家成熟商超，面对的则是一个已经存在的消费场。
三只松鼠也是类似的路径。它先进入汤猫子、鲜风生活等区域商超测试店中店，再把这套模式带进大润发。如果模型能够跑通，后面扩大合作门店的速度，会比一家一家寻找独立铺位快得多。
所以双方能坐到一起，原因并不复杂。
商超有地方、有客流，专业玩家有商品、有做法。一个想把现有面积做得更好，一个想用更低成本进入新的门店和城市，双方都有自己的算盘。
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店中店回来以后
账还得慢慢算
门店开出来，只是第一步，最后能不能长期留下，还是要回到经营数据。
新专区刚开的时候，现炒、试吃、新商品和新的陈列方式，都可能让消费者停下来。三个月、半年以后，新鲜感过去，消费者最终还是看商品：价格有没有竞争力，东西好不好吃，更新够不够快，会不会重复购买。
图源：小红书@xuexueya_
再看双方怎么分钱。
商超给场地、给客流，专业玩家负责商品和经营。租金怎么算，扣点怎么算，人员谁出，损耗谁承担，促销费用谁来付，库存压在谁手里，这些都是后续经营中绕不开的问题。
一两家店可以慢慢磨，一旦复制到几十家，甚至上百家，管理难度就会上来。
还有一个问题，需要商超自己想清楚：到底哪些生意应该交给别人做？
零食做不好，可以引入专业团队；烘焙弱，也可以合作；熟食能联营，折扣专区也能找外部团队。
短期看，这些方式可以让老店更快增加新的商品和场景，但一家零售企业终究要有自己的基本盘。
商品、供应链、会员、门店运营，总得有几样牢牢抓在自己手里。
如果消费者最后记住了里面的零食品牌、烘焙品牌、熟食品牌，却越来越说不清这家超市本身有什么特点，商超也会面临新的问题。
所以今天看到的店中店合作，还需要一间一间店看结果。哪些业态适合放进来，哪些能力应该自己留着，不同企业会有不同答案。
“品类杀手型”业态快速扩张的这几年，传统商超承受了很大的分流压力。
水果被拿出去单独做，零食被拿出去单独做，酒水、烘焙、宠物，也都长出了自己的专业连锁。那时候行业讨论更多的是，传统商超会被这些专业店拿走多少生意。
但今天，大家都在面对同一个市场问题。因此，大家愿意坐在一起聊聊生意、聊聊合作。
这些专业玩家仍然在开自己的店，同时也开始把商品、供应链和经营方式放进别人的门店。
这类合作最终会铺开到什么程度，现在还很难判断，但传统商超面对新业态的处理方式，已经和几年前有所不同。
以前看到一个模式起来，先研究、后学习、再决定自己怎么做；现在一些经营者会直接坐下来谈：“这块生意你更擅长，我们能不能一起做？”
店中店重新回到超市之后，接下来真正要看的，是这些专区开过半年、一年以后，销售、利润和复购能不能支撑双方继续合作。
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