山姆最近动作频频。2026年夏天，这家仓储会员店巨头一口气宣布下半年六店齐开，还迎来了一位新到任的技术一把手。高调扩张的背后，是近半年来货架端承压、选品口碑遇冷的现实。
技术岗首次“量身定制”
7月29日，有行业媒体披露，叮咚买菜前CTO蒋旭于2025年3月离职，近期加盟山姆中国担任首席技术官。据市场人士称，山姆似乎为蒋旭量身打造了这个职位，这也是它入华三十年里，头一回被传出为一个人单独设立岗位。
在此之前，山姆的首席采购官一直掌握着商品差异化的命脉。但今年夏天到来前，这个位置的人已经走了。据2026年6月17日的媒体报道，执掌采购近九年的张青提交辞呈，6月底离任。同一时期，2013至2017年曾任首席采购官的老将Neil Maffey回归，出任代理首席采购官；沃尔玛（中国）投资有限公司发生工商变更，MUK SOOK YEE卸任法定代表人、董事长，由刘鹏接任。
高调宣发与隐秘换帅，或许只是山姆“亡羊补牢”的一种尝试。无论成功与否，短期内都不太会影响山姆1400亿的当前业绩。但纵观这半年的货架动态，从长期来看，山姆那份“不用看配料表”的确定性，却不断让人生疑。
货架先于人事“出事”
早在张青离任前，山姆的货架就已经先出了问题。2025年7月，低糖好丽友派等大众流通零食被摆上山姆货架，“山姆下架多款口碑商品上新好丽友”一度冲上热搜。
这之后情势急转直下。从2025年下半年到2026年夏天，冻干草莓被曝代工厂农残重金属超标、乌冬面里现蛆虫、武汉消费者投诉椰皇果肉发紫导致儿童腹泻。直到2026年6月15日，市场监管总局就一段时期以来多发的食品安全问题，对山姆进行行政约谈。
回头梳理山姆这半年在货架和人事上的动作，一条清晰的轨迹浮出水面：那份会员极度依赖的信任感，早被撕开了一道口子。要把它重新焊回货架，山姆还有很长的路。
一张用260元换取信任的契约
为什么中国中产每年愿意掏出260元甚至680元？在山姆给出的答案里，有约4000个SKU，有麻薯、瑞士卷、牛角包这些超级单品。如果仔细拆解它的商品名单，恰好对应零售业中消费者们常用的两个诉求：不用筛选与不用对比。瑞士卷、5kg装JJ级智利车厘子，是媒体口径下年销超20亿元的英雄单品。
也是在2025年，山姆正式交出了销售额突破1400亿元、同比增长40%的成绩单。支撑这个数字的是超过1070万名付费会员，山姆一个业态贡献了沃尔玛中国1958.62亿元业绩的三分之二。这一成绩，从侧面体现了会员对山姆的极度信任。
但这份信任，在扩张期很难被短期财务模型支持。260元买的不是便宜，是一份“不踩雷”的确定性，这也是沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静自己写进KPI体系里的那句“会籍数比销售额重要”。但她同时相信，山姆的百店计划终将全面释放。
在沃尔玛中国供应商大会上，朱晓静定下了一个“山姆标准”。她主推的理念是不向会员要利润，借着规模，山姆顺势要求与有研发能力的供应商共同研发新品，共同迭代山姆标准，抢占消费者心智。
有了1400亿的成绩单，山姆同期却暴露出另外一重矛盾——精选SKU、单品驱动以及天天平价。其中，山姆标准被定义为共同研发与迭代，这是一门手艺活，不是搬运。
多年对选品的坚守，为山姆聚拢了一批对品质有要求、愿意为合理的价格和品牌买单的消费者。他们是山姆锚定业绩、重塑增长的“基本盘”，也是山姆坚守信任的“源动力”。
正是这一“基本盘”的存在，纵使在零售行业竞争最激烈的时刻，山姆也没有因为规模，而放松对高品质的要求。在商品策略上，仓储会员店都讲究精简SKU，同时借高品质和高毛利的自有品牌商品满足会员需求；在体验革新上，全渠道购物的便利性刷新了消费者多维感官体验；在信任机制上，会员费从来不难“赚到”，无非是兼顾产品品质与深厚的本地洞察，去“真心换真心”。
被“百店计划”压垮的选品防线
复盘山姆的发展历程，不难发现2025年是山姆选品体系的转折点。这一年，朱晓静提出的“百店计划”需要速度，山姆的门店数从2018年底的23家增至2026年5月的63家，全国的云仓、前置仓约500个。
外界一度认为，选品塌方主要是张青的失误导致。显然，这一论断站不住脚。问题的关键在于战略的传导，也就是以朱晓静为代表的管理层对增速的强压，即如何在一年新开10家门店的扩张之下，实现对选品体系的强控制。
不妨看一下山姆原本的规矩，研发一款自有品牌的周期长达一年到一年半，以领先于行业的品控为核心竞争力，持续巩固和扩大市场份额。在狂飙时代，张青以及许多和她一样的采购，正深陷其中难以自拔。
从集团的战略来看，2024年下半年的财报电话会上，沃尔玛把战略重心锚定为增长、利润，具体的执行层面，包括增加付费会员数、增加销售额、向全渠道扩张等动作。
如今再看，这一做法却从侧面体现了山姆对原本选品周期的不自信。因为本质上来说，对于当时手握庞大云仓的山姆，开新店容易，但找到真正有潜力和差异化的商品，并能持续打磨却并不容易。这极其考验背后张青团队的选品眼光和供应链管理能力。
从结果上看，张青搭建的品控体系一方面本是为每年新增三五家门店的节奏设计的，另一方面在遇到一年新开10家店带来的庞大货架真空时，并没有坚守长达一年的研发周期，反倒是让品控标准被稀释、被妥协、被让位于时效和成本，显然跟这套松动的KPI有着很大的关系。
在KPI军令状的压力下，采购往往将更多的资源和精力投入到满足销售额涨幅30%和净利润增长10%的硬指标上，而忽视了严选背后的品质提升。
两大被忽视的内部矛盾
第一，山姆们忽视了愈演愈烈的内部矛盾。在激烈竞争中，压力山大的品牌往往掌控力会更强，这一点在过去一年山姆加码上新速度就能看出。一个产品摆上山姆的货架之前，必须同时满足几个条件：进货价最低、毛利率超过20%，以及市面上几乎没见过。
因此，强严选并不是支撑增长的必要条件，一旦与百店计划僵化，手握KPI的“采购诸侯”们就会投身新的品牌，他们是对市场水温变化最敏感的人。而对会员而言，赚到确定性的难度就更大了。一面是争不过好丽友、卫龙这类大众零食，货架加密下，好的单品就这么多；2025年7月山姆上架卫龙、好丽友、盼盼、徐福记、溜溜梅，遭到部分会员强烈反对。另一面，山姆高频上新带来的品质妥协，对会员来说，守卡的成本也在急剧增加。
山姆巨头们没有想到的是，一通操作猛如虎，非但没有带着采购赚钱，反而一批大众品牌成为货架上的常客，如何平衡KPI的内部矛盾，这是它们过去没有想到的难题。
第二，山姆们忽视了多元化带来的内耗。当同时追求毛利超过20%、供应稳定和上新速度最慢不能超过半年时，采购端转向成熟品牌几乎成了自然选择。这导致货架上的产品同质化严重，引入大众品牌供应链。
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