作者 | 一沈
一个爆品卖了 10 年，至今还是公司销量冠军；另一条产品线做到国内 TOP1，一年销量 10 万件却被亲手砍掉。
同一家公司，两个 TOP1，两种命运。
这家公司叫 tomtoc。很多国内消费者不一定熟悉它，但 MacBook、Switch 用户很可能见过它的电脑内胆包和游戏机保护包。
2016 年，tomtoc 从北美市场起步，电脑内胆包上线后迅速进入美国苹果电脑保护套畅销榜，几个月内成为北美最畅销的笔记本电脑包品牌，如今它已进入 60 多个国家、3000 多个零售点，全球用户超过 1000 万。
但比规模更让我们好奇的，是它做选择的方式。
为什么有的产品卖了十年，还在继续迭代；有的产品明明卖得很好，却决定不要了？
跟 tomtoc 团队聊完后，这篇文章，我们想借 3 个产品——卖了 10 年的电脑内胆包 A13、转败为胜的旅行背包 T66、被砍掉的 iPad壳，来探讨这家公司的选择。你会看到，会做爆品，是产品能力；知道什么爆品不该做，是战略能力。
01
一款产品卖10年：从自己想要到一群人想要
回到十几年前，tomtoc 的起步跟亚马逊息息相关。
但这并不是一个打开后台，寻找供需缺口，抓住“大类目机会”的创业故事，tomtoc 创始团队具有 IT 背景，也是重度数码爱好者，2012 年入局亚马逊，tomtoc 营销副总裁 Eve 回忆，在那个“遍地黄金”的年代，tomtoc 的成立却是因为不满足于开品卖货，而是想做一个品牌。
最初的机会藏在一个小需求里，电脑内胆包。
不知道你是否还记得，多年前购买电脑时，往往会送包，电脑是生产工具，包只是附件。但随着 MacBook 出现，电脑越来越贵重、越来越讲究工业设计，从办公用品变成了个人消费品，装电脑的包却还停留在办公用品时代，能用就行。
tomtoc 创始团队是那群对此不满的人，于是有了 A13 电脑内胆包，设计简洁，强调保护力，四角有专利加强结构，团队说有用户来反馈“从摩托车上飞出去，电脑却没摔坏”，产品上线后很快跑了出来，十年过去仍是公司销量 TOP1。
随后的爆品 Switch 保护包，几乎复刻了同一种逻辑。
市场上不是没有 Switch 保护包，但往往过于厚重。一台强调便携的游戏机，装进保护盒后却要占很大空间，本身就有些违和。
而 tomtoc 团队里有资深游戏玩家，早在 2017 年，团队就从亲身体验出发，做了更轻薄、同时保持保护力的包，其中还埋了许多游戏玩家才懂的细节，如独创九字扣，取下来后可变为手袋手绳，握持方式更自由。
乍一看，这几个产品故事很容易被总结成一句颇有“乔布斯色彩”的结论：不要迷信市场调研，相信产品直觉。但 Eve 却觉得不必神话这件事，比如在电脑内胆包之后，公司顺着往双肩包、单肩包外延，但不少产品也并没有走红。
我们觉得，这里的重点不是直觉，而是高质量的需求源。早期团队自己是用户，是正在被细小问题折磨的人，也长期生活在苹果用户、游戏玩家圈层里，用户直觉并不意味着 100% 击中需求，而是更早进入需求发生的现场。
说到这里，你有没有发现，tomtoc 早期生意，经常是伴随着一代代新设备长出来的，MacBook 兴起，它做电脑内胆包；Switch 火了，它做游戏机保护包。
那么，离开这些天然的设备抓手，过去形成的那套成功方法还能成立吗？
02
畅销的旅行包，前身是一个失败的健身包
tomtoc 做过一个失败的健身包。
最初的想法十分合理。写字楼里有大量下班健身的人。早上去公司要背电脑、水杯和日常用品；晚上去健身要带运动服、鞋子和装备。既然这些需求都发生在同一个人的一天里，为什么不做一个包，把上班和健身一起解决？
但产品上线之后，效果却不及预期。团队后来复盘，从功能上来说，笔记本电脑和汗湿的健身T 不适合出现在同一个包里，从外观上来说，健身和工作场景的需求也不同，揉在一起会拧巴。
退后一步来说，tomtoc 找到了标签，却没有找到需求。健身白领是一个人群标签，当然是存在的，但两个需求同时发生在一个人身上，不代表消费者希望它们由一个产品解决。当然了，也可能跟品牌基因有关，团队复盘道：“一个产品没有被卖起来，并不一定说寻遍世界找不到这样的人，而是在你的影响范围内可能没找到这样的人”。
但这件事没有止步于此。
这个包，有同事当旅行包，有同事装网球拍，由于“公司用过的人都说好”，tomtoc 没有放弃，而是重新思考需求定义，剔除了工作健身融合，保留大容量、方便整理等特点，把这款包重新放进一个场景：旅行。逻辑一下变得简单了：一个背包，也是一只行李箱。
传统双肩包往往只有上面一个开口，东西一多就要不断往深处掏。这款双肩包可以像行李箱一样完全打开，把衣服、电脑和旅行用品平铺进去。到了酒店，打开就能看见所有东西；移动时，它又不像行李箱一样容易受楼梯、石板路或复杂公共交通限制。
这个从健身包里“长”出来的结构，在 2021 年推向市场后，成为了 tomtoc 热销的旅行双肩包产品。此时一个变化发生了：数码设备退到了后面，场景走到了前面。
另一款跨国旅行斜挎包也类似，团队考虑的核心问题不是装哪一台数码设备，而是护照放哪里最顺手？欧洲旅行时用户担心信用卡盗刷，是否应该有防 RFID 卡位？AirPods 这种小东西如果扔进一个很深的袋子，每次都要掏半天，为什么不能把前袋故意做浅一点？
这些产品距离数码设备更远了，但 tomtoc 问问题的方法没变：一个具体的人，在一个具体场景里，到底哪里不舒服？
所以，数码设备只是一个容易被看见的需求锚点，真正需要寻找的，是设备背后的使用时刻。数码设备天然筛出了一群有共同需求的人，电脑多大、游戏机摇杆会不会被压、充电器和线怎么收纳……设备逼着产品设计变得非常具体。
而这种习惯一旦形成，即便设备消失，也可以被带到新的场景里。所以，tomtoc 真正可迁移的，不是“做数码周边”的能力，而是从真实使用场景反推产品的能力。
不过，产品方法可以迁移，原来的人群和流量却不会自动迁移，这是 tomtoc 在思考的新问题。
03
砍掉 iPad壳：学会“选择机会”
往前推几年，iPad 壳是 tomtoc 在国内表现最好的产品线之一。
它同样来自具体需求。那几年越来越多内容、网课和软件出现竖屏使用场景，但当时大量 iPad 壳仍围绕横屏设计，tomtoc 做了可以横竖屏切换的结构，又加入磁吸等设计。据团队透露，当时各型号加起来一年能卖约 10 万件，一度做到国内品类 TOP1，Papi酱还充当“自来水”进行了推荐。
但在 2024 年，tomtoc 决定把这条业务线整个砍掉。
原因很简单，iPad 壳体开发高度依赖精准开模，其研发逻辑与供应链体系，跟 tomtoc 核心的纺织包袋存在本质差异。即便过去团队在结构创新上投入了大量心血且取得突破，但从长远来看，品牌需要更加极致的聚焦，将创造力倾注在更具沉淀价值的核心品线中。
这件事有意思的点，不是 tomtoc 敢放弃销售额，而是它开始思考一个新问题。回看前十年，“敏锐”一直是 tomtoc 的优势。但同一种能力在不同阶段，价值不完全一样。“敏锐，会让你看到很多机会，但其实也在分散注意力”，团队说道。
创业初期，看见十个机会，意味着更可能抓住一个活下来，但在公司长大以后，看见十个机会，需要思考的是十个是否都要做。这背后是更深的考量，“每个人看到的只是你的一面，这是我们最大的困境”，Eve 说。
什么意思呢？
- 一个 Switch 用户认识的是：“哦，tomtoc，做 Switch 包那个。”
- 一个 MacBook 用户认识的是：“哦，tomtoc，电脑内胆包做得不错。”
当然了，并不是说 tomtoc 产品之间毫无积累。恰恰相反，在已经占住的位置上，复利相当明显。比如在电脑包大类里推出新品时，因为已有用户和品类认知，新产品起势往往更快。
但在品类复利之后，下一阶段更值得讨论的是品牌复利。也就是，即使今天做的是完全不同的产品，用户仍会因为是 tomtoc 做的，愿意多看一眼。
这需要 tomtoc 从一个个设备、场景和爆品背后，把共同价值找出来。我们常说，品牌共识可以分为产品共识和理念共识，分别指“什么是好的产品”和“什么是好的人生”。
tomtoc 可能隐约摸到了那个共同点。Switch 玩家、MacBook 用户、旅行者有什么共性？品牌想到了几个词：实用、品质、理性，踏实地好用。在采访中，Eve 感慨“每个人进到公司之后，不知不觉就变成了一种模样”，比如很多员工会自发购买电子设备，研究户外、运动、消费和品牌，讨论一个设计哪里好、一个产品为什么不好用。
一个公司的长大，某种程度上是在让一个人的判断变成一群人的共识。而要再往前一步，是让消费者也逐渐理解：为什么 tomtoc 总是这样做产品？
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