如果说AI是一场革命，大多数目光都投向了台前的明星——芯片、算法、大模型。但在聚光灯之外，还有一类公司正默默撑起这场革命的“骨架”。它们很少出现在头条，却是算力基础设施不可或缺的一环。庆虹电子（苏州）有限公司，就是其中之一。
庆虹电子（苏州）有限公司
高速连接器是AI服务器里面必不可少的核心部件，是算力机房的 “高速数据线接头”，保障海量 AI 数据快速、稳定传输。作为一家集产品研发、精密制造、销售服务于一体的高速连接解决方案供应商，庆虹电子从一家中小型创业公司起步，牢牢掌握了这项长期被国外企业垄断的核心技术，先后获得华为哈勃、比亚迪连续两轮战略投资，如今年营收正快速逼近数十亿元规模。其成长轨迹，几乎与AI算力产业的爆发实现了“同频共振”。
然而，增长越快，管理的裂缝就越容易被撕开。当业务链条日趋复杂、管理颗粒度不断细化，原有的系统逐渐力不从心，特别是数据散落在多个平台，难以打通，无法支撑实时、精细的经营决策。
面对这一难题，庆虹电子果断选择牵手用友YonSuite，开启了一场以“统一数智底座”为核心的全方位数智化转型。这不仅是一次系统的简单升级换代，更是一次从“经验驱动”到“数据驱动”的深层蜕变。
日前，在南京举办的2026全球商业创新大会上，笔者专访了庆虹电子（苏州）有限公司CFO刘洪玉，他以独特的“CFO+CIO”双重视角，深度解码了这场数智化变革背后的战略思考与实践路径。
01.
成长烦恼，
一场被增长倒逼的数智化转型
身处AI算力投资的最前沿，庆虹电子的业务横跨数据中心、车载高速连接器、互联网算力中心及半导体等多个领域。“公司曾经历过一年数倍、甚至高达50%-100%的爆发式增长。”刘洪玉坦言，当“快”成为常态，旧有管理体系开始“捉襟见肘”：
庆虹电子CFO刘洪玉
一是，系统林立却彼此隔绝。原有的ERP、自研MES、WMS、老旧的PLM各自为政，数据无法有效贯通，形成了“信息孤岛”式的拉扯。
二是，大量关键环节仍依赖线下操作。手工排产、线下对账、付款申请，这些低效流程不仅拖慢了响应速度，也让管理的透明度大打折扣。
三是，成本核算的颗粒度远远不够。面对多BOM版本并存、边角料回收、模具管理等复杂场景，现有系统根本无法还原产品的真实成本，更别提支撑精细化经营。
四是，数据的标准化与规范化严重不足。主数据管理能力薄弱，分析结果与前端业务脱节，导致即便想引入AI工具，也因底层数据质量不达标而“寸步难行”。
这几个问题最终汇成一道无形的“天花板”，挡在了庆虹电子继续高速增长的路上。
如何破局？刘洪玉给出的答案是从底层重构数据体系。
当企业规模达到一定程度后，对事业部的考核、对项目的核算、对人的评价变得至关重要。“你必须把整个经营管理的核算到位，要能从各个维度去评价一个事业部、一个部门、一个项目。”而这一切，传统的、散落在各个系统中的工具已无能为力。这并非外部压力，而是来自企业高速增长的“内生性”需求。
基于此，选型的方向也随之明确。刘洪玉敏锐地指出，未来的方向一定是“统一的数智底座”。 他用“水管”与“蓄水池”打了个生动的比方：传统ERP就像一根单向水管，数据就像水按顺序流过；而YonSuite更像一个大型蓄水池，所有数据汇聚于此。只要给每滴水打上正确的“身份标签”，就能随时提取、任意组合，快速转化为财务语言或反向拉通业务。“任何一个数据最终必须是要反向作用到业务上才能创造价值。不然这个数据是死的，本身不会创造价值。”
除了技术架构的前瞻性，刘洪玉还强调了另一个重要因素，即对国产软件的信心。“在中国，我们在应用研究上比欧美企业会更快地去适应AI浪潮,国产软件能更快地适应中国企业的发展需求。”
也正因此，庆虹电子选择YonSuite，既是破解当下管理瓶颈的务实之举，更是为迎接未来AI时代所做的战略性布局。
02.
一单到底，
让五条价值流汇入同一数据管道
“一单到底”是庆虹电子转型的核心目标。在刘洪玉的构想中，它并非一条简单的从线索到回款的业务线，而是一个贯穿企业全生命周期的价值网络，涵盖五条核心价值流。
第一条是客户价值创造线，从线索获取到订单交付，为客户创造价值；第二条是投资回报线，从产线投资到设备EOL处置，确保每一笔投入都有清晰的回报；第三条是人才流转线，从人才引进到考核激励，用数据支撑人的评价与发展；第四条是资金流转线，从资金投入到回款入账，确保现金流健康；第五条是物资流转线，从原材料采购到成品发货，实现物料的全程可追溯。这五条线，覆盖了庆虹电子从客户到员工、从投入到产出的全部经营活动。
“这五条线本质上都在一条管道里跑。”刘洪玉说。YonSuite要做的，就是把这根“管道”建起来。关键在于给每一笔数据配上可识别的“身份标识”，YonSuite的事项会计体系正是这套机制的技术载体，让数据从诞生之初就被赋予完整的“身份档案”。
这根“管道”的关键中枢，是以YonSuite为业财一体化的核心平台，贯通PLM、WMS、SRM、MOM/MES等周边系统，从而构建起“研发—销售—计划—采购—生产—库存—成本—财务—税务”的端到端业务闭环。在这个闭环之上，庆虹电子重点建立了成本中心、订单及实际成本、分项成本和成本模拟体系，让每一笔数据都能沿着管道有序流动，最终转化为可追溯、可分析的经营信息。
这套机制在实际业务中如何运转呢？我们不妨以一个真实的客户订单为例。
某数据中心客户向庆虹电子提出一款新型高速连接器的定制需求。由于产品高度非标，客户同时给出三种技术方案，研发团队需要配合全部测试。在这个阶段，研发数据就开始被打上“身份标识”，客户项目编号、产品型号、BOM版本等信息由PLM统一管理，并自动同步至YonSuite，随后经由YonSuite分发至WMS、SRM、MOM等周边系统，实现从研发到制造的数据贯通。
研发数据带着“身份标识”进入系统后，计划与供应链环节开始接力。这个客户订单属于MTO模式，YonSuite的计划模块接收到销售预测后，自动运行MRP运算，结合客户维度、产品维度、BOM层级进行齐套和缺料模拟。系统识别出某款关键物料存在供应风险，立即生成采购申请，并通过采购云向供应商发出预警。计划人员不再凭经验“猜”缺料，而是依据平台科学的计算，能提前识别风险，订单交付保障能力由此提升。
同样，这一环节中产生的采购订单、到货单、入库单，都继承了最初那个客户项目的“身份标签”。与此同时，采购环节也在这一管道中同步运转。生产物料、VMI、资产、MRO等采购模式各有不同，YonSuite打通了从采购申请到付款的全流程，采购价格和配额得到有效管控，供应商协同效率大幅提升。
物料带着标签进入生产环节后，成本核算开始发挥关键作用。庆虹电子的产品BOM大多8到9层，复杂产品子件可达数千个，传统方式根本无法自动进行多层成本还原。现在，YonSuite将核算下沉到每一个生产订单，从成本中心费用归集到工时分配，再到产品成本卷积，最后形成分项成本，自动穿透多层BOM还原到底层原材料。材料、人工、制造费用各是多少，一目了然。
在实际操作中，庆虹电子更进一步采用了标准成本与实际成本双轨并行的模式。标准成本用于“找差异”，通过与实际成本的对比，定位生产过程中的异常环节，为改进提供方向；实际成本用于“算准”，真实反映每个生产订单的资源消耗。两者相辅相成，让成本管理从“事后核算”前移到“事中控制和事前测算”。
这种精细化的思路延伸到具体场景中，一个生动的例子是冲压边角料的管理。冲压环节会产生大量金属废料，本身有价值，但在传统模式下要么被忽略，要么被粗略估算。YonSuite中的“废料回收单”和“形态转换单”将废料与具体生产订单关联。一个小小的边角料，折射出的是成本核算从“粗放”到“精细”的跨越。
除了常规成本，特殊制造成本同样得到了精细化管理。委外加工超损、返修拆卸、联副产品分摊、设备折旧分配等核算难题，YonSuite都建立了相应的机制，让原本模糊的成本变得清晰可追溯。这套成本体系带来的价值是多维度的：多层BOM自动穿透到底层原材料，支持多维度成本和毛利分析，为报价、降本、产品决策提供依据；同时，分项成本满足了IPO、审计、税务核查的要求，让企业在合规层面也有了底气。
产品下线后，进入销售履约环节。庆虹电子的销售业务涵盖正常销售、寄售、模具费、维修、样品等多种模式，涉及价格、信用、预收款、发货、签收、收入确认等多个管控节点。
YonSuite将这些环节串联成一条完整的数字化链路：发货单继承了生产订单和客户订单的全部标签，客户签收后自动触发收入确认，应收和收款环节也与之联动。基于客户、产品和客户料号的多维价格体系、预收款控制发货等关键控制点全部嵌入系统流程，让“订单管理”真正升级为“订单到现金”的全链路管理。
税务环节同样在这一管道中运转。销项开票、进项采集、红冲、智能勾选认证等实现全流程线上化，业务单据直接驱动财务核算，业财真正同源，避免了业务账、成本账、财务账多套口径的问题。
值得关注的还有产品迭代加速对“投资回报线”提出的新挑战。AI芯片快速迭代，配套连接器产品生命周期可能缩短至1.5到3年，若沿用传统折旧年限会造成账面利润虚高，进而误导投资决策。YonSuite的资产管理模块支持根据产品实际生命周期调整折旧策略，让投资回报线与客户价值创造线真正对齐。
回到最初那个客户订单，从研发共创、计划排产、采购备料、生产执行、成本核算、发货签收，到收入确认和回款入账，每一个环节的数据都带着相同的“身份标识”在同一条管道中有序流动。当管理者想要查看这个订单的利润情况时，可以一键穿透到收入、成本、费用、回款等所有明细数据。
值得一提的是，在人才流转线上，系统沉淀的员工绩效数据、项目贡献数据，为考核激励提供了客观依据。不同事业部、不同团队的贡献差异清晰可见，让“用数据评价人”不再是一句空话——做得好的团队可以先富起来，做得不够的则需要迎头赶上。
至此，五条价值流全部汇入同一数据管道，不再是各自独立的业务线条，而是在统一的数智底座YonSuite上相互咬合、彼此支撑。这也标志着，庆虹电子正在从“业务分段管理、成本事后核算”迈向“端到端协同、业务财务数据同源、订单级精细成本、事前成本模拟”，朝着交付更可控、成本算得清、经营看得透、风险控得住的目标稳步前进。
而这，正是“一单到底”的真正含义——它不是让系统更先进，而是让决策更精准。
03.
以终为始，
用业务价值丈量每一次技术投入
在推进“一单到底”的同时，庆虹电子已经开始前瞻性布局下一步，向智能化迈进。在其整体规划中，这场转型分为三个阶段，第三阶段“智决策”明确提出要引入YonGPT智能体。
刘洪玉的态度很务实：“一定要找到业务有需求的场景，先让小场景成功，让管理层看到价值。”循着这一思路，庆虹电子从合同审核等通用场景入手，同时探索AI在研发领域的深度应用。但很快遇到了障碍——行业Know-how壁垒。连接器技术文档极为简略，要让AI理解图纸，需要喂给海量专业知识。
正是这一现实，让庆虹电子的AI路径变得清晰：先做好数据治理和知识库搭建，未来再嫁接大模型，训练真正适合自身的垂直领域智能体。
“在通用领域用AI不会致命，但在研发领域，但凡没用好，对公司可能是致命性的。”作为身兼CFO与CIO的管理者，刘洪玉比谁都清楚数据质量的重要性。这种双重身份让他对技术投入的价值格外敏感，直接体现在对IT团队近乎苛刻的投入产出要求上：每增加一人，业务端须释放至少五倍效率。不产生价值的数智化，就是无效投入。
回头来看，刘洪玉的思路始终围绕一个核心：技术投入必须以业务价值为衡量标准。他所展现的，不只是一位CFO的审慎，更是一位CIO的清醒。没有坚实的数据底座，再先进的技术也难以落地生根。
总的来说，如今的庆虹电子，已不再只是一家连接器制造商，而是在成为AI算力时代支撑产业大厦的“隐形冠军”。对外，它以高速连接方案托举起算力基础设施的物理骨架；对内，它以YonSuite为基座的数智化能力，完成了从“经验驱动”到“数据驱动”的管理跃迁。
而这场跃迁，始于被快速增长倒逼的转型，历经“一单到底”打通五条价值流的攻坚，落脚于为AI时代夯实数据地基——庆虹电子的每一步，都在回答同一个问题：如何让数据从沉睡的资产，变成驱动决策的活水。当数据真正唤醒，这家企业走向未来的步伐，也必将更加坚定而从容。
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