#2026成都国际车展#从老黄岩“打硬股”到职业经理人接棒！李书福专访，看懂吉利40年民企进化路
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8月18日，李书福辞任吉利汽车董事会主席，出任终身荣誉主席，安聪慧接任该职务。
李书福依旧担任吉利控股集团董事长、企业实际控制人，并非彻底退休离场。
辞任的第二天，李书福回到创业故土台州，8月21日《浙江日报》刊发独家专访《我有一片自由的天空》，畅谈企业传承、现代治理与创业初心。
吉利的源头，扎根于老黄岩县（现台州市区）这片改革热土。
上世纪80年代，黄岩县是全国股份合作制策源地，1986年黄岩出台全国第一份县级股份合作制文件《关于合股企业的若干政策意见》，也就是民间所说的“打硬股”，成为温台模式的制度原点。
早在1984年，李书福联合兄弟与8户亲友集资，在黄岩石曲创办黄岩县石曲冰箱配件厂，这就是吉利事业真正的起点，也是黄岩民间合股企业的典型样本。
企业依靠亲友出资入股，出资人同时参与生产经营，资本联合与劳动联合相结合，完全贴合黄岩股份合作制的民间实践。
彼时股权依靠家族口头约定划分，也是当年大批台州合股企业的常态。
当年黄岩当地领导还曾多次到石曲这家工厂调研，李氏兄弟的创业实践，反过来也为后续股份制政策出台提供现实参考。
这套乡土合伙模式释放巨大活力，企业迅速做大，但也埋下隐患。
民间合股大多依靠人情血缘维系，缺少刚性制度保障，企业挂靠集体戴“红帽子”，法律地位模糊。
1989年受政策调整影响，北极花电冰箱厂拿不到生产资质被迫关停。
这段经历，让李书福切身感受到：民间集资可以把企业做大，但没有制度保驾护航，企业根基始终不稳。
四十载岁月流转，从黄岩石曲的小配件厂成长为中国头部民营汽车集团，在本次专访之中，李书福把当年创业的得失，转化为吉利当下的经营哲学。
①谈企业传承：不是简单的权力交割
企业传承，本质上是制度、文化、价值观的传承，而不是简单的权力交割。
接棒人必须读懂企业来路、认同企业文化，否则企业将面临巨大不确定性。
对于家族二代接班，李书福有着清醒的认知：不搞企业内部“逼二代接班”。
家族后辈要先走向社会独自闯荡，靠自身本事闯下一片天地，才有资格回来接管企业。
几十万员工当中人才辈出，不能指定某一个家族子弟继承家业。
他把企业比作远航大船，接班人如同船长，光有接班意愿远远不够，必须熟悉这艘船、开过这艘船，仓促接棒，倾覆风险极高。
安聪慧便是从吉利体系内部实战成长起来的管理者，也是这套人才理念落地的代表。
②人才选拔：实战实绩优先，在实践中检验人品
选拔人才第一看重实战成果，要看能不能把想法落地转化为现实。
道德品行，不需要靠主观打分，长期实战就可以看清一个人。
岗位能上能下，出现问题就及时调整。
给到核心岗位本身就是一份信任，能够走到企业高层，全部都是层层实战筛选出来的结果。
③现代企业治理十六字纲领：充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明
这十六个字，是吉利创业之初就确立的管理纲领。
李书福特别强调词语顺序不能随意改动：首先要充分授权，权力下放之后，行使权力就必须依法合规；授权之后配套清晰明确的考核；对内对待员工、对外面对供应链与社会，都要坚守公平透明。
同时提出辩证管理逻辑：经营要灵活，管理必须刚性。
面对市场业务可以灵活应变，但法律、制度、道德红线绝不能触碰，即便短期能够获得暴利，也不能突破底线。
④自我定位：企业绝非“非我不可”
吉利内部储备大量人才，并不会因为个人进退而停摆。
卸任吉利汽车董事会主席之后，自己依旧以大股东、控股集团董事长身份把控企业大方向，发现风险可以及时纠偏，但不必再亲自冲到一线掌舵。
⑤创业之初李书福说自己“一无所有，但我有一片自由的天空”。
时至今天，即便吉利已经成长为全球化汽车集团，这份探索未知的初心依旧不变。
小桔灯点评：
吉利的故事，就是一部浓缩的台州民企进化史。
起点是老黄岩乡土式“打硬股”合伙，依靠血缘人情抱团起家，吃过制度缺失带来的亏，历经四十年迭代，走向制度优先、职业经理人接棒的现代大企业。
放眼台州，海量家族企业如今都站在交接班的十字路口。
很多企业依旧延续早年黄岩民间合伙的人情模式，重血缘、轻制度。
而吉利给出的参考样本十分清晰：家业交接，权力只是表象，制度、文化、价值观的传承，才是企业长久活下去的根基。
做生意可以灵活变通，但企业内部管理必须守住刚性底线。
李书福只是退居吉利汽车业务一线，吉利控股集团依旧由他执掌，未来吉利和台州本土的产业、公益联动，依旧值得本地期待。
在台州及头条平台上的友友们：台州大量起步于“打硬股”的家族企业，你更看好家族二代接班，还是职业经理人扛起大旗？
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