建完就走的时代结束了，中企开始赚运营的钱|中企|中国通号|中方铁路|大连|运维|运营

致远观察·东南亚

先摆三个时间点。

8月14日，马来西亚。马东铁哥打巴鲁至鹅唛段启动动态检测及无故障运行，整体进度超95%，马来西亚交通部长陆兆福放话，争取把通车日期从原定的2027年1月提前到今年12月。

8月11日，越南。富国岛有轨电车轨道施工正式开工，中铁十六局与越南铁路总公司联合体推进XL-03标段，全线进入铺轨阶段。

8月18日，中老铁路全线累计运输货物突破9000万吨，跨境货物超2100万吨，单日入境水果最高3941吨。

三件事放在一起看，才能看出门道。这是三个不同国家、不同模式、不同进度的项目，但拼起来指向同一件事：中企在海外修铁路这件事，正在换一种活法。

以前的中企出海，账是这么算的：承揽项目、贷款融资、修完移交、拿钱走人。业主得到一条铁路，中企得到一笔工程款，两清。这个模式下，移交仪式一结束，中企和这条铁路的关系基本就断了——运营是业主的事，盈利是业主的事，运营不好也是业主的事。

现在账不一样了。马东铁修完之后，中国交建要和马来西亚方面一起运营这条铁路；富国岛的有轨电车，中企从修路、供车到做系统集成全包了，但运营权在越方手里；中老铁路更直接，中方合资公司主导运营，从2021年开通第一天运营到现在。

从"建完走人"到"建营一体"，这不只是合同条款的变化，是整个商业模式的转向。建设是一次性买卖，运营是三十年长跑——赚哪种钱，决定了中企在海外站得多稳、蹲得多久、陷得多深。

马东铁：把运营写进合同，把人才留在当地

马东铁是这个转向最完整的样本。

这条全长665公里、投资超100亿美元的铁路，由中国交建承建，采用EPCC模式。单看建设端，和以往的中企海外项目没什么区别。关键的变化发生在2024年12月18日——中国交建与马来西亚铁路衔接公司（MRL）签署联合运维协议，双方按50:50的平等持股比例成立联合运维公司，负责马东铁的运营和维护。

这份协议的细节值得抠。

股权对半分，但收益不对半分。收益分配采取"共担风险、利益倾斜"模式：马方获得80%的运营收益，中方占比20%。MRL继续持有ECRL资产的完整所有权。翻译过来：中方让出了大头分成，换的是运营期的长期参与权。

为什么要让？看历史就知道。2018年马哈迪政府上台，一度暂停项目重新谈判，工期延误九个月，还爆出361亿林吉特违约金争议。这个教训摆在那——项目越"中国的"，政治风向一变就越危险。本地化程度越高，被推翻的成本就越高。

所以这次合同里写得很细：运营团队本地化比例定在80%。中车大连承诺将两台货运电力机车放在关丹港的ECRL车辆段进行组装，推动技术转移。

人才培养更是提前布局。"中马铁路人才培训计划"由中国交建与MRL共同发起，计划在马东铁建设和运营期间，为马来西亚培养5000名铁路建设和运营人才。今年5月19日，首批66名毕业生获颁毕业证书，回国后将第一时间填补一线运维岗位缺口。建设期间，项目已为马来西亚及周边国家提供超过2.3万个就业机会，招募本地员工累计超1万人次，培训超过2000名铁路建设和运维人员。

到8月14日动态检测启动那天，这条铁路的形态已经清楚了：路是中国的技术标准修的，车是中车大连造的（首批11列动车组今年2月11日亮相），运营公司是中马各持一半的，运维团队80%是马来西亚人，未来30年这条铁路跑得好不好，中国交建要一直担着责任、分着收益。

建设期的钱是一次性的，运营期的钱是细水长流的。马东铁这个模式跑通了，中企在马来西亚就不只是修了一条铁路，是拿到了一个三十年期的收入入口和政治安全垫。

富国岛：中企包圆建设，运营留给越方

富国岛这个项目，模式和马东铁完全不同，但放在一起看才能看清中企出海的灵活性。

先看项目本身。富国岛有轨电车一期全长17.56公里，高架段0.78公里、地面段14.81公里、地下段2公里，6座车站加1座车辆段，1435毫米标准轨距，DC1500V架空接触网供电，3编组铰接式高地板有轨电车，设计时速70-100公里。

这是越南首个由私营企业投资的城市轨道交通工程——太阳集团（Sun Group）采用BOT模式投资建设，总投资近9万亿越南盾，约合3.46亿美元。建成后将连接富国国际机场与未来的APEC会议中心，通行时间压缩至20分钟左右。

中企在这个项目里是什么角色？拆开看，建设端几乎被中企包圆了：

轨道工程：中铁十六局与越南铁路总公司（现为越南国家铁路集团）组成的联合体，中标I标轨道工程，负责XL-03标段。

车辆供应：中车大连今年1月与Sun Group签署车辆采购合同，提供14列定制化的3编组轻轨列车，首批列车预计2027年1月运抵富国岛。

系统集成：中国通号以联合体形式签约一期工程EPC四电集成项目，承担信号、通信、信息、电力四大系统的全套设备供货、施工安装及集成调试。

修路的、造车的、做系统的，全是中国企业。但运营权在谁手里？在越方。BOT模式的含义就是建设-运营-移交：太阳集团投资建设，运营一段时间收回成本后移交。

这个模式下中企赚的是什么钱？建设期的工程款、车辆采购款、系统集成款。不赚运营期的钱。

有人可能会问，这不就是老模式吗？建完走人？

不完全一样。区别在于"走"的方式。中车大连提供的14列列车，是根据富国岛海岛气候定制的——车体选用耐腐蚀铝合金材料应对高盐雾环境，超大观景车窗适配旅游需求，车载监控系统实时监测客流密度。中国通号的四电集成，是首次进入越南轨道交通市场。

这些不是一锤子买卖。车辆有全生命周期运维需求，信号系统有持续升级需求，四电设备有维护更新需求。中企把车卖过去了，把系统装过去了，未来这条线跑得越久，中方和这个项目的关联就越深——哪怕运营权不在手里。

富国岛这个项目展示的是中企出海的中间形态：不追求运营权，但通过深度参与建设端的各个环节，把中企嵌进这条铁路的长期生命周期里。运营可以不归我，但车是我的、系统是我的，你运营三十年，我的供应链就跟着你三十年。

中老铁路：中方主导运营的跨境样本

中老铁路是三个案例里中方介入运营最深的。

这条全长1035公里的跨境铁路，2017年开工时采用的模式就已经不是简单的"建完走人"：新建磨丁至万象段422公里，由国铁集团所属的中国铁路国际公司及其他中方股东与老挝国家铁路公司合资成立的老中铁路公司承建，采用BOT模式。

更关键的是运营。开通运营后，老挝段由老中铁路公司委托中国铁路昆明局集团公司运营维护。翻译过来：路是合资修的，老挝段的日常运营，中方在管。

这个安排的成效，看数据就知道。

2025年全年，中老铁路发送旅客1951万人次，同比增长2.1%；货物运输量2448万吨，同比增长24.6%。累计发送跨境货物超546万吨，同比增长17.9%，跨境运输商品种类拓展到3800余种，覆盖19个国家和地区。

今年势头更猛。截至8月18日，全线累计运输货物突破9000万吨，跨境货物超2100万吨。前7个月，经中老铁路进出口货值201.1亿元，同比增长29.9%。

重点看冷链这条线。

截至8月6日，今年中老铁路累计发送冷链蔬菜5006车、10.01万吨，较去年同期6.15万吨增长62.76%。截至8月12日，跨境进口水果累计超20万吨，同比增长11.16%，其中榴莲超过18.62万吨，同比增长22.53%。磨憨站单日入境水果最高达3941吨。

支撑这些数字的，是运营端的持续投入。"澜湄快线"冷链班列开行频次从日常每天2列增加至6列左右，调集超4200只专用冷藏集装箱投入跨境冷链运输。铁路部门投用新型远程控温冷藏集装箱，温度可实时精准控制在±0.5℃以内，实现"一箱到底"全程恒温，将水果运输损耗率从15%以上降至5%以内。

通关端也在改。口岸全面推行自动制单，单列制单时间从40分钟压缩至10分钟以内。铁路部门联合海关构建"铁路舱单+企业申报+海关审单"三提前协同模式，实现"即到即检、即检即放"。

运力不够了就扩。今年6月，中老铁路老挝段磨丁站开启改扩建施工，这是老挝段通车以来首次大规模扩能改造，完成后货运通关能力将提升10%以上。

这些投入意味着什么？万象至昆明间陆路运输成本下降40%至50%。泰国金枕榴莲的国内终端市场售价同比下降约30%。出口端的"新三样"（新能源汽车、光伏产品等）前7个月经中老铁路出口23.1亿元，同比增长306.2%。

中老铁路跑出来的，不只是货运数字，是运营能力本身的证明。这条铁路2021年12月开通时被质疑"无货可拉"、被担心"无人乘坐"，现在单月旅客发送量突破200万人次，跨境货物列车单日最高达26列。

中方深度参与运营的另一个证据是本地化。万象运营管理中心的数据：已有780名老挝籍员工实现独立顶岗，32名老挝籍司机取得驾驶证，24名老挝职工走上管理岗位。中方技术专家通过"师带徒"模式，为老挝培养了一批专业技术人才。

中老铁路的模式和马东铁不一样，但底层逻辑相通：中方不只负责修，还负责跑；不只负责跑，还负责培养当地人接着跑。这条铁路的成败，和中方的长期声誉绑在一起。

为什么必须转向运营

三个项目放在一起，"建营一体"的几种形态就清楚了：

马东铁：建设+运营双轨并行，联合运维公司模式，中方让利换长期参与。

中老铁路：中方合资主导运营，全链条介入，本地化培养。

富国岛：建设端全链条参与，运营归越方，通过车辆和系统的长期绑定维持影响力。

为什么中企非要往运营端走？账摆在那里。

第一笔账是利润链条。建设期赚的是工程款，一次付清。运营期赚的是流量和服务费，三十年细水长流。马东铁的联合运维协议里，中方哪怕只拿20%的运营收益，665公里铁路跑三十年，这个现金流的稳定性比一次性工程款值钱。

第二笔账是政治风险对冲。项目移交得越干净，中企和这个项目的关联就越脆弱。2018年马东铁停摆的教训摆在那——政府一换届，"中国的项目"就成了政治靶子。本地化80%的运维团队、5000人的培训计划、80:20的收益分成，都是在把这条铁路变成"马来西亚的项目、中国参与运营"，而不是"中国的项目、马来西亚配合"。

第三笔账是运营数据的反哺价值。中老铁路跑出来的冷链经验——4200只冷藏箱、±0.5℃温控、损耗率从15%降到5%——这些运营端的知识，是下一代海外项目的竞争力。建设端的能力是标准化的，运营端的能力是积累出来的。只建不营的中企，永远学不到这一课。

第四笔账是对当地的真实带动。马东铁建设期提供了2.3万个就业机会；中老铁路让琅勃拉邦市酒店数量增加了3倍多，今年还将增加7000间客房。这些"造血效应"不是建设期的一次性红利，是运营期持续释放的。运营得越好，当地越离不开这条铁路，中企的位置就越稳。

运营比建设难在哪

泼点冷水。

建设期的挑战是工程问题，有标准答案：地质、工期、成本，都有成熟方案。运营期的挑战是系统问题，没有标准答案：客流培育、货源组织、本地供应链、政治周期，每一项都是变量。

蒙内铁路（肯尼亚蒙巴萨至内罗毕）是个参照。这条2017年开通的铁路，截至今年7月累计货运突破5000万吨、发送旅客1860余万人次，由非洲之星铁路运营公司运营——这个模式其实是中方深度参与的。但延伸工程曾停滞多年，2026年3月才重启，融资方式已经改变，不再完全照搬早期以大额主权贷款为主的模式，而是更重视当地收入来源、项目现金流和风险分担。

这说明什么？海外大型基建项目的真正考验，不在通车仪式那天，在通车之后的每一年。借款国靠什么获得外汇、沿线产业能不能跟上、货源从哪里来——这些问题必须在开工前算透。

马东铁今年12月或明年1月通车之后，才是中国交建真正的考验开始。富国岛2027年APEC峰会之前通车之后，中车大连的14列车能不能适应海岛气候、中国通号的四电系统能不能稳定运行，才是这些合同真正兑现的时刻。中老铁路已经跑了四年多，9000万吨货、近亿人次乘客，才刚刚证明这个模式能跑通。

运营期的每一关，都比建设期难过。

致远有话说

中企出海这个转向，往大了说是"一带一路"进入2.0版本，往小了说是从打工思维切换到股东思维。

打工思维下，项目是别人的，我只赚工钱。股东思维下，项目里有我的股份、我的声誉、我的人，我要对它的长期表现负责。

马东铁的50:50、富国岛的全链条分包、中老铁路的合资运营，形态不一样，但内核是一致的：把中企的命运和项目的命运绑在一起，绑得越紧，站得越久。

这个转变不是中企突然变善了，是市场倒逼的。纯建设模式在2010年代能跑通，是因为全球利率低、项目多、政治周期相对稳定。2020年代之后，利率上行、债务国财政紧张、地缘政治分化，纯建设模式的合同风险越来越大——你修完就走，人家可能还不起贷款、运营不好铁路、下一届政府翻脸不认账。留在运营端，反而成了风险最小的选择。