九十年代之前，国内油田实行大一统的计划管理模式，不存在甲方、乙方的划分。采油、钻井、测井、运输等所有业务板块同属一个油田体系，职工都是油田系统内的员工，大家同吃同住、协同作业，同事之间以兄弟相称，工作依靠内部行政调度完成，没有市场化的合同、招标约束，是典型的“一家人”式集体生产模式。
随着石油行业市场化改制、主辅分离改革推进（90年代中后期至2000年前后，中石油等央企推进上市、专业化重组），油田格局发生根本性转变：
甲方定位：采油厂改制为油田公司，成为掌握油气开发项目、投资决策权、合同签订权的核心主体，是项目发包方、费用支付方，掌握业务话语权。
乙方定位：钻井、测井、井下作业、工程运输等生产辅助、技术服务单位，剥离为独立经营的市场主体，需要通过投标竞标获取项目，依靠承接甲方工程订单维持运营，未中标就会面临设备停工、人员待岗的风险。
原本平级协作的兄弟单位，转变为合同约束下的甲乙方合作关系，沟通场景从现场共事变为商务谈判，人情关系被市场化契约规则取代。
改制初期为保障原油田职工就业、避免内部服务单位大规模生存危机，油田体系内设立关联交易机制：甲方不会完全市场化对外招标，会优先将内部业务交由体系内乙方承接，通过内部定向分配工作量，保障存续单位运转，稳住大量老员工的就业岗位，是改革过渡期的兜底安排。
市场化甲乙方机制改革的初衷是推动油田主业聚焦油气勘探开发核心业务，乙方单位倒逼自身提升施工效率、技术水平与成本管控能力，专业化分工大幅提升油田整体运营效率，契合国际石油行业通行的油公司专业化管理模式。
然而，现实的矛盾是：
人情纽带弱化：过去并肩作业的同事，因甲乙方身份产生层级与利益隔阂，商务博弈取代了过往的协作情谊；
乙方生存压力大：竞标报价直接关系企业营收与员工薪资，低价竞争成为常态，乙方需要在利润、施工质量和人员生计之间权衡；
内部协同博弈：甲乙方存在成本管控、结算回款、施工标准的利益博弈，内部协作效率在部分场景下有所降低。
部分油田进一步推进专业化整合的同时，探索甲乙方一体化协同、效益绑定的新模式，在市场化规则之上，重新平衡效率与内部稳定，实现主业与技术服务板块的共赢发展。
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