文章作者丨麦肯锡公司：Alejandro Krell; Alex D’Amico; Andy Westis; Dago Diedrich, Michael Birshan, Whitney Zimmerman and Antoine Montard，慎思行采编翻译
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制定战略——即在不确定性环境下做出连贯且难以逆转的选择，以期创造长期价值——一直是一项艰巨的任务。2010年，在接受调查的2,000多名高管中，仅有35%表示其战略通过了麦肯锡“战略十大检验”中的四项或更多项。
商业环境日益加剧的不确定性和复杂性，使这一任务变得更加艰难。 “全球不确定性指数”显示，自1990年以来，基准不确定性已翻了一番多，高不确定性事件发生频率更高，且每次重大波动的严重程度都超过前一次（图表1）。应对不确定性的挑战因日益增长的复杂性而进一步加剧——从人工智能的快速发展到地缘政治紧张局势，再到新型商业和运营模式的涌现——这些因素使战略制定者必须考虑的变量成倍增加。
图1：不确定性持续上升，高不确定性事件的频率和强度也在不断增加
这两大挑战已严重影响了企业战略的质量。 在2024–2025年的调查中，仅有21%的高管表示其战略通过了“战略十大检验”中的四项或更多——这一比例较十五年前下降了40%。毫不奇怪，战略制定者正感受到压力。2022年，42%的受访者表示，他们难以达到期望的影响力水平。
然而，实施突破性战略所能获得的回报从未如此丰厚——而战略失误所带来的代价也同样前所未有。 对全球数千家最大企业的经济利润进行统计分析后，得出一条幂律曲线：其中前五分位的企业占据了近90%的经济剩余，后五分位的企业则造成了同样巨大的价值毁灭，而中间部分的企业产生的经济价值微乎其微，甚至为零。成功的战略能推动企业在这条幂律曲线上攀升，但曲线正变得越来越陡峭。过去二十年间，表现最佳的前五分位企业的平均收益与表现最差的后五分位企业的平均亏损之间的差距已扩大一倍（图表2）。本质上，优秀战略带来的回报与糟糕（或缺失）战略带来的代价都在上升。
图2：表现最佳与最差企业之间的差距正在扩大
只有十分之一的企业能在十年内从“幂律曲线”的中段攀升至顶端。在本文中，我们将分享这些“顶尖战略玩家”与众不同之处：他们如何设计大胆举措、动员组织，并在动荡时期仍能保持专注的执行力。
了解“顶尖战略玩家”
我们从两个简单的问题出发：那些跻身经济利润“幂律曲线”顶端的企业有何不同之处？它们如何设计和实施战略？为了找到答案，我们研究了400多家企业的战略实践和能力。 首先，我们根据企业五年间在该曲线上的变动情况，将其划分为两组：顶尖战略玩家——其经济利润表现跻身或维持在前五分位；以及落后者——其经济利润表现跌至后五分位，反映出重大的战略挫折（图表3）。
接下来，我们对比了顶尖战略玩家与落后者在战略制定上的方法，以及他们在战略相关活动中的表现强弱。其中关键在于我们不断完善的“战略方法”，该方法将战略的12个基本构建模块划分为三个阶段：设计、动员和执行。
图3：战略能力导致“幂律曲线”顶端与底端的企业在业绩表现上存在显著差异
这些结果凸显了一个在战略讨论中常被忽视的现实。虽然数据印证了“战略在于做出明确选择并付诸实施”这一普遍观点，但顶尖战略玩家与落后者之间的最大差距，实际上在于动员——即把战略选择转化为组织准备状态的关键阶段（图4表）。
图4：在战略实施的各个阶段，顶尖战略玩家在能力方面均强于落后者，但在动员阶段表现尤为突出
“顶尖战略玩家”如何建立优势
随着我们深入探究，我们发现，在12个构建模块的每一个方面，“顶尖战略玩家”的平均表现都优于“落后者”（图表5）。然而，在几个对战略成功至关重要的领域，他们的优势尤为突出。
图5：在战略的12个基本构建模块中，顶尖战略玩家在每个要素上的能力都强于落后者
战略设计：奠定基础
在设计阶段，顶尖战略玩家在两个构建模块上表现明显优于落后者。 首先，他们善于通过建立对企业需应对的核心挑战的共识，使领导团队在战略要务上达成一致。当企业高管走进战略会议室时，他们的目标往往是争取计划获得批准，而非为整个企业寻找客观上最佳的战略方向。正是由于战略具有这种社会属性，建立事实基础才至关重要：它能确保每个人都理解核心挑战，并能就如何最佳应对这些挑战展开讨论。
建立这一基础的一部分，在于识别对业务影响最大的趋势——我们发现，这正是“顶尖战略玩家”与“落后者”之间最显著的区别所在。在杰夫·贝索斯2016年的致股东信中，这位亚马逊创始人将“积极拥抱外部趋势”列为避免被颠覆或陷入自满的四大关键途径之一。他接着解释道：“如果你与趋势作对，你很可能就是在与未来作对。 拥抱它们，你便会获得顺风。”
顶尖战略玩家在设计方面特别擅长的另一个构建模块是坚定推行大胆战略：在面对不可预测的未来时，针对明确的战略举措做出连贯的选择。这要求首席执行官、管理团队和董事会具备战略勇气。例如，西非最大企业丹戈特工业（Dangote Industries）的首席执行官兼总裁阿利科·丹戈特（Aliko Dangote）的成功，正是建立在他认为领导者需要“成为周围最大胆的人”这一观点之上的。他的个人哲学是“胸怀大志，梦想远大，成就伟业”。
高质量的战略归根结底是一项指导资源配置的价值创造议程。毫不奇怪，“顶尖战略玩家”往往擅长构建引人入胜的战略叙事，以体现其议程（部分通过其股权故事来实现）。这为动员奠定了基础。
战略动员：搭建桥梁
动员是设计与执行之间的关键纽带，也是顶尖战略玩家构建其最显著优势的所在。 做好动员工作，首先要从该阶段的第一个构建模块做起：确保合适的人才在 每项战略决策中都获得充分授权并积极参与。与其他企业相比，顶尖战略玩家在通过明确的目标和激励机制让个体领导者承担责任方面表现得更为出色，从而确保每一项战略选择都能得到有效动员和执行。例如，英伟达（Nvidia）会为重大项目和战略决策指派一名“机长”——无论其职位或资历如何，都是该项工作最合适的领导者。
要实现有效的动员，还需确保顶尖人才担任能创造最大战略价值的职位——无论这些职位位于组织中的何处——并赋予这些领导者自主权，使其能够主导并推动战略实施。事实上，西门子与哥廷根大学对1,600多名高级经理进行的一项研究发现，领导者感到在实施战略方面拥有高度自主权的业务部门，其表现优于那些领导者缺乏这种自主感的业务部门。
“顶尖战略玩家”在动员阶段的第二个构建模块——将战略转化为具体举措——方面尤为突出。他们还擅长将资源重新配置到战略上，并确保战略融入计划和预算。通过这样做，他们弥合了斯坦福大学商学院教授杰弗里·佩弗（Jeffrey Pfeffer）所说的“知行鸿沟” ——系统性地确保短期决策与长期战略保持一致，而不是让管理者随着时间的推移而回归既定模式。 归根结底，“顶尖战略玩家”能否有效协调动员阶段的各构建模块，取决于是否拥有一个符合目的的运营模式，这就是为什么在制定战略时必须将未来的动员纳入考量。
动员在我们的研究中占据重要地位，这印证了一个关键现实：在战略能够重塑竞争格局之前，它必须成功植根于组织的基因之中。正如已故的军事与外交政策战略家安德鲁·马歇尔所指出的：“任何战略在影响竞争对手之前，首先必须在你的体系中存活下来。”
战略执行：维持进展
设计精良且动员到位的战略能够创造潜力；而执行则能将其转化为现实。在此阶段，“顶尖战略玩家”在推动并支持绩效方面的能力尤为突出。他们并非被动地追踪进展，而是积极管理业绩表现，以识别并消除阻碍战略落地的障碍，并持续支持负责执行的团队。例如，新加坡星展银行（DBS Bank）重新定义了其绩效管理方法，通过将平衡计分卡与战略紧密对齐，并制定新的数字价值捕获指标，从而推动其雄心勃勃的数字化转型战略。
在执行过程中，顶尖战略玩家还比其他公司更擅长根据需要对战略进行测试、学习和调整，例如增加分配给某项战略举措的资源，或启动新的战略设计工作以开启下一条S型曲线。这些活动要求在战略设计过程中，对每一项选择都明确记录下战略假设和理由。 某位首席执行官推行了一项实践：要求领导团队向董事会阐明其战略承诺背后的假设。这迫使业务负责人承认并协调不同的观点，为在执行过程中每六个月进行高效的测试和学习奠定了基础。
虽然“顶尖战略玩家”企业在“战略方法”的所有构建模块及基础能力方面，平均表现均优于同行，但其最深层的优势会根据所面临的具体情境而呈现重要差异 。在当今极度不确定的环境中，这成为一项显著优势。
不同的情境需要不同的优势
除了分析400家企业的战略能力外，我们还评估了它们如何将一个强大的外部因素——不确定性水平——纳入考量。结果表明，战略能力作为一个系统协同发挥作用：“顶尖战略玩家”不仅在整体战略能力上强于其他企业，而且还具备与所面临的不确定性水平相匹配的优势（图表6A）。
图6A：当不确定性较低时，“顶尖战略玩家”会探索大胆举措，而“落后者”则往往会忽视自身的竞争优势
当不确定性较低时，顶尖战略玩家会优先探索能够创造价值的大胆举措，寻求或创造能够带来机遇的断点，并凭借其非凡的能力，精准把握大胆行动的恰当程度。他们通常依靠自身的规模、业务范围或创新能力来改变竞争格局。要在高度稳定的环境中攀升“经济利润幂律曲线”，这些举措必须足够有力，以撼动领先的在位企业。
发现或创造断点，并通过大胆行动加以利用，这种结合能为企业带来持久的优势。沃尔玛在供应链自动化方面的大规模投资以获得成本优势，以及迪士尼通过系统性收购内容特许经营权成为家庭娱乐领域的领军企业，都是旨在稳定时期建立竞争优势的战略。
然而，要在稳定时期改变现状，需要钢铁般的信念。那些未能客观评估自身竞争优势的企业可能会陷入双重劣势：既缺乏采取大胆举措的坚实基础，又缺乏在遭遇挫折时坚持推进的领导决心。
在变革或动荡时期，机遇与风险并存。在此类时期，“顶尖战略玩家”最突出的能力将从探索大胆举措转向就战略挑战达成共识。大胆精神依然占主导地位，但当多种未来可能性都显得合理时，“顶尖战略玩家”不再专注于寻找或创造机遇，而是坚定地聚焦于选定的机遇及管理相关风险的方法——并且比竞争对手更迅速、更出色地做到这一点（图6表B）。 微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）多次展现了这种思维方式，例如他曾团结董事会和整个组织，围绕“成为云优先公司”这一目标达成共识，而非一味维护Windows的收入。
图6B：当不确定性较高时，“顶尖战略玩家”擅长就关键趋势达成共识，并据此调整其战略目标
为了应对高度不确定性，领导者往往需要调整战略，而对支撑最初战略决策的假设进行严谨的记录，反过来也有助于战略调整。百思买（Best Buy）在首席执行官休伯特·乔利（Hubert Joly）领导下的转型，正是这种适应性方法的体现，他将其称为“自行车理论”：“如果你试图在静止状态下操控一辆自行车，那会非常困难；你会摔倒。 如果自行车已经开始移动，虽然方向可能不正确，但这并不重要；你可以随时调整方向。”那些未能记录其假设并持续检验其假设的公司，最终将无法区分执行问题与战略假设的失败，从而导致继续在有缺陷的方法上投入资源，而非进行明智的调整。
这些发现印证了一个事实：不同的情境需要不同的打法。然而根据我们的经验，很少有企业会自觉地进行此类调整。许多企业仍固守既定方法，而非识别需要强化或构建的战略能力。习惯于稳定市场、却突然面临颠覆的组织，往往需要培养新的战略能力。
精通战略之道
一个立志成为“顶尖战略玩家”的组织如何提升其战略能力？首先应为战略制定清晰且被广泛认同的标准。我们的调查显示，与“顶尖战略玩家”相比，落后者对何为高质量战略几乎或完全没有共识的可能性高出近一倍。这与我们的经验相符：战略是一个常被误解的概念，而这种理解上的缺失会导致无益的争论和决策失误。
一些领先企业已建立量身定制的方法来促进其所需的战略思维。例如，亚马逊在分配管理层注意力时，将决策分为“第1类”（不可逆或几乎不可逆的决策）和“第2类”（后果相对短期的决策）；而其“六页备忘录”的实践则强调清晰的思维。与此同时，Mercado Libre采用“90-10”体系，充分授权领导者做出大部分决策，而涉及高风险且不可逆的10%决策则需通过协作管理。这种共识促进了决策速度：与落后者相比，“顶尖战略玩家”以恰当速度持续做出战略决策的可能性是落后者的1.7倍。
对卓越战略的承诺还涉及财务层面。与落后者相比，顶尖战略玩家拥有专门用于提升战略能力的预算的可能性是落后者的两倍，且获得高管团队对投资这些能力的全力支持的可能性高出三分之一。 外部冲击频率的增加以及人工智能在战略制定中的重要性日益提升，使得这些能力至关重要。
作为组织的首席战略官，首席执行官在聚焦战略方面至关重要。劳斯莱斯在首席执行官图凡·埃尔金比尔吉奇（Tufan Erginbilgiç）领导下的经历，说明了这可能需要进行文化重塑。面对严峻的业绩挑战，埃尔金比尔吉奇启动了一项以做出明确抉择为核心的战略审查。他让约500名领导者参与了这一被他描述为必然“混乱”的过程。 “正因为大家在会议室里就做出了抉择，等战略制定完成时，整个组织已经达成共识，”他告诉我们。这一过程不仅改变了劳斯莱斯的战略方向，还就“高质量战略”的内涵与要求达成了共识。
战略的目标始终是在不确定性中做出艰难抉择，从而创造卓越成果。但我们的研究和经验揭示了一个许多企业忽视的事实：顶尖战略玩家既拥有远见卓识，又具备将愿景付诸实践的恰当能力。他们全面践行“战略方法”的全部12个构建模块，从设计到动员再到执行。在当今这场高风险的激烈竞争中，精通战略之道是成为顶尖战略玩家的必经之路。
编辑 | Yujie
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