本篇为系统成长系列六讲的第3讲。
今天的文章分为几个部分，第一部分是战略之本质，即何为战略。大家每天都在讲战略，那到底什么是战略呢？我们先做一个开胃小菜，进行一个策略游戏。游戏内容来源于动画片《秦时明月》。可能有些人陪小朋友看这个动画片时看过。这个游戏讲的是一个博弈论问题——盗贼分赃。在动画片中有这样一个片段：大王有三位美姬，代号分别为A、B、C，有100个金币要分给这三位美姬A、B、C。游戏规则是由A、B、C依次提出100枚金币的分配方案，并由后面的人决定是否同意，必须有半数以上同意，方案才成立。如果方案被否决，提出方案的人将面临悲惨的命运，即被处死，然后由下一个人提出方案，以此类推。游戏有一个基本假设，三位美姬都是理性经纪人。所谓理性经纪人，需做一点阐释：第一，其决策是基于利益最大化的，比如提出分配方案时，不是感性行为；第二，其有推理能力，知道方案给自己和别人带来的利和弊。
我们在线下测试过这个游戏，结论往往出乎大家的意料。这里面的关键要点是：在规则确定的情况下，一个行业的竞争规则明确时，顺序或者叫定位是最关键的。让大家选择做A、B、C，这就是战略定位的选择。选择做A，相当于选择了产业链的上游；选择做B，相当于选择了产业链的中游；选择做C，相当于选择了产业链的下游，不同的选择结局是不一样的。当然，选择B和C也不是没有生存之道，只是会影响战略结果。在规则确定的情况下，不同的产业链适合不同的位置，有的产业链适合选上游（A的位置），有的适合选中游（B的位置），有的适合选下游（C的位置）。
举个例子，大家都知道做芯片代工的台积电。在整个芯片产业链当中，台积电的定位和地位大家应该非常了解，它做的是中间的代工环节，但却是行业里的关键力量。对于一些偏消费类的、面向消费者（to C）的行业，更应该接近客户，越是贴近客户，处于产业链的下游，与客户的距离越近，就越拥有整个产业链的定价权。比如说电商行业，在京东、淘宝等平台买流量，大家知道流量有多贵吗？流量的定价机制是什么呢？很简单，平台会卡着商家的脖子定价，不管商家卖多少商品，流量价格会跟着商家的经营情况调整，调到一个让商家“死不了也活不好”的程度。当商家利润丰厚时，流量就贵；当商家快撑不下去时，流量就便宜。像阿里巴巴、京东、抖音等平台都是这样的规则。所以从这个“盗贼分赃”游戏案例我们得出，战略定位是一个企业在战略制定以及整个生存和发展过程中最重要的事情之一，它甚至能决定企业的成败。
我们再看一个关于战略的案例，什么是战略，战略的本质是什么？《隆中对》是一个经典的战略报告、战略分析。我把《隆中对》的原文抄下来并做了一个简单梳理。诸葛亮跟刘备分析，开篇导言是“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数”。我们先进行竞争对手分析，先分析曹操，“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也”。强调了什么？强调了曹操的战略思维、领导力以及整合资源的能力。曹操“拥百万之众，挟天子而令诸侯”，在这个阶段，很难与他竞争，必须承认他行业老大的地位。
第二是孙权，孙权“据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用”，此可以为援而不可图也。孙权的根据地虽然他不是行业老大，但非常坚实、坚固，想要在他的根据地与之竞争几乎没有胜算。不过，孙权和曹操之间是敌对、竞争关系，因此可以和孙权结盟，联合行业老二来对抗行业老大。
然后是益州和荆州。荆州“北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国”，是行业里的关键要害之地，乃兵家必争之地，“而其主不能守”，所以刘备可以考虑夺取。除了荆州，还有益州，益州“险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君”，也是可以争取的根据地。
结论是什么呢？结论就是刘备若能“跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴”，这是对基本竞争格局的分析。在刘备连立足之地都没有的时候，诸葛亮给他提出了明确的战略定位以及未来的战略路径，即在哪里立足，将来如何发展，总结成大家熟悉的一句话就是“跨有荆益，联吴抗曹”，这是基本战略方针。此后的二三十年里，诸葛亮一直坚持这一基本战略方针，而刘备违背这一方针就面临失败的命运。在这样的竞争格局下，就应该按照这一战略方针坚定执行，比如“南抚夷越”，诸葛亮七擒孟获，巩固了大后方云南、四川等地，从而实现“北抗曹操”的基本战略方针。
所以，要弄清楚什么是战略、战略的本质是什么，首先要回答的第一个问题，不是战略是什么，而是很多事情得反着来想，运用逆向思维。“反者道之动”，老子讲的这句话，意味着学会逆向思维，思维方式就能比别人高一个境界。当别人都在想战略是什么的时候，首先要弄清楚什么不是战略。
战略不是什么呢？
第一，战略不仅仅是一个愿望。包括在座的各位，我见过很多企业家和个人都犯过这样的错误。有人说“我想当将军，我想当老大”，这就是战略吗？他们以为自己战略清晰，只是想着“我想怎么样”，但这只是一个愿望。有没有配套的清晰战略定位？有没有为完成战略定位的基本活动安排？有没有相应的资源和能力做支撑？有没有坚定的执行力和卓越的领导力？仅仅有一个愿望是不够的，就像我曾经也想考清华、考哈佛。
第二，战略不是一个点子，不是一招制敌，也不是灵光乍现。不是想到一个点子，说“我们这样做”，想出一个口号或一招，这就是战略。一个点子能解决战略问题，能解决生存和发展问题吗？这顶多是投机一下。想到一个点子，也许能赚到一笔钱，但之后就没有后续了。就像网友说的，凭运气赚的钱，最终会凭实力亏掉。战略不是一招制敌，也不是灵光乍现，哪有一招制敌的战略呢？大家熟悉很多经典的战略案例，比如先秦时期秦国和赵国的大战，廉颇面对秦军进攻，采用的基本战略是防御，防御了两年都不打。赵王扛不住了，换了赵括，结果一打仗就失败了，这说明赵括的做法不是正确的战略，在不该打的时候去打是错误的。
第三，战略也不仅仅是一个完美的构想。你有一个完整的逻辑安排，战略逻辑看似已经很完善了，可是这也不代表它就是真正可行的战略。为什么呢？因为构想没有落地。战略要落地，构想要落地，就需要相应的资源安排和行动安排。如果没有相应的资源安排和行动安排，那这个战略永远只是个PPT。我们经常会诟病，比如咨询公司、公司内部的战略部门，经常做出逻辑很完美的PPT放在那里，可是这个PPT要落地，需要相应的资源安排、行动安排以及举措安排，而这些往往是缺失的。
我再举个例子，之前麦肯锡给山东的一个企业做了一个战略规划，建议他们做加油站业务。战略规划在逻辑上很完美，可一落地就遇到问题。规划提出要收购高速公路上的加油站，结果一问，人家根本不卖。加油站很挣钱，凭什么卖给你呢？如果出高价收购，那又怎么盈利呢？所以，这就说明资源根本不支持这个战略。
第四，战略更不是阴谋诡计，不是以战略模式搞阴谋论。我问大家一个问题，三十六计是战略吗？很多时候一提到战略，就会想到美人计等三十六计的内容。但实际上，三十六计不是战略。这里插播一个知识点，《孙子兵法》是先秦时代孙武所著，他帮助吴国打败了楚国。而三十六计直到清末、民国时期，才在民间形成，相当于一个故事集。《孙子兵法》和三十六计相差约2000多年，根本不是一回事。三十六计不是战略，战略实际上是阳谋。就像过去几十年美国和苏联的竞争、美国和中国的竞争中，很多策略都是公开透明的，比如《大棋局》等关于地缘政治的内容，都是明牌，不存在说战略是别人很难知晓的，美国对苏联的战略、苏联的战略等其实都是阳谋。
那么，什么是战略？战略的本质是什么？可以说哈佛商学院的迈克尔·波特是所有战略专家中最重要的一位，大家前几年可能以为我是迈克尔·波特的忠实粉丝，但我要说的是，并不是因为我对他有什么偏好，而是因为他的确很重要，他的理论讲得非常准确和精彩。当然，他的提法也有相应的弊端，但他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面。
他在1996年发表于《哈佛商业评论》上的文章《什么是战略》，大家可以读一下。在这篇文章里，他讲了两个基本观点：第一个，运营效率不是战略。因为别人做得好不是战略，比别人做得好也不是战略。什么是战略？战略是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。所以战略首先是定位，就像刚才在“盗贼分赃”的案例中解读的一样，如果在产业链中找不到属于自己的定位，那么整体的战略、整体的运营活动就找不到锚点、中心和立足点。
要实现这个定位，其价值必须是独特的，一定要跟别人不一样。哪怕整体上和别人相似，至少要有一点不同，比如成本不一样，成本要比别人低。如果在价值、质量上和别人没有差异，产品和服务都差不多，那一定要在成本上更具优势。如何实现呢？就需要形成一套独具的运营活动，没有这套独具的运营活动支撑，定位就是一句空话。比如你说自己成本比别人低，但实际上成本比别人高，那就是空话。所以，需要配套的独特运营活动，需要背后的资源和能力支持，才有能力创建一个价值独特的定位。
按照波特的说法，战略是什么？怎么去寻找这样一个定位？就是把企业的三个核心能力引导到需求上面去，让能力和需求之间找到一个结合点、关键点。按照英文的说法就是“fit”。所以，要按照商业逻辑，一步一步推导，把商业逻辑讲透说通，形成企业的事业理论，也就是要有赢的逻辑，要把实现定位的逻辑从头到尾梳理清楚。
曾经有一本战略著作，是日本人写的，我觉得非常精彩，书名是《战略就是讲故事》。这里说的“战略就是讲故事”，不是像说书一样讲故事，而是讲一个逻辑故事，有起承转合，是一种逻辑模式，要把它讲透。
所以，要找到能力和需求的匹配，形成在使命愿景下的职业理念和经营模式，以此来指导企业行动的基本意图和方向。例如，今天下午要开月度经营分析会，这个经营会议就应该体现企业的基本意图和方向。如果这次会议不体现，一年12个月的会议都不体现，那企业的经营意图和方向何时才能体现呢？这样战略和落地就成了两张皮，只有想法和PPT，却从不落地，无法贯穿到现实中。
定位需要将能力和需求匹配起来，寻找独特的定位，还要有赢的逻辑，从商业逻辑角度讲通，从而指导形成基本工作方向。在此过程中，需要形成自己的业务模式或经营模式，它是实现定位的价值创造体系。比如要实现总成本最低，就要思考如何形成相应的价值创造体系，这就需要经营模式。
图1：经营模式分类
经营模式分为三个段位，按照企业的成长生命周期来看：
最基本的段位是企业早期阶段的产品经营模式，包括研发、生产、销售。竞争方式依据迈克尔·波特的三大基本战略，即要么实现总成本最低（产品比别人便宜），要么差异化（与别人不一样），要么聚焦。本质上就是要与别人始终有所不同，因为同质化竞争会导致失败。这个阶段处理的是产品和需求的关系。
从第一个段位升级到第二个段位时，就开始做前向一体化或后向一体化。前向一体化是在做产品时，向下游延伸，往流通、零售环节延伸，控制渠道和通路，直至控制到客户和用户。比如OPPO、娃哈哈、格力都是这方面的典范，它们的渠道做得很好。但格力如今也面临问题，由于与渠道利益绑定太深，反而制约了其战略的再选择和升级，像王自如去格力调整厂商关系，最终也没成功，因为渠道和经销商的影响力太大，可谓成也萧何败也萧何。
后向一体化则是向原料、辅料的供应链延伸，沿着产业链往上游走，主要把控上游的原材料、技术等，以此实现总成本最低。例如比亚迪的汽车业务，一直致力于打通产业链上游，这也是其成本竞争力更强的原因，背后有战略和经营模式的支撑。
再高一个段位是全产业链经营。宁高宁到中粮后提出“从田间到餐桌”的口号，就是全产业链经营模式，涵盖种子、化肥、农药，把控种植环节、流通环节，以及食品加工等，最终将产品送到消费者餐桌上。此时企业是整个产业链的组织者，或是产业生态的盟主、领导者，打造的是一个平台或生态。
全产业链经营有很多典型案例，比如阿里巴巴，它进入任何一个产业或行业，都要成为生态的盟主和领导者，依靠生态成员来完成整个产业链的经营。也就是说，选择全产业链经营，不是企业独自做完整个产业，而是作为领导者，与众多生态成员配合。如果没有生态成员，企业独自经营必然失败。就像苹果系统，即便很封闭，也需要众多APP开发成员的支持，否则手机就会显得空荡荡的。
这是战略的三个段位，也就是管理定位以及经营模式和业务模式的升级。定位和经营模式需配套，经营模式并非一成不变，而是阶段性地不断升级。第一个阶段是一种模式，第二个阶段会升级，第三个阶段又会再次升级。定位不是永远不变的。
那么如何找到这个定位呢？我的看法是，战略就是定位。定位的关键在于是否拥有放弃的智慧、舍弃的智慧以及做减法的智慧。什么叫定位呢？当你定位要做高端市场时，就意味着放弃了中端市场和低端市场。如果全都想要，既不愿意放弃低端市场，也不愿意放弃中端市场，就不可能成为高端市场的参与者。
图2：战略定位
以苹果手机为例，如果苹果既想占据1万块钱价位的市场，又想推出5000块钱、2000块钱的手机，当它推出一堆中低端手机时，消费者可能就不会购买其1万块钱的手机了，因为会觉得苹果失去了高端的品牌形象。所以，定位就是一种放弃，这种放弃、舍弃和做减法的智慧，怎么强调都不为过。无论是国家、企业还是个人，放弃的智慧都至关重要。人生的很多悲剧就源于不想放弃，想全都拥有，结果最后什么都得不到，就像所有的鸡蛋都破碎了，只能后悔当初没有选择放弃。
定位是一个整体的逻辑框架，一定是从宏观层面到中观层面，再到微观层面、末梢层面不断穿透的。一个产业的定位、一个区域的定位，都要在国家的战略定位中找到属于自己的位置。如果产业定位、区域定位与国家定位背道而驰，想要成功会非常困难。虽然有强人、牛人能逆势而为，但毕竟是少数。所以，一个产业的定位要在国家战略定位中找准自身位置，一个企业的定位则要在产业的战略定位中找到属于自己的位置。
最近和一位中科院的专家交流，他们正在培养一批产业战略专家，主要帮助地方政府和国家部委制定整个产业的发展规划。改革开放40多年来，我国的产业战略处于机会成长阶段，地方政府和国家部委的产业发展有时有规划，很多时候也是随着机会发展起来的，现在也在进行产业的正确引导和战略规划。企业要在产业中寻找自身定位。
对于个人而言，定位应该在企业的定位中去寻找。网上常说要把自己的命运和国运联系起来，具体怎么联系呢？就是通过这种层层嵌套的定位方式。个人的命运和国运的联系不是笼统、空泛、虚无的，只有将自己一层一层地融入进去，整个链路通畅了，才算是把握住了国运。
需要强调的是，这四个层面的战略都处于整个周期或趋势的某个阶段，因此战略定位不是一成不变的。产业发展在不同阶段有不同战略，战略定位需要升级和调整，甚至要不断调整。国家战略也在不断调整，例如曾经的新兴产业可能逐渐变成旧的产业，新的生产力会不断涌现。所以，相应的战略定位要跟着一起升级和发展。战略定位不是一成不变的，但它的内在逻辑具有延续性，不能完全跳跃式变化，也不能刻舟求剑，认为战略定位永远不变。在一个周期内战略定位是相对稳定的，但从长周期来看一定是变动的。
战略定位不仅仅是一个简单的定位，它背后是一个战略系统。这个战略系统由战略追求、战略意图、分析洞察（比如市场洞察逻辑）、战略解码、战略执行以及背后的战略思维共同构成。所以，它是一个系统。首先要把握这些要素，要有战略思维和心法。没有战略心法，即便掌握了战略方法，也只是生搬硬套，虽然不是完全没用，但难以发挥出真正的效果，就像会耍套路，却耍不出精髓。所以，战略思维和战略心法是灵魂所在。
图3：战略系统
如何把握战略的时机与节奏，是战略思维和战略灵魂的集中体现。谁是战略高手呢？比如秦王李世民，他就是一位战略高手，其战略心法和战略思维非常高超。为什么他敢在虎牢关率领两三千人阻拦窦建德的十万人，而且还一战成功呢？是因为他对战略时机的把握非常精准。
在战略思维之下，首先要有一个战略意图，它是整个战略的起点，是动机，即做这样一个战略行为是为了什么，目的是什么，想要什么。如果没有这个，做后面的事情就没有意义。总是要有一个战略追求作为起点、作为动机，明确做这件事想要什么，否则即便轰轰烈烈地干了一阵，最后也可能是一阵操作猛如虎，结果却一无所获。
接下来的过程是分析洞察，找到属于我们的战略性机会，并与我们的能力相匹配，最后一定要形成结论性的赢的逻辑。战略就是讲故事，讲一个完整的逻辑故事，首先要在逻辑层面行得通，其次要将逻辑层面的可行转化为现实层面的成功，让梦想变为现实。
战略解码是形成战略共识，战略不是一个人的独角戏，而是一个团队、一个群体的共识。最后通过战略执行拿到结果，执行的过程就像苦行僧一样艰苦。这就是整个战略系统。
那我们从第一个战略的起点开始讲，这个起点在哪里呢？其实在于我们内心的追求，也就是动机。这是战略思维的起点，如果一件事情没有起点，也就没有归宿点，最后不知落脚何处。很多人生战略、企业战略常常处于“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的状态，别人说这个阶段该这么做就这么做，始终被别人或敌人牵着鼻子走，不知道自己的方向。
想象一下红军长征，开始时王明、博古指挥着要去哪里，敌人又在追击，不知道该往哪走。后来遵义会议后，换了毛主席，可王家祥等人依旧会有指示，敌人也在施加压力，那么到底该去哪里呢？这就需要有自己内心的追求，而不是一味听从别人。所以，这个起点需要一个动机，就是企业家的内在追求。
那么第二部分就是战略起点——内在追求。可以这样理解，在脑海中有一个直击灵魂的位置，明确到底想要什么，价值追求是什么，这是整个战略的起点。不同的战略起点和价值偏好，选择会完全不同。如果不知道自己想要什么、价值追求是什么，就会像刚才说的那样，很难做出舍弃，大概率会什么都想要，觉得这个也好那个也好。就像选择伴侣，既想要对方长得漂亮或帅气，又要有才华、有头脑，家庭条件还要好。但认真思考自己内心的追求，明确一生到底想要什么，在选择伴侣时才懂得放弃，从而选择真正适合自己的，拥有相对幸福的家庭。
伟大的企业家都有不同的价值追求，任正非、马云、王传福等人的价值追求、内心动机和想法都不一样。伟大的企业没有两家是完全相同的，每家企业都有属于自己的内在价值追求。任正非的价值追求是什么？马云的价值追求又是什么？大家可以体会到他们的不同。为什么华为在20世纪90年代那么艰难的情况下，敢于把挣到的所有钱都投入到新产品的研发中，坚持自主创新呢？咱们易事通搞自主研发也应该知道，自主研发对现金流的要求极高，随时面临现金流断裂的风险，研发投入大量资金如同烧钱，若看不到回报该怎么办？实际上，华为早期从代理所谓的HUAWEI ID48（50门交换机）开始，再到200门、2000门，直至1万门……每一次的产品开发都面临着生死的风险。所以大家才知道任正非说CC08这个产品要是再不成功，他就跳楼了，为什么呢？因为当时已经没有钱了。他之所以会有这样的战略选择，是因为他的价值追求就是一定要走出属于自己的一条路，一定要通过自主研发实现突破，这是他内心的价值追求。
而马云则不一样，马云的价值追求是梦想改变世界。华为直到今天，就像我上次给大家讲过的，华为现在最大的风险是去年20万人集中在一个算法上，通信技术背后就是数学算法，20万人聚焦在一个算法上，按照任正非的话来说，就是“我们听见上帝的脚步声”，但这也存在很大的风险，也有可能面临瓶颈。马云不一样，他对技术的追求没有那么强烈，他也不懂技术，他一直梦想着改变世界，比如“银行不改变，我们就改变银行”。当然，后来因巴塞尔协议的相关情况，在试图改变别人的过程中也改变了自己。但从1998年创业到今天，阿里巴巴始终在尝试着改变世界，这是他的价值追求。他出身教师，一直有着这样的价值追求和价值偏好。
王传福又不一样，他既不同于任正非，也不同于马云。他有着工程师思维，比亚迪整个公司的追求就是不断做技术、做产品，持续投入。他不像华为那样在底层技术算法上有深入追求，不追求所谓基础的核心技术，而是追求工程性技术，一直专注于产品。比亚迪已经是规模很大的公司了，但本质上还是个产品公司，既不是单纯的技术公司，也不是侧重商业模式的公司，一直致力于做产品。他所提到的技术，大多是偏应用型的技术。从比亚迪的营销也能看出来，比较普通，没什么特色，不亮眼、不炫酷。
这就是不同的企业家有着不同的价值追求。王传福主张敢想敢做，从最初做镍电池，发展到今天做汽车、新能源汽车，一直在改革突破，不断进步。
伟大的企业家都有不同的价值追求，这里也有反面案例，比如网络上对柳传志以及他的女儿柳青的批评，他们的价值追求导致了联想目前的状态。但我持客观的看法，觉得其中既有不好的地方，也有好的地方。客观来看，柳传志和任正非是同一代人，柳传志认为任正非的做法风险太大，联想输不起，所以不敢选择这条路。任正非曾多次抑郁发作，甚至钻到桌子底下不敢出来，并且还经历过几次癌症，付出了很大的代价。
不同的价值追求决定了不同的战略思维、战略取向和战略意图。价值追求就如同文化基因，一个人的基因对其影响巨大，基因决定一个人的健康和发展，其影响权重非常高。虽然基因在后天会不断调试，但它的影响始终存在。文化基因、价值追求决定了战略思维、战略取向和战略意图，那么这种战略思维、战略取向和意图是如何体现的呢？体现在对机会和危险的判断上。同样是做新能源材料、新材料等领域，不同的人对机会和危险的判断会不一样，别人觉得是威胁，你可能觉得是机会；别人觉得是机会，你可能觉得是威胁。这没有谁对谁错，因为各自都有可能在自己的领域取得成功，两个思维方式完全相反的人，都有可能获得巨大的盈利。
人的性格和思维方式多种多样，有人外向，有人内向；有人积极，有人消极；有人开放，有人封闭。以苹果系统和安卓系统为例，苹果系统是封闭的，安卓系统是开放的，很难说谁更厉害，两者都有其优势。所以不同的战略思维和战略取向，差异非常明显。
这种战略思维和战略意图，不仅会影响对价值和利益的定义，正所谓“彼之蜜糖，他人之砒霜”，对别人来说是砒霜的东西，对你来说可能是蜜糖；对你来说是蜜糖的东西，对别人可能是砒霜。所以不同的人对价值和利益的定义是不同的，有人认为这个是对的，有人认为那个是错的；有人认为这个有价值，有人认为那个没有价值。你的价值追求会深刻影响你对战略途径、手段和方法的选择与运用。不同的人对手段和方法的选择存在差异，有人喜欢迂回，有人喜欢直取；有人说话直接，有人说话委婉。这些差异会反映在思维方式上，进而影响手段的选择。在咱们团队中，大家目标可能相同，但讨论手段时，思维方式会有不同，甚至产生争论，有人认为该这么做，有人认为该那么做，其实这些观点都有合理性。但在一个公司里，需要确立一种主流的方式和价值观，以此决定主流手段和方法的选择，否则就无法统一思想和行动。
我们内心的追求会通过一个逻辑链条最终反映在结果中。价值追求影响思维方式，影响对意图的判断，进而影响对价值、手段、途径、方法的选择与应用，这是一个完整的逻辑链条。如果大家在争论或讨论时能理解这个逻辑链条，很多时候就能减少内部的内耗。因为很多争论源于思维方式的差异，并非谁对谁错。
企业的内在追求是战略的真正起点，它会使企业感受到不同的时代召唤，形成对产业本质不同的判断。即使在同一个产业、同一个赛道，由于文化基因不同，大家的感受也不一样。企业家的内在追求会与宏观大势和产业本质、产业形势相结合，对宏观大势形成自己的判断。产业大势如同大象，有人觉得像扇子，有人觉得像一堵墙 ，每个人的感受都有局限，因为信息有限且存在偏颇，所以感受到的召唤也不同。
图4：企业家的内在追求
对于产业而言，不同人对驱动产业成功的一般规律认知不同，对当前产业成长障碍的判断不同，对成功者的经验与失败者的教训的认知和判断也不同。就像在芯片行业，当别人都专注于芯片设计时，张忠谋认为产业最本质的在于制造环节，因为制造是高技术环节。中芯国际在芯片制造上与台积电始终存在差距。张忠谋回到台湾发展半导体制造，而不选择美国，也是因为他对大势的感受和召唤的理解不同。
以同龄的任正非和柳传志为例，他们追求不同、认知不同，感受到的东西和做出的判断也不同，所以对战略要求、行动机会与选择也就不同。有人认为一定要做技术，有人认为要掌控整个经销网络，掌握客户资源，还有人认为要把技术掌握在手中。最终，这些不同的认知和追求形成了不同的战略意图，有人想成为技术型公司，有人想成为渠道型公司，有人想成为生产型公司。
战略意图虽然有时因竞争、政治等原因不宜直接表露，可能隐藏在深处，但伟大的企业家战略意图一定非常清晰，不会模糊不清、什么都想要，否则也无法取得如今的成就。战略意图是企业家在综合判断宏观大势与产业本质之后，价值追求的具象化，非常明确和具体。
战略意图是什么？上次我们也讲过这个问题。我们真正的目的，也就是战略意图，大家可能知道，也可能不知道。意图可能是明确表述出来的，也可能隐藏在深处。这是因为不是所有的意图都适合直接告诉大家。就拿我们易事通来说，蒋总想明白的所有意图，也不必100%透明化，因为要防止竞争对手知晓，而且还涉及我们与政府、各方面的关系，包括内部关系等，可能不宜说得太直白，但隐藏在深处的意图依然非常清晰、明确。
图5：真正的战略意图
第三部分是分析和洞察，也就是我们现在正在做的事情，需要洞察宏观环境、行业情况、客户需求、竞争态势以及自身状况，这是一个战略分析的过程。在这个过程中，我们要寻找战略意图和定位，进行产业分析和市场洞察，明确我们的战略，弄清楚一个最基本的问题：哪里是我能长期发展的根据地？这个根据地可以是一片区域，也可以是全中国，甚至是全世界，比如可口可乐的根据地就在全世界。关键是要明确哪里是适合长期发展的根据地。
图6：市场洞察之“五看一定”
接下来重点讲第四部分，即战略的结论和逻辑，这对大家当前来说非常切题，也是大家非常关心的。做市场洞察后，我们最终要得出什么样的结论呢？我们得出的结论是易事通赢的逻辑是什么。包括我们的定位、配套的价值创造过程、资源能力等，其逻辑要清晰准确。
什么是赢的逻辑呢？在讲这个问题之前，先问大家一个问题，战略并不等于战略规划。我们过去做了很多战略规划，今天我们要认真反思一下，战略规划是否等同于战略？其实战略规划只是战略的一个子命题，战略规划不完全等于战略。所以，我们要对战略的定义进行认知升级，重新认识战略，升级自己的认知和思维方式。
图7：战略思想与战略规划的关系
战略是由战略思想、战略规划以及战略执行共同构成的。为什么有的战略规划没有用？就是因为其背后的逻辑不清晰，战略思想没有形成。战略思想，或者说赢的逻辑，是战略的核心，是解决问题的框架，是具有前瞻性的洞察和行动纲领。如果把握不住战略思想，在具体的战略规划、打法以及资源配置上，很多时候就会像蒙着眼睛一样，看不清方向，盲目行动，不知道该怎么打，只是胡乱出手。我们过去是不是这样呢？很多时候我们在做战略规划和战略落地时都是盲目进行的。关键是在做战略规划之前，要想清楚我们的战略思想和战略逻辑是什么，把握战略的灵魂和核心。其实就是一个解决问题的框架。下面就是讲故事，讲一个完整的逻辑故事。当战略思想搞明白了，在我们的战略规划层面，它是战略思想的具体化。把抽象的东西弄明白了，具体的东西就比较容易处理了。战略规划是战略思想的具体化，涵盖战略目标、实现战略目标的主体、战略目标具体落地的时间与空间安排、资源配置方案、主要举措和行动等内容，这些都属于战略规划层面的范畴。战略规划主要回答执行主体、举措、时间、空间、资源配置等方面的安排问题，但首先要弄清楚战略思想。
那么如何形成独特的战略思想，构建赢的逻辑呢？有这样一个框架和方式：第一步因人，第二步因事，第三步因地。
图8：赢的逻辑
第一步“因人”指的是企业家和高层团队，包括我们思维方式中的内心追求、知识结构与价值变化等，这在讲战略起点时已阐述得比较透彻，首先要弄清楚我们内心的追求，明确我们想要什么。
第二步“因事”，也就是因势、因地。“因势”即大家常说的，要考虑想做、可做和能做的事情。“可做”意味着存在机会，首先要审时度势，分析宏观大势、产业趋势以及企业发展阶段等。比如我们研究当下的情况，就是在判断宏观大势、产业趋势、金融格局等。
第三步“因地”，关注自身的资源和能力。做到知己知彼，百战百胜，清楚自己的实力，明确自身的长处和短处，了解自己的长处比别人强多少，短处比别人弱多少。我们要梳理资源清单和能力清单，弄清楚在哪些维度上具有竞争优势，哪些地方处于竞争劣势，也就是要清楚自己的家底。通过这三个步骤和框架，形成独特的战略思想和赢的逻辑。
赢的逻辑的基本思维框架是回答三个问题：第一个，做什么？第二个，如何做？第三个，凭什么？回答清楚这三个问题，战略故事就讲完了，赢的逻辑也就清晰了。
“做什么”是空间的选择，由战略定位来回答。战略定位回答的是生存和发展空间的选择问题，包括两层含义：
第一层是在众多赛道中，决定放弃什么、选择什么。比如我们涉及电池、电子阻燃、SMC等领域，可能还有新的想法，面对这么多赛道，要明确做什么、不做什么，或者先放弃什么再选择什么。这是对赛道的选择，因为不同赛道的吸引力不同，不同产业的“肥瘦”有别。例如过去房地产产业发展较好，现在则相对不景气；互联网产业在2008年到2015年左右是很有吸引力的赛道，在这个赛道中，同样的能力和付出，获得的利润会比传统产业丰厚很多。所以我们选择赛道时，要考虑产业的吸引力，同时产业的“肥瘦”并非单一因素，还涉及进入壁垒、维持壁垒和退出壁垒等多个维度。
第二层是如果选定了某一个赛道，比如选定了互联网赛道，要明确在互联网产业中的定位处于哪个环节。互联网产业包含众多环节，有上游、中游、下游，每个环节又有无数细分环节，要确定自己在哪个环节立足，上游、中游、下游的定位不同。这就是“做什么”，即选择一个空间，这个空间的规模大小不同，有十亿级、百亿级、千亿级、万亿级等。
“如何做”由商业模式来回答。在选定的生存和发展空间内，要明确向谁创造价值，创造什么价值，以及如何创造价值。比如面对一个十亿规模的市场，要思考能在其中获取多少，明确目标客户群体，确定创造的价值类型，是高端价值而非低成本或价格价值。要创造价值，就需要打造一个优秀的活动系统。研产销如何布局？最后，如何收获属于自己的价值，即要有盈利来源。如果做了半天，最后全是为他人做嫁衣，自己一无所获，这是不可行的。所以最后要明确如何收获属于自己的价值，要有一个盈利模式，而且这个盈利模式可以有多种玩法，并非只是直接提供产品或服务就直接挣钱，也可以不挣钱甚至亏钱，在其他地方盈利。
这里有个典型的例子，比如微信。还有很多设备采用租赁模式，如果你当下拿不出几千万来购买，那就先使用，每月支付一定费用，像陕汽、陕鼓等就是这样操作，迅速拓展了市场。其中最关键的是价值创造的业务活动体系设计，这一业务活动是一个环环相扣的闭环。
第三个问题“凭什么”，就是凭借能力和资源。仅有设计是不行的，要明确价值创造所需的资源和能力，比如需要研发能力，或者需要上游像中国铝业这样的资源，还可能需要厂房、土地以及政府资源等等。
例如有设计师想和华为合作，打算与华为深度绑定。但凭什么华为会接受合作呢？其他汽车厂商可能不愿意与华为合作，即便愿意，华为也不一定就会选择。华为选择合作凭的是对方在重庆的超级工厂，而超级工厂的建立意味着资源和能力的构建，这需要重庆市政府的大力支持。如果没有政府资源和支持，在重庆的超级工厂就无法建立。今年春晚时，赛力斯的超级工厂在重庆的会场露了一面。
要积累这些资源、开发能力，并非一蹴而就，需要时间。如何开发和积累资源，确保资源的可获得性和流动性，以及能否建立起自身的壁垒和护城河呢？如果这些资源你能从重庆市政府获取，别人也能获取，那么建立的超级工厂就失去了独特优势。只有当资源不可流动、难以模仿时，才拥有自己的护城河。所以，护城河的本质是资源的独特性和固化，拥有别人没有的能力，容易获得别人难以获得的资源。如果所有背后的资源要素都能完全充分流动，就无法建立真正的竞争优势。这就是为什么很多时候会觉得发展辛苦，因为资源和壁垒不明显，自己能有的别人也能有，自己扩大产能别人也能扩大产能。
这是赢的逻辑的基本框架，要回答清楚“做什么、如何做、凭什么”这三个问题并不容易。
第一个问题“做什么”，是对空间的选择，也就是生存和发展的空间，即立足之处，这就是战略定位。说了这么多，战略定位看似很抽象，其实就是立足的地方，在哪里生存和发展，这就是根据地。比如立足瑞金，以瑞金为根据地生存发展，进而建立新中国；立足陕北，陕北就是定位。
那么如何完成这样的任务呢？通过分析和洞察行业、技术、竞争规则以及核心能力等，判断何时能够抓住机会。最后的战略定位就是我们的根据地，是赖以生存发展的基础，就像要找到肥沃的黑土地来支撑整个发展。
陕北的根据地条件好吗？其实陕北的根据地条件不算好，所以要进行南泥湾开垦。但陕北为什么能成为根据地呢？有学者研究认为，因为通过新疆能与苏联相连，苏联的援助能够源源不断地通过新疆、外蒙进入。张学良发动西安事变，有观点认为，他看中的根本不是中共，而是苏共背后的力量。实际上在民国时期，每一个大的势力背后都有自己的投资人，蒋介石一直寻求美国投资，到1948、1949年美国停止投资后，蒋介石还让宋美龄去筹资，最终失败。而中国共产党背后是苏联作为投资人，其实苏联也曾投资过蒋介石，各方势力背后都有其支持力量。
对我们来说，要找到自己的发展根基，它包括两层意思：首先，在众多赛道中要明确放弃什么、选择什么。我们来看一个案例。有一个做能源的企业，在其当前所处赛道中有第一曲线、第二曲线、第三曲线，还在布局未来的大赛道即第四曲线。如果将这四条曲线全部铺开，对资源和能力的要求是极大的，企业是否有相应的资源和能力能同时开展这些业务呢？比如要同时打赢多场战争，这太难了。所以要做减法，要学会放弃。
可能有些曲线的吸引力不足，也就是赛道不够“肥”，那么这些赛道可以砍掉；或者有些赛道虽然很“肥”，但企业自身能力根本无法把握，即便赛道有潜力也吃不到“肥肉”，这种情况下也应放弃。比如将四条赛道砍掉两条，聚焦到第二曲线，即天然气这个赛道上，把业务做深做透。原来企业立足于中游的贸易环节，现在沿着产业链往上游发展，因为对于能源行业来说，上游可能更符合行业竞争规则。当然，把握下游环节的企业也有很厉害的，比如新奥能源，不知道蚌埠使用的是不是新奥燃气，新奥燃气控制了全国300多个地市中约三分之二的天然气管网业务，其竞争地位十分稳固。
此外，企业要面向未来布局，比如在低碳赛道中寻找机会，向下一个生产平台迈进。所以要明确放弃什么之后，再选择什么。这里要记住一个最基本的原则：只有大赛道才能出大企业。
举两个例子说明，先看大赛道的案例——通信设备行业。像华为选择了通信设备这个赛道，大家知道这个赛道的规模有多大吗？华为做通信设备的营收规模，在2023 - 2024年大概处于2000多亿到3000亿的体量，华为是行业老大。行业老二是诺基亚，行业老三是爱立信（二者排名有时会互换），它们换算成人民币的营收大概也在2000多亿人民币。通信设备这个赛道实际上是全球万亿级的市场，规模大约在1万亿左右。
顺便说一下，通信设备的下游是电信运营商，全球电信运营商市场的赛道空间有多大呢？大概是2万亿美元，换算成人民币约15万亿左右。中国移动一家运营商的营收在8000 - 9000亿，中国电信3000 - 4000亿，中国联通大概也有3000多亿，仅中国这三家运营商的营收总和就达2万亿左右。为什么说中国移动很挣钱呢？就是因为赛道规模太大、太“肥”了。不过，中国的电信运营商由于过去政府国务院的提速降费政策，利润率比较薄。而在欧洲、日本、美国等国家和地区，电信运营商占据着重要地位，因为在偏市场经济的自由竞争环境下，电信运营商的位置非常关键，上下游都没有议价权。比如用户和运营商之间没有议价权，设备商和运营商之间也没有议价权，其地位十分强势。日本互联网产业发展不起来，一定程度上就是因为电信运营商不放权、不让利，不降低资费。
再看小赛道的案例。在北京有一家顺义的企业叫汉飞科技，它做的是航空发动机里面的单晶涡轮叶片，其技术全球领先。在国内，只有它和另一家企业能做这种涡轮叶片，但另一家企业的品质合格率只有30% - 40%。为什么呢？因为要在短短的涡轮叶片上打数万个像头发丝一样细的弯孔，这是由于涡轮叶片在转动时温度能达到1700℃，在高温环境下工作，所以对精度要求非常高。而汉飞科技的老板是清华背景，主要研究数控机床，通过数控机床和数字孪生技术，打造了黑灯工厂，能将品质合格率提升到92%，非常厉害。但即便如此，这家企业的营收规模只有3亿左右。为什么呢？因为赛道规模就这么大，全球每年飞机发动机的市场规模有限，所以即便企业技术再牛，也只能做到这个规模。现在这家企业在当前赛道已经做到头了，正在尝试发展第二曲线，比如做数控机床或其他业务。
这就是“只有大赛道才能出大企业”的体现。最近我看到雷军十几年前在做小米不久时，以投资人身份给创业者讲课的内容在网上很火。当时雷军就在拼命讲这个道理。当然，选择小赛道或中赛道并非就没有机会，不能这么绝对，这是一个概率问题。相对来说，大赛道更易出大企业，但传统产业等各种各样的产业里都存在机会。
然而，比选择赛道更重要的规则是，要把业务归拢到最具竞争优势的行业上去。不能因为看到通信设备产业发展较好，就认为自己做这个产业就一定能做好。
举个例子，杰克·韦尔奇在20世纪80年代担任通用电气（GE）总裁后，提出了“数一数二”的基本战略方针，这一理念广为人知。什么是“数一数二”呢？当时通用电气的产品线拉得特别长，既做医疗设备，又做航空发动机，产业布局杂乱。再加上20世纪70年代美国大企业疯狂并购，产业链条变得又长又乱。在众多产品线中，按照杰克·韦尔奇的方针，如果某条产品线做不到行业第一或第二，就会被出售给其他大公司。经过调整，留下的都是通用电气当时最具优势的行业，这使得通用电气成为了美国20世纪的栋梁型公司之一，像IBM也是这样的公司。当时还开发出了大家熟悉的GE矩阵，按照企业实力和市场吸引力划分：企业实力强且市场吸引力高的“双高”情况，就坚定发展；企业实力弱且市场吸引力低的“双低”情况，就将业务卖掉。杰克·韦尔奇的“数一数二”战略，就是把业务归拢到最具竞争优势的行业。
再说第二层，在选定的赛道中，要明确立足于哪个环节。以新能源汽车赛道为例，它有上游、中游、下游。上游又包含电池、电机、电控等，电池环节又有各种细分环节和定位。我们到底在这个产业中立足哪个环节呢？以易事通目前的想法，在电池环节主要做材料，而SMC则不同，涉及的环节不是单一的。环节的选择很灵活，比如汇川技术，做电机、电控，有些环节做，有些环节不做。这就是要根据自身的价值偏好，因人、因事、因地选择赛道中的环节。
即使是整车制造，也不局限于私家车，还可以做大巴车。过去大家都专注于私家车时，宇通客车聚焦客车运营，取得了很好的成绩。在汽车类型的定位上，是选择做客车还是小汽车；做小汽车的话，是选择轿车还是SUV。长城汽车聚焦SUV领域，长城哈佛就非常成功。
在环节选择中，要把经营重心放在产业链上自身优势最大的环节。以华为和赛力斯的合作为例，赛力斯选择将自身优势放在最擅长的制造环节。新能源汽车的核心是软件，可赛力斯不擅长，如果像某些企业一样投入1000亿去搞汽车智能化系统，风险极大。赛力斯选择与华为合作，把相关部分交给华为。赛力斯的M9能卖到50万，超出了人们对东风小康的传统认知，并且卖得很好。这是因为赛力斯发挥了自身积累的制造能力优势。张兴海全力打造超级工厂，这是一种赌注，虽然有重庆市政府大力支持，但如果问界系列做不起来，张兴海前两次创业积累的资本将付诸东流，这需要战略勇气。
经典案例代表是台积电。简单来说，原来芯片行业以英特尔为代表，是芯片设计、制造、分销一条龙模式。从头做到尾，产业是全产业链经营。而张忠谋发现了一个巨大的产业机会，即能否把产业链切开，让设计、制造、封测、分销各自独立。于是他专注于制造环节，这样一来，设计公司高通就可以专注于搞设计，无需建立生产能力。台积电选择的战略定位就是在产业中专注制造环节，这个定位非常厉害，它改变了半导体产业。
它是如何改变的呢？大大降低了行业门槛。原来做芯片设计，10人或100人的公司很难开展业务，产业进入门槛和壁垒都非常高。但有了台积电，许多10人左右的小设计公司在美国如雨后春笋般涌现，无数高科技人才成立了芯片设计公司，几千家芯片设计公司中很多小公司都发展得很好，因为制造问题被台积电解决了。台积电的这种定位选择，创造并成就了两个产业，一是自身的代工产业，二是芯片设计产业。
图9：台积电在产业价值链中的战略定位
第二个环节是“如何做”。弄清楚“做什么”之后，“如何做”就是要明确我们的价值主张是什么，也就是回答业务模式的问题。这里所说的业务模式，从上游供应到研发、生产、销售、渠道、客户关系，构成了一个最基本的商业模式或业务模式原型。
有的公司在此基础上不断升级，变得复杂，比如阿里巴巴的商业模式和亚马逊的价值链就非常复杂，N条价值链交织在一起形成了价值网络。
我们可以采用商业模式画布这种比较清晰的方式来具体分析自身的业务模式，包括客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源等要素。
图10：业务模式思考框架：商业模式画布
这些业务模式始终围绕一个中心点，即差异化的价值。差异化的价值就是要与别人不一样，这是在实现价值环节中最关键的一点，只有与众不同，才有立足之地。如果与别人相同，就会陷入同质化的竞争困境。
然后要设计一整套业务活动，并整合资源能力去实现这个差异化的价值。以IBM在20世纪80年代做PC大型机以及高通的业务活动为例，业务活动的第一个要害是必须环环相扣。如果业务活动之间不是环环相扣的，一是业务模式可能无法实施，二是可能会造成很多资源浪费，导致效率低下、成本比别人高。第二个要害是要抓住关键支撑因素，在众多业务活动环节中，找出最关键的环节，也就是能与竞争对手拉开差距的环节。在一级驱动因素中找到关键驱动因素，在二级驱动因素中找到关键因素，并将其整合到价值创造流程（如研发、生产、营销流程）中。
图11：IBM的业务活动系统（1980s）
数据来源：魏炜，朱武祥《发现商业模式》
最终要实现的状态是流量要大，流速要快。以Zara的快时尚为例，对于服装品牌来说，实现快时尚最关键的就是“快”。那么如何快速实现时尚呢？在研发环节，其驱动因素包括模仿、模块外包、分布平台等，最关键的就是模仿。Zara天天派设计师去法国时装周借鉴设计，即使被告侵权就赔钱。通过这些关键要素的驱动，Zara在服装行业能将从创意萌生到衣服摆上门店的周期缩短到15天。因为服装行业的关键在于库存，很多服装公司挣的钱最后都变成了库存，而Zara通过这种方式能够消化库存，挣到真金白银，其他服装公司则往往只能积压库存，难以盈利。
图12：Zara快时尚模式中的赛点（关键驱动因素）
数据来源：施炜博士原创
在制造环节，要考虑如何自制材料、进行模块化操作等；在零售环节，要思考存货如何处理等。一定要找到关键驱动因素。最后谈谈盈利模式，创造价值之后，要明确哪些地方可以不挣钱，哪些地方要多赚钱，企业的利润究竟从哪里来。盈利模式可以很灵活，比如谷歌。谷歌采用的是免费模式，那它怎么挣钱呢？靠广告收入，通过广告盈利。现在人工智能相关的APP兴起后，对谷歌的广告业务产生了非常大的影响。如果大家的流量不再依赖谷歌的广告渠道，这可能会对谷歌的业务模式造成巨大冲击。
第三个问题“凭什么”，即你的资源能力是什么？比如京东凭什么立足，阿里又凭什么呢？京东平台依靠的是物流和供应链，而阿里凭借的是大数据和云计算。刘强东认为电商的本质是又快又好地把货物送到用户家里；马云则认为电商的本质是数据，要在用户还未意识到自己的需求时，就精准地推送相应的产品。所以，京东和阿里最终积累的能力有所不同。
进行资源能力分析，要定义核心能力，明确企业究竟有哪几项资源或能力属于核心能力。可以列出一个资源清单来梳理，梳理后对每一项资源分析其属于竞争劣势还是竞争优势，以及这种竞争优势是否具有持续性，是否可被模仿，是否稀缺，模仿的难度有多大，别人追赶的速度会有多快。比如，我们常听到说通信设备或电子产品的竞争优势持续时间大约为一年或一年半，就是这个意思。最关键的是要形成自己的核心能力，打造壁垒。
图13：资源能力分析方法
核心能力就是护城河，护城河有三个特点：第一是拆不散，第二是学不会，第三是买不到。大家应该看过一本书叫《海底捞你学不会》，为什么学不会呢？因为海底捞的资源具有整体性和结构性，是通过长期内生性积累形成的，难以模仿。我们能不能做到“易事通你学不会”呢？即使别人看明白了也学不会，因为其中有很多环节包含隐性知识，也有很多内生性的积累。
最后要明确优势处于哪个段位，是运营性优势、要素性优势，还是结构性优势。第五部分及后面的内容，包括战略的拓宽（如何进行多元化）、战略的灵魂、具体竞争战略的打法及其灵魂，还有战略的执行、战略的解码以及战略执行跟踪等，后续我们还会再出一篇文章。
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