编者按
变化莫测的商业社会，从来不缺机会，少的是发现机会、把握机会的人。
赢商网重磅推出内容栏目《对话新势力》，与100位新势力品牌创业者对谈，旨在用真实笔触记录100位新势力品牌创始人如何在红海或新兴赛道挖掘机会、又是如何一步一个脚印地打造出品牌势能，撬动细分市场，乃至引领消费方向。
这是《对话新势力》系列的第 36 位访谈对象。
一个人坐在传送带前，不需要社交，不必面对多人份的尴尬，有着上百种烤肉、海鲜、水果可选择，想吃就取。这是当代年轻人在烤拉拉的就餐日常，也是一人食经济的真实写照。
根据《2025年单身经济驱动品牌消费调研报告》显示，2025年，中国单身人口已突破2.4亿，占成年人口近四分之一；单身经济市场规模预计达7.92万亿元。与此同时，《2026中国餐饮市场蓝皮书》指出，餐饮到店桌均人数降至2.6人。大圆桌正在被小方桌替代，“一人食”正在成为一种主流消费场景。
烤拉拉的诞生，正是对这种消费变迁的回应。
品牌创始人安华栋在烤肉赛道已深耕十年。他一手打造的安又胖烤肉，如今已经在全国拥有150多家直营店，长期霸榜大众点评烤肉热门榜第一。在安又胖的运营过程中，他看到一个现象：越来越多消费者是1-2人到店，传统烤肉店的桌型、份量和动线，与之并不适配。
“为什么吃烤肉一定要凑够一桌人？”这个追问，最终让安华栋选择创立烤拉拉，并且把回转寿司的传送带模式搬进了烤肉店。
2025下半年，烤拉拉在青岛开出首店，门店70%的餐位被设计成单人位，让“一个人吃烤肉”成为一种自在的享受。该店业绩表现亮眼，开业至今，日均取号1000+，并持续霸榜大众点评自助餐热门榜TOP1。
如今，烤拉拉全国在营门店已超20家，同时还有30余家门店在筹备中，进驻了青岛、烟台、北京、天津、济南、呼和浩特、唐山、邯郸、郑州、厦门等多个城市，与华润、恒隆、龙湖、中粮等头部地产商深度合作。未来，烤拉拉也计划向100家的门店规模挺进，以华北为重点市场，逐步辐射全国。
“效率就是壁垒，我们不追风口，追的是每个细节的持续优化。”安华栋说。在存量竞争的红海里，烤拉拉证明了一件事：市场稀缺的不是品类，而是让人愿意反复走进来的体验。
本期采访对象：
烤拉拉创始人安华栋
01
从安又胖到烤拉拉
为何开创旋转自助烤肉
品牌数读：安又胖做到了150多家直营店，长期霸榜热门榜，为什么要在此时做新品牌？
安华栋：首先，安又胖已经有150多家店，坦白来说，未来也不太会再大量开新店。这个时候，集团就到了一个需要调整的阶段，需要挖掘新的消费需求机会点。
其次，安又胖客单价在100元以上，烤拉拉是69.9、79.9元的价格带。集团需要覆盖多层消费，解决不同的社交需求。两个品牌价格带完全不同，覆盖的人群也不一样。
而且，我对烤肉这条赛道有长期判断。3年内旋转自助烤肉或许可能还是个小品类，但未来会是一个大品类。
品牌数读：传送带加烤肉，这个创意灵感是怎么来的？
安华栋：在做安又胖的时候，我们从运营数据里发现一个现象：卖得好的单品往往在套餐里，套餐外的单品销量相对较低。如果做一场打折活动，大多数顾客就会考虑单点。这说明顾客想品尝更丰富的餐品，只是预算有限，才优先选了套餐。
如果同等价格，让顾客吃得更丰富，餐品意味着可能要小盘化，后厨空间与动线、成本结构都得调整。
于是我们想到了传送带，回转寿司、旋转小火锅都是用上百种SKU高效地送到顾客面前。而且，这个旋转模式消费者有认知，只是旋转+烤肉还没有人做。
品牌数读：从这个想法到青岛首店开业花了多长时间？期间比较难的是什么？
安华栋：从开始策划到开首店，花了半年多时间。
烤肉和寿司、火锅最大的区别是油烟。排烟是第一道关，我们做了360°立体排烟系统，解决“吃顿烤肉一身味”的老问题。
门店设计上，一家店基本2条传送带。座位以一人一炉为主，大概只有1/4是四人桌。同样的门店面积下，安又胖能放100个餐位，烤拉拉能放120个。
而且，我们的烤炉是用硅膜纸，一顿饭大概用3张，顾客自己就可以换，不需要服务员。既省人力，又让顾客有参与感。
其实，旋转自助烤肉的前厅比后厨重要。传统餐饮盯后厨，但旋转自助模式下，前厅的动线、节奏、体验直接决定满意度和复购。我们对前厅的关注是超过后厨的。
当然，损耗也是大问题。传送带上菜品流转有不确定性，我们的损耗率控制在10%左右。
品牌数读：烤拉拉的客群画像是怎样的？
安华栋：旋转自助加一人一炉，正好适配一人食。现在单身人口这么多，我们进店的顾客大多也是1-3人，所以门店多数是单人位。他们大多是大学生、年轻白领、职场新人，22到30岁之间。
02
人均79.9元
如何做到130万月营收
品牌数读：为什么烤拉拉的价格带设定在79.9元？如何在低价基础上保障产品品质与价值感？
安华栋：定价相对自助小火锅、披萨自助，我们的79.9元，只贵10到20元，但我们打造的价值感很足，在烤拉拉吃烤肉、海鲜、甜品、水果、主食。
这个价格的背后核心是供应链。我们的食材成本控制在49%左右，采取的是全球直采，直接对接南美、澳洲的牛肉产区，比如原切牛肉等。
而且，我们在华北、华东、华南建了3个总仓、11个分仓，每日配送。
品牌数读：那在获客与复购上，品牌做了哪些关键动作，30%的复购率是怎么做到的？
安华栋：说句实在话，我们做的都是基础的服务，没有太多的营销动作，比如，产品持续迭代，20多种肉类，按季节上限定新品，给顾客新鲜感。而且，传送带上食材在面前转，消费者有时候会自发传播。
品牌数读：人效达到5万元/人/月、人力成本仅占13.5%，这个效率除了传送带模式本身，还有哪些机制在起作用？从供应链、数字化到精细化运营，您认为哪一项对业绩贡献最大？
安华栋：这是综合的结果，供应链、数字化、精细化运营，叠加在一起。
传送带本身已经省了大量人力，服务员工作量降了30%。而且硅膜纸让顾客自己换，也不需要人力。
供应链管的是货。食材的品质决定复购，成本结构决定利润。集团全球直采，仓配体系也是集团现成的。
数字化管“人”和“数”。我们用技术替代经验。BI系统盯着销售和损耗数据，智能指导订货；OA系统把业务、资金、票据、物流四流合一。AI那边，智能排班会结合天气、营业额预估、员工在职情况、岗位技能鉴定自动生成排班表；AI摄像头也能识别传送带上食材的消耗和损耗。
精细化运营，管的是每一个动作。单份出餐量、补货频率、用什么盘型，都有SOP。
说到底，供应链只是基础，真正的持续竞争力是产品与运营的系统性优化。
03
不做网红
做长红品牌
品牌数读：如今，餐饮市场正在迎来关店潮，为什么烤拉拉能在在关店潮中逆势开店？你如何看待当下的餐饮市场？
安华栋：我觉得关店是正常现象。现在是存量时代，消费者就那么多，餐饮店需要更新迭代。我做个比喻，比如手机市场，现在买手机的人不会增长了，最多就是复购。餐饮也一样，关键是你能不能提供不同的体验，让人愿意复购。
餐饮本来就容易被同质化。怎么赢？靠细节优化，靠时间沉淀，慢慢和对手拉开差距。这轮洗牌的实质，是从拼数量变成拼质量。消费者要的不再只是便宜，是吃得好、吃得自在。
有些餐饮店客流下降的原因是产品、价值和客单价不匹配。消费者感觉到的价值对不起他付的钱。
而我们逆势扩张的逻辑很简单，模式在市场得到了验证。而且，我们开店也相对谨慎，不盲目铺，希望开好每开一家。
品牌数读：在线下渠道的布局策略上，选址的底层逻辑是什么？为什么以华北为根据地？华润体系为何占据主力？
安华栋：我们的大本营在青岛，仓储中心也在华北这边，所以门店目前主要集中在华北。
跟华润这些头部地产商合作，主要看三点：项目定位、餐饮价位段、客群匹不匹配。
未来会去华南、华东，选址逻辑也一样，接下来7、8月我们会在北京、青岛、邯郸、烟台、厦门落地一些新的门店，厦门就是走向南方的其中一步。
品牌数读：烤拉拉现在有开放加盟代理，未来您希望找到怎样的合作伙伴？您认为品牌与合作伙伴之间如何做到相互赋能？
安华栋：我们现在门店有三种模式。直营、加盟托管、加盟商自营，希望未来100家店的时候能够各占三分之一。
直营是总部全资。加盟托管是需要加盟商有优质点位资源，前期需要我们运营的话，总部运营团队可以代运营。加盟商自营是对方运营能力强，如果他们也希望自己运营，我们也支持。
如果，加盟商在某些城市具备较强运营能力，支持自营；运营能力不足但总部可以代运营和托管；如果双方在某城市都不具备运营能力，目前我们不会硬开。
在我看来，品牌和合作伙伴之间是相辅相成的，我们都把各自把最强的能力拿出来，一起把品牌做好。
品牌数读：目前线上大众点评的热度非常高，但就你看来，烤拉拉适合外卖渠道吗？为什么？
安华栋：外卖暂时不做。因为烤肉做外卖，跟商圈里盒马的预制菜差不多，体现不出旋转自助的价值。我们卖的不是一份可以打包带走的菜，是完整的就餐体验。这些东西外卖承载不了。
品牌数读：从安又胖到烤拉拉，你们在集团层面已经跑出了第二个品牌。未来三胖餐饮集团还会计划孵化第三个、第四个品类品牌吗？为什么？
安华栋：暂时没想过做第三个品牌。我们先把这两个品牌做好，根据我们的规划安又胖、烤拉拉都是要长期发展的。
而且，烤拉拉的目前目标，也是先成为百店品牌，不是非得多久开到100家；安又胖也在持续调整中。当然，除了这些，我们也还会在数字化建设和组织力建设方面长期投入，持续优化每个细节。
作者｜曹晓晴
编辑｜莫小琳
图片来自｜受访对象
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