搞定再多的人，不如找到领路人|目标客户|翻译|领路人

内容来源|本文摘编自颉腾文化出品书籍
《挑战式销售》【美】马修·狄克逊布伦特·亚当森著唐兴通徐欣译

责编| 贾宁

第 9806篇深度好文：4403字 | 11 分钟阅读

销售队伍的培养，是每个销售组织都要面临的挑战。一项研究指出，顶尖的顾问式销售与普通顾问式销售的业绩差距，可以达到3倍。让普通销售成为"顶尖高手"，几乎成了每一位销售管理者梦寐以求的事情。

过去，我们把这种失败统统归因于"销售能力不够"，于是拼命加培训、加话术，逼着团队更勤奋地"搞定客户"。但挑战式销售咨询公司用十几年、上万名销售代表和客户的研究，给出一个反常识的结论：供应商最大的竞争对手，从来不是另一家供应商，而是客户自己的付费意愿。

客户内部的采购方式也在变。这也是挑战式销售公司中国区首席顾问，盖洛普咨询中国区前副总裁贾津杰花几年时间参与翻译、审校《挑战式销售》和《挑战式客户》的原因：B2B销售这门手艺的玩法，正被客户自己改写。

一、复制销售明星，为什么是个伪命题

先问一个问题：批量复制销售明星，这个梦靠谱吗？

几乎每个销售组织都做过这个梦。顶尖与普通的业绩差距摆在那里，3倍，确实诱人。

但要理解这3倍差距从哪来，得先看销售模式的变化。过去二十年，B2B销售的主流打法从"卖产品"演进到"卖解决方案"，75%的销售主管都宣称自己卖的是解决方案。这本身没有错。问题在于，解决方案给客户添了新的负担：客户得比过去更深入地理解自己的问题、比较不同的路径、判断方案是否有效。于是销售代表开始大量提问，"什么让你夜不能寐"成了标配话术。客户被问得多了，生出"解决方案疲劳"，开始反制。

哈佛大学的弗兰克·塞斯佩德斯（Frank V. Cespedes）等人做过一项研究，发现明星销售的业绩，与其个人能力的相关性不到50%。另外超过50%的影响因素，来自组织能力，比如产品、流程、品牌、市场协同，这些与"个人"几乎没有关系。

销售明星往往不是"炼"出来的，而是被组织托举出来的。你看到的"天赋异禀"，有一半以上其实是公司给的。

这也是为什么市面上那些号称"批量复制销售明星"的方法论，大多落不了地。仔细审视这些方法论，通常有三个毛病：

其一，缺乏严谨的实验支持，主观偏见无法排除；

其二，带有强烈的个人色彩，别人难以模仿；

其三，成功往往依赖当年的特定市场环境，换个环境就失效。

我见过一家商业服务公司，100个销售代表，其中2个人带来了80%的收入。老板又爱又怕。爱的是这两个人太能打，怕的是万一走一个，公司业绩就要塌方。过度依赖明星销售，本质上是一种组织脆弱。真正要做的，不是"复制销售明星"，而是把销售能力从个人经验，转向组织能力。

二、你的客户，早已
不是"一个人"：平均11.6个决策者

讲组织能力之前，先讲一个更要命的变化：你的客户，已经不是"一个人"了。

挑战式销售咨询公司对参与典型B2B采购的3000多个决策参与者做了调查，得到一个令人不安的数字：平均每次采购，有11.6个不同的决策参与者正式参与决策。

12个人，就是12个说"不"的机会。

数据还呈现出一个断崖。当采购只涉及1个角色时，客户的采购意愿是81%；增加到2个角色，直接掉到55%；等角色超过5个，采购意愿跌到30%。有位销售负责人管这叫"通往解决方案墓地的单程车票"。

你可能会说：大企业才这样，中小企业总好一些吧？错了。一家食品饮料行业的销售负责人跟我开玩笑："就算我们卖给'妈妈和爸爸'，那也是有一个妈妈和一个爸爸，而他们俩并不总是意见一致的。"共识问题，中小企业同样逃不掉。

现在越来越多的采购，是由一个采购委员会做出的。委员会可能是正式的，也可能是非正式的，由高级员工临时组成，开会形成集体共识。只要交易不能满足其中任何一个人的特定需求或优先事项，他就有能力阻止这笔交易。

一位医疗行业的营销高管说得更直白："对我们来说，这不是12个决策者，这是整整12个采购决策委员会！"

今天你卖一套IT系统，除了CIO，可能还要面对CMO、COO、人力资源负责人、CFO、采购、法务、最终用户、第三方顾问。每一个角色，优先级不同、视角不同，考核指标也不同，甚至连"我们要先解决什么问题"都达不成一致。

为什么会这样？我数了一下，至少七股力量在同时起作用：解决方案越来越复杂，需要IT、业务、采购多方把关；法律和合规要求让风险岗位话语权变大；医疗等行业监管改革重塑了采购流程；客户全球化扩张带来了新的区域供应商；解决方案本身被设计得更庞大，整合了更多部门的工作；新的管理风格让组织更扁平、更网络化，跨部门协作成为常态。每一条都在往采购桌上加人，加进来的都是带着不同角色的"新人"。

三、比人多更麻烦的，
是客户的"共识黑洞"

如果只是"12个人"，逐个击破就是了。真正的麻烦在于：这12个人凑在一起，会形成一个功能失调的集体。

每个决策参与者脑子里都有一套自己的"思维模式"，包括自己的目标、优先级、手段和衡量指标。财务盯ROI，技术抠兼容性，业务要落地效果，法务控风险。这些圆环叠在一起，真正能达成共识的重叠区域，往往小得可怜。

当这个集体找不到共同的优先事项时，他们会在"最小思维交集"上达成共识。这个交集通常是什么？四个词：避免风险、谨慎行事、减少变化、节省资金。通俗地说就是：咱们最好什么都不做，或者找价格最低的那家！

我在辅导企业时经常讲一个真实案例。一家医疗设备公司，历史上一直跟外科医生打交道，比拼的是谁的产品性能更强。现在呢？他们去拜访医院，对面坐着的不是外科医生一个人，而是外科副主任/主任、设备采购主管、财务主管和副院长/院长等，临床和非临整整一大群人。最要命的是，这一群人讨论的，往往不是"买A家的设备还是B家的"，而是"我们到底要不要买设备？还是把这笔钱拿去修一个能创收的停车场？"

功能失调的代价是实打实的：一个功能失调的采购集体，为一个高质量方案支付溢价的意愿，比一个运转协调的集体低50%。

还有个数字，建议所有销售管理者记下来。客户在采购进程中，最可能"卡死"的点，出现在整体进度的37%左右，也就是"识别解决方案"阶段。但供应商的销售代表，平均要到57%的进度点才会被客户叫进来。这两个数字之间的差距，意味着大量交易在你还没上场之前，就已经死在客户内部的会议室里了。你不知道，是因为你根本不在场。

挑战式销售咨询公司把客户达成共识的过程画成一座山，从"我的意愿"到"我们的共识"。山的最陡处、最容易翻车的地方恰恰是"识别解决方案"阶段，不是"选谁"阶段，而是"到底怎么解决"阶段。而几乎所有供应商的注意力，都集中在最容易达成一致的那件事上：我们公司很棒，我们是领先品牌。大家都在抢着回答客户最容易回答的问题，却没人去碰那个最难回答的问题。

四、破局之道：别去搞定12个人，
去找那个"领路人"

既然问题出在客户内部，答案也必然在客户内部。

传统的打法叫"找到他们，搞定他们"，找到12个人，一个个用定制内容去说服。但挑战式销售的数据给出一个反直觉的结论：越是为每个决策参与者量身定制沟通内容，越可能对整体交易质量产生负面影响。定制化工作质量每上一个台阶，交易质量有20%的概率变差。为什么？因为每个人都"满意"了，共识却散了。你加强的是他们彼此之间的分歧，而不是他们彼此之间的联系。

那怎么办？答案在《挑战式客户》这本书里：不要把精力平均花在12个人身上，而是要在客户内部找到那个或那几个"领路人"（Mobilizer）。

什么是领路人？他是客户组织里那些能够驱动内部变革、推动组织突破现状的关键角色。他不一定是职位最高的人，但一定是最有影响力、最愿意为正确的事情站出来的人。

销售的任务，从"说服客户"变成了"帮客户"。找到领路人，赢得他的支持，然后帮他：用商业洞见武装他，用客户听得懂的语言翻译给他，让他在客户内部发起挑战、推动共识。

这才是挑战式销售真正的样子。重要的不是销售什么，而是如何销售。不是把自己包装得更强大，而是帮助客户做出英明的购买决定。展开讲，挑战式销售的核心是三大技能：用商业洞见教导客户，挑战客户固有的思维方式；为不同客户定制信息，把洞见翻译成每个角色听得懂的语言；掌控销售流程，在客户内部推动进程，而不是被客户牵着走。这三件事，单靠销售代表个人很难完成，需要市场部产出洞见、服务部兑现承诺，还需要经理的持续辅导。这也是我在国内企业实施时反复强调的：它是一场需要高层挂帅的商业转型，不是一个培训课程。

客户忠诚度的53%来自销售体验。客户记住的，从来不是你讲了多精彩的产品演示，而是你在他最纠结的时候，帮他理清了内部那一团乱麻。过去十五年，这套方法被微软、西门子、霍尼韦尔、强生、SAP、Salesforce、VOLVO、丹纳赫、施乐、壳牌、可口可乐、通用汽车等10000多家公司采用，早就不是实验室理论。

五、别拿"中国国情"当借口：
2000个中国销售人员的答案

有人会觉得，这是欧美B2B市场的规律，中国是"关系社会"，靠酒桌就够了。真的是这样吗？

我过去几年在中国组织了约2000名销售代表的工作坊，让销售代表自评、让经理他评，交叉比对。结果很有意思：业绩优秀的销售代表，绝大多数一定是挑战型销售代表，同时往往兼有勤奋型、排难型、单干型、关系型里的两三种特点。

关系不是不重要，但关系是门票，不是结果。今天的中国客户，同样面临12个决策者的共识难题，同样被"不出错"的集体惯性拖住。关系型销售的天花板，正在肉眼可见地降低。

结合国内企业实施挑战式销售的经验，我总结了三条关键要素：

第一，公司高层重视并亲自参与，把挑战式销售作为中长期的战略持续推进，不断建设组织能力、团队能力和个人能力；

第二，市场、销售、研发、服务等部门联动，协同作战，创建本公司的商业洞见，并进行年度的更新和升级；

第三，以挑战式销售为主题，建立从招聘、培养、发展到经理辅导的全方位体系。

单靠销售培训是不够的。挑战式销售是一场商业转型，不是销售技巧的升级。它需要一把手牵头，需要市场部、产品部、服务部一起上桌，需要把"商业洞见"当作公司资产来经营。

结语：

销售的世界正在发生一次静悄悄的权力交接。

过去，销售是"一个人说服一个人"的游戏，拼的是口才、酒量和关系；现在，销售是"帮客户组织内部达成共识"的工程，拼的是洞见、方法和系统。