文/十一弟
孙宏斌又回来了。
前两天，融创中国突然宣布了一笔交易——
以1.23亿的代价，收购一家名叫“而今管理”的企业100%股权。
它支付的交易对价，不是现金，是通过上市公司发行股票来交割。
现金，依然是当前融创最紧迫的资源。
1.23亿，交易规模并不大。
放到2017年的融创身上，这个价位的土地，孙宏斌连看都不会看一眼。
那一年，孙宏斌买下万达13个文旅项目，花了438亿；
买乐视，给贾会计投了150亿。
前前后后到处出手，动辄几百亿、上千亿往外砸钱收购，俨然地产圈的扫货王。
如今的孙宏斌，花1.23亿收购一家小企业，还要专门在港交所发个公告。
这笔交易最大的看头，不是一个小目标的交易价格，而是交易背景。
融创在公告里白纸黑字，写得明明白白——
资产管理+资产运营，是接下来战略转型升级的方向。
一笔价格不大的小交易，算是给融创的未来定下调子。
孙宏斌，这个曾经最喜欢花大钱、搞并购的地产老板，现在不再买买买了。
这可能是融创真正找到出路的开始。
孙宏斌这一辈子，永远不怕从头再来。
几经起落，最后总能在顶峰相见。
上世纪八十年代，他从清华水利系毕业，去了联想。
25岁的时候，他已经坐上了联想企业发展部经理的位置。
带着一帮年轻人，到全国各地开疆拓土。
两个月时间，建起13家分公司，年底干出了2400万的销售业绩。
那时候的孙宏斌，年轻、锋利、胆子大。
最后也因为太锋利，把自己送进了监狱。
1990年，孙宏斌因挪用公款罪被判刑，后来二审改判无罪。
1994年出狱时，他31岁。
这段人生经历，后来几乎成了孙宏斌所有商业故事的底色。
别人从三十岁开始创业，他是从监狱出来以后，再开始创业。
更有意思的是，曾经把他送进监狱的柳传志，后来又借给他50万，帮助他东山再起。
孙宏斌拿着这50万，去了天津，成立顺驰。
这是孙宏斌第一次创业。
顺驰后来成了地产圈著名的“疯子”。
2003年前后，顺驰开始疯狂扩张，拿地速度快得让同行目瞪口呆。
在一次房地产论坛上，孙宏斌甚至公开说——
顺驰的目标是全国第一，要超过万科。
王石就在台下。
后来，王石曾批评顺驰的扩张方式过于激进，甚至称其为“害群之马”。
但孙宏斌并没有停。
那时候的地产江湖，孙宏斌比任何一家房企都更猛、更敢冲。
结果大家后来都知道了——
2006年房地产调控之后，顺驰的资金链撑不住了。
2007年，顺驰最终以12.8亿的价格，卖给了路劲基建。
据说，正式签署收购协议的现场，孙宏斌对着单伟豹说了一句——
“你捡了个便宜货。”
这是一个非常孙宏斌的细节——
公司都卖了，还不服输。
但顺驰已经结束了。
很多企业老板，如果经历过这样一次失败，大概会选择退休、投资、写回忆录。
孙宏斌没有。
他又造了一个融创——
2003年成立的融创，一路从天津杀向全国；
2010年，融创在香港上市；
2016年，融创销售额超过1500亿，第一次进入千亿房企阵营。
到了2017年，孙宏斌已经开始进入一种让人非常熟悉的状态——
买买买。
收购联想控股旗下的融科置地，入股链家，投资乐视，在二级市场当野蛮人举牌金科，接盘万达。
尤其是2017年跟万达的世纪大并购，至今仍然是国内房地产史上为人津津乐道的名场面。
当时，万达、融创、富力三家企业坐在一起，谈了一笔637亿的大交易。
原本是王健林和孙宏斌两个人的戏，结果李思廉突然加入。
发布会现场，有人摔了杯子，甚至一度把记者清场。
最后的结果是——
富力用199亿接盘了万达的77家酒店；
融创则以438亿代价，拿下13个万达文旅项目。
短短九天时间，融创为这13个文旅项目，多付了143亿。
别人看得心惊肉跳，孙宏斌却觉得划算。
当时，他说过一句只有在那个年代才有底气说出来的话——
“如果你的公司现金流有问题，但还有价值，那你就可以找我。”
这句话，其实就是孙宏斌过去二十年干房地产的注脚——
别人看到的是问题，他看到的是价格；
别人看到的是风险，他看到的是机会；
别人不敢买，他敢买。
后来，有人给他起了一个外号——
并购狂人。
可是到头来，孙宏斌最痴迷热衷的房地产行业，跟他开了一个巨大的玩笑——
那个到处等别人出问题、寻找并购机会的人，自己突然出了大问题。
2021年，民营房企开始大批爆雷。
次年，融创正式发生境外债违约。
那个曾经攻城略地，四处搞并购的孙宏斌，急得满地筹钱。
他卖掉了贝壳的股票套现，处置土地项目抵债，还拿自己的钱往公司里填。
融创的股价从高位一路跌下来，市值蒸发。
曾经风光无限的地产并购王，突然变成了债务重组里的主角。
那几年，孙宏斌很少公开露面。
融创的核心任务，也从过去的“买什么”，变成了两个字——
活着。
这是孙宏斌人生第三次真正意义上的低谷——
第一次是监狱，第二次是卖掉顺驰，第三次是融创债务危机。
尽管每次都跌倒，但他每次都能重新再来一次。
去年，融创把最危险的事情做完了——
境内债务完成重组，境外约96亿美元债务重组方案正式生效。
按照融创披露的情况，境外债务大幅削减，境内公开市场债务风险也得到缓释。
年初，香港高等法院又驳回了信达香港提出的清盘呈请。
解决了债务困境，融创可以喘口气了。
孙宏斌很快就发现——
完成债务重组，只是从抢救室里推出来了，企业仍然躺在ICU。
下一步，是怎么让自己再生造血功能，还能继续活下去。
今年五月份的股东大会上，有人问孙宏斌——
会不会把文旅、冰雪等资产卖掉。
如果在债务重组前，这个问题恐怕很难回答。
但现在孙宏斌的答案非常干脆——
不卖。
他说，现在价格也不高，卖掉没有什么意义，而且融创依然看好美好生活。
过去的孙宏斌，是典型的交易型老板——
看到便宜资产，就买下来；
然后开动高周转，换取现金流和利润，继续砸钱搞并购。
过去二十多年，融创是一台高速运转的机器。
现在，这台机器不能再高速运转了。
那么怎么办？孙宏斌给出的答案是——
从开发商变成资产管理者。
今年的股东大会上，孙宏斌已经讲得很明白——
未来房地产开发会逐步走向基金化运营，优质持有型物业则可以借助REITs等方式，进行资产证券化。
这就不只是嘴上喊喊口号的转型了，连转型路径都设定好了。
现在的融创，再去讲一个重新冲规模的故事，条件已经不具备了。
今年七月份，融创进行了一轮组织架构调整。
它把沿用了十几年的大区制，一刀切地全都砍掉了——
华北、华东、华南、西南四大区域集团，全部撤销。
融创从过去的集团-大区-城市公司三级管理，变成了集团-核心城市公司的两级管控。
据说，撤掉大区以后，每年可以节省10多亿管理成本。
过去那个动辄上百亿拿地的融创，现在开始认真计算一个区域平台每年要花多少钱。
这不是小气，是它开始精打细算地过日子了。
这次组织架构调整，海南被单独拎了出来。
因为海南的项目，从来不是普通的住宅开发。
酒店、文旅、商业、康养、冰雪项目，需要重资产持有、长期运营，不是开发完就卖掉。
当融创开始向资产管理和资产运营转型，那些过去被认为是拖累高周转的重资产，现在价值要被重估了。
这就是融创决定通过收购的方式，把而今管理装进上市公司的原因——
而今管理成立于2022年，前身是融者共创建设管理集团，目前主要做代建业务。
融创的这笔小交易，不是买地，不是行业并购。
它买的不是资产，是在买一种能力——
资产管理，资产运营，项目管理，轻资产输出。
更重要的是，融创手上还有可以打的牌——
文旅，酒店，冰雪，商业，物业，以及最核心城市的住宅。
在房地产行业高周转时期，这些资产最大的缺点，是太重、太慢、太占用资金。
但现在，要换一种玩法了——
把项目拆分、盘活、运营，引入基金，做资产证券化，甚至把管理能力输出给别人。
那么，资产就不一定非要卖掉，才能变现。
融创的这次转型，大概是孙宏斌房地产生涯中最重要的一次转身。
他年轻的时候，够凶狠，喜欢冲——
顺驰时代，他敢跟王石叫板；
融创时代，他敢用几百亿接盘万达；
乐视最困难的时候，甚至敢坐上贾会计的牌桌。
到了今天，孙宏斌开始精打细算，学着下力气挣点辛苦钱了。
过去的成功，孙宏斌靠的是胆量；
后来，他靠的是并购；
再后来，他靠的是融资和债务重组；
现在，他需要靠的是经营能力。
说到底，融创现在最核心的资产，已经不是土地，也不是酒店和文旅项目。
变成了孙宏斌自己——
一个坐过牢、卖掉了顺驰、又攀上几千亿规模、疯狂并购过万达和乐视、最后又亲手把融创从债务泥潭里拖出来的那个人。
这个时代，已经不允许他再成为从前那个让人熟悉的孙宏斌了。
融创花了1.23亿，把而今管理装进了上市公司。
这笔交易很小。
但对融创而言，可能比当年砸了438亿接盘万达更重要。
那时候的孙宏斌，是在赌一个越来越大的房地产行业。
今天，他是在给一个已经变小的融创，寻找出路，找到活下去的办法。
老话说了，想赢，先要学会输。
这一次，孙宏斌不需要再成为地产界的并购狂人。
他只需要让融创活下来。
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