来源：浪潮新消费
大多数企业发展到一定阶段，都会遇到“怎么做第二曲线”的问题：
或者因为行业不景气，业务下滑；或者因为行业天花板有限，现有业务的增长空间越来越小——要想继续发展，就需要不断进入新行业、尝试新业务，才能找到新的增长点。
可现实是，在进入新行业之前，其他行业总是看起来各种诱人，让你忍不住有进去的冲动。
但是，只要你真进去了，才会发现每个行业各有各的难题，在外面又常常看不见，最终掉到坑里，导致新业务总是失败。
在前一次创业时，我也做过十几个新项目，但是几年折腾下来，无一成功。
当时我一直觉得这就是无法解决的问题，我自己精力有限，不可能铺在新项目上，靠团队吧，团队能力常常不如我、也很难招到合适的人，不管我高薪挖行业老手，还是派内部老人攻坚，这些新项目到最后一个都没成功。
直到有一天，一位朋友聊起美团。
他说，美团每年都在进入新行业，但成功率却稳定得惊人。
累积到现在，美团已经有了近30个在行业内站稳了脚跟，能够稳定运营的业务线——包括共享单车、充电宝、小象生鲜、给餐厅送食材的快驴、餐饮SAAS等。
而且很多业务的成绩相当不错，甚至于美团是餐饮行业第一个让SAAS服务做出了利润的公司。
美团的新业务成功率之高和成功业务的数量之多，都远胜过其他互联网公司。
而这不可能仅靠少数管理者的个人能力实现——王兴和他的S-team固然优秀，也不可能盯住这么多新项目的一线决策，具体到每个项目上，肯定还是要靠团队执行。
同样是团队进入新项目，为什么美团的成功率这么高？我自己却总是不能成功呢？
于是我就还原了一下美团的做法。
美团到底是怎么做的呢？和我的做法的差异又在哪里？
2014年，我加入了一家创业公司。
创始人是第一次创业，当时公司已经做了好多年。
产品有口碑，但一直没有用户规模，也没有收入，数据不好，就卡在了B轮融资上。团队里的老员工在陆续离职。
我当时也准备找下家，不过不太甘心就这么失败，离职前的最后几个月，我做了一次调研，走访了不少用户。
那家公司做的是信贷经理之间交换订单的平台。听起来需求很明确——每个信贷经理只能就职在一家机构，但是，他所服务的机构只能服务特定的用户。
获客时，一旦遇到有需求、自己又服务不了的客户，就应该推给能服务的信贷经理，赚一笔介绍客户的佣金。
但是，谁的机构能做这个客户？谁此刻又碰巧缺客户、愿意给更高的佣金？信贷经理也不清楚。就需要有个平台，帮助手握客户的信贷经理找服务者。
这是个帮信贷经理更多挣钱的平台。
可实际调研下来，却发现手里有订单的信贷经理们根本不愿意用这个平台：因为，这个市场里，只有不到10%的人有极强的获客能力，他们是一切订单的源头。
其他人都在向这不到10%的人要订单。而这不到10%的人本身订单极多、极为忙碌，根本没有使用一个平台的耐心和兴趣。
对这些忙碌的订单源头来说，最省事的方式，是把客户信息发在群里，自然有人认领、有人帮他找到适合服务的机构。
寻找服务机构的成本，由渴望订单的信贷经理们承担。
在这样的情况下，预想的业务模式不可能成立。
调研完，我才意识到，这家公司之所以数据起不来，核心原因就是：没有任何一个人真正扎实地对这个行业做过调研，大多数时候是在按照自己以为的行业情况做业务，也就毫不意外的掉进了盲区。
后来我自己创业时，因为已经踩过这个坑，当团队要进入新领域、做新项目时，我就特别注意——一定要让团队在行动之前认真做调研。
但我自己的主营业务还需要我持续投入精力，没有条件亲自做调研、盯新方向。我只能把调研和做新业务的工作交给团队。
选谁做新业务呢？
当时阿里有一句话很流行，叫做“新人做老事，老人做新事”，当时我也觉得很有道理。
逻辑很简单——做新事的时候，如果人也新、业务也新，万一最后不行，你分不清到底是人不努力、偷鸡摸狗的问题还是业务本身的问题，选择老人，至少你能确定他足够可靠、会足够努力。
于是，我先选择了最能干的老员工来做新业务。
但实际做下来之后，还是失败了。
卡住老员工的，不是意愿问题——他确实想做、也渴望成功，而是他不具备跳出原有业务经验，理解和适应新业务的能力。
既然老人卡在了业务认知上，那我能不能调整一下策略？招一个行业老手来带队，同时安排一个老员工给他当副手。
行业老手贡献业务认知，副手帮我看着行业老手。看起来就能解决老人做新事的问题了。
实际做下来之后，仍然没能成功。
后来我们才发现了两个问题：
第一个，他原先进入行业的时候，市场在早期、竞争不充分，作为先发者，业务远比现在好做，所以他当时的做法才能成功。
但我们入行的时候，市场已经很成熟了，我们作为新进入者，面临的是更多已经完成了基础建设的竞争对手。
第二个问题更可怕——这个行业老手的个人利益，和我们这家公司的利益并不一致。
从我们的角度，做新项目是为了给业务博得一个新的增长空间，但前提是风险可控。
老业务本身也没有那么多资源能支持新业务大量浪费，我们就希望慢慢来，一点点看准之后再行动。
但他想要的是快速打造一个成功案例，有个作品证明自己，这个过程越快当然越好。所以他不断怂恿我们加大投入、加快速度、招更多的人、花更多的钱。
反正半年一年后如果没成，对他没损失——他有行业经验，不怕找不到下家。反正风险由公司承担，不由他承担。
在这个过程中，我和老人们虽然觉得不对劲，但是碍于我们不如他懂，出于对人才的信任，也只能先按他说的来。
最终，他拍屁股走人，留下了一地鸡毛。
后来接触了更多创业者之后，我才发现，只要进入新行业，大家成功率都不高，我遇到的问题也是大多数创业者都会遇到的问题。
那美团是怎么解决这个问题的呢？
美团的朋友和我说：美团决定进入新行业的第一步，并不是立刻派人展开调研，而是先判断一下这个行业，值不值得被理解、值不值得投入资源。
因为方向如果错了，团队再努力也不可能逆天改命。
而在方向选择上，团队是无能为力的。所以，公司首先要为“方向大体靠谱”负责，团队才能为“在这个方向下取得成功”负责。
我才理解，我此前创业时，团队为啥越来越不愿意做新方向调研——当时我选择新行业的质量就不高，不少是“听说同行做得好”，就打算跟风看看。
这样的机会，团队调研一次发现机会不成立、又调研一次发现机会不成立，我再提出新机会时，基本上团队就不想干了——调研了也是无用功。
低成功率的机会，其实让公司在团队面前失去了信用。
美团则不是这样。
就以当年决定进入酒旅行业为例，他们在进入酒旅之前，至少先做了两个判断，保证机会大概率成立:
第一个判断：这个行业本身是否成立，有钱可赚。
进入一个新行业，最大的风险还不是竞争，而是商业模式就不成立，哪怕付出代价赢下来，也无利可图。
在决定下场前，美团先看了一个事实：酒店行业里已经有多家上市公司，规模很大，利润也很好。
这说明需求规模足够大、商业模式成立和此刻仍然有一定的盈利空间。你只要做对了，一定能赚钱。
选择成熟行业的价值在于：企业不需要从零证明需求存在。至少可以确认一件事——这个池塘里有水。
第二个判断：美团是否有优势。
行业成立，不代表你进去就能活。
至少要有个拿得出手的优势，才可能从行业老玩家们手里分得一杯羹。
在决定进入酒旅行业之前，美团又看了一个信号。
当时他们在团购分类下挂了一个“酒店”入口，没有人运营，没有针对性的资源投入，就放在那里。但订单在持续自然增长。
这说明用户已经在美团产生了酒店需求。
在那几年，我在自己身上也注意到了对美团订酒店的需求：有一次去上海出差，航班临时取消，需要在附近找酒店。
虽然出行前的预定，我一般会打开去哪儿或携程，但是在那个“寻找附近酒店”的情境下，我本能地打开了美团。
因为在我的认知里，美团就是“解决附近、即时需求”的平台。还有一次加班太晚，来不及回家，需要就近凑合一晚，我又本能地打开了美团。
这意味着，做酒旅对于美团来说，不是从零进入一个陌生行业，而是在已有用户需求的基础上提供必要的供给。
流量和用户预期，会成为帮助美团在新行业活下来的优势。
看到这两个信号后，美团才让团队进场调研。这样，当后续探索遇到挫折时，美团才能分清问题出在执行，还是出在方向本身。
方向选定了，下一个问题才是：如何高质量理解一个行业，避免掉到坑里呢？
很多企业进入新行业时，第一反应就是搜集报告。
搜几十页报告，拆竞品功能，算市场规模，PPT做了一大摞。看起来很专业，但真到做起来才发现：用户不买单，供应商不合作。
因为任何行业的业务模式都是个精密结构，需要理解每一类供应商，他们如何实现收益、介意哪些成本、怎么算账，才知道如何帮他们实现收益。
也需要理解用户，想要怎样的产品和服务、在成本与质量难以兼顾时到底更在意什么……
知道这些，才能在用户与供应商之间有效分配利益，让每个角色都接受、让部分角色收益显著提升，模式才能成立。
所以，调研最关键的是知道行业需要哪些参与者、每个角色分别在意什么，常常导致业务失败的坑，就是有一个行业关键参与者在意的东西、而我们并不知道。
充分消除盲区，才能少掉坑、让自己有更大的概率成功。
怎么调研呢？
我发现，美团在调研时，关键是这么几个注意事项：
第一，只相信一手信息。
搜集二手信息、桌面调研，肯定成本更低。
但是，二手信息只会告诉你“这个市场里某个竞品多么成功”，却绝不会告诉你“他如何赢得了一个个消费者的选择”。
因此，美团在调研时坚持一手信息，绝不接受二手信息。
什么是一手信息？要多一手呢？在2013年左右，王慧文带队做生鲜行业的调研时，要求产品经理去一个个门店蹲点。
直接观察和记录——走进店里的每个家庭是几个人、多大年纪、穿什么衣服、看了什么、买了什么、停留了多久、和店员说了什么。
所有记录写成文档，团队一条条的写，他也一条条的看。
在酒旅业务里，美团也是回到一条条真实的交易数据，才会发现：用户在美团找酒店时，更多的是突发的即时需求，而不是携程、去哪儿的计划型旅行。
这就意味着，虽然同样是订酒店，美团的需求常常更临时、决策周期短、价格敏感、距离敏感。这些是携程、去哪儿没能解决好的需求。
如果能满足这些需求，美团就能在酒旅行业活下去。
但是需求真的能满足吗？还要继续调研。
第二，充分还原现状，只要是现实存在的，一定有道理。
乍一看，这种即时需求对商家来说是新增订单，肯定能撬动商家。
很多人可能看到需求成立、觉得自己找到了一个行业没能解决好的问题，就是好机会，拍脑袋就干了。
但是，美团在进入新行业的假设，从不会是“我看到了行业有问题，我有机会”，而是“我是行业新人、我看到的行业肯定早有人看到了，之所以他们没解决，很可能是有坑”。
关键是，这些坑可能从业者自己也说不清楚。
怎么办呢？
美团会花大量时间还原行业里每个机构现在的做法。一家家还原下来，总会发现有很多人的做法看起来不合理、不符合美团的经验。
美团会先假定“行业现状的做法背后一定都有道理”，只是“这个道理我可能还没找到、还没理解”。
于是大家先还原道理。
仅仅靠看、猜、聊，找不出来道理的，美团会选择自己先干一遍——招募各种不同机构、不同背景的从业者，让他们带着过往的业务经验来美团，在美团的视野下，把此前的做法都做一遍。
当然，做的过程，美团并不会将新业务的成败，寄托在这些行业老人的身上。
美团需要的，是将他们的经验、经验背后的道理留在美团，沉淀成美团的业务认知，基于更全面的认知，再看什么是最好的做法。
这么干下来，美团很快就发现了几个自己此前的盲区：
此前美团本身做团购，对于团购商家来说，用户团购好了、去商家店里，哪怕这会儿商家再忙，只要用户愿意排队，总能让他吃上。
但是，酒店不是这样的。
商家的房间有限，用户订酒店时，如果商家实际上没房了，用户订完跑过去，只能白跑一趟。
哪怕用户订完后没先跑过去，而是先打电话，但是赶上了今天住宿需求旺盛、一个个电话打过去，商家都说没房，用户也会很挫败，对美团酒旅失去信任。
所以，做酒店和做团购不一样，必须与酒店的库存打通，只要用户下单、就要保证有房。
而要获取合作商家，对于美团来说，此前最习惯的方式是做地推——美团的团购、外卖，都是靠地推扫街起家的。
但是，美图招募的行业专家，带来的酒旅行业经验是电话销售。
美团也是观察了行业专家的做法后，才理解：餐馆多、酒店少，而且，很多餐馆的老板都在店里。
做餐饮时，用地推的方式，一条街扫下来，能与不少老板说上话，效率最高。
但是，酒店就分散多了，地推时通勤距离要长不少、而且大多数酒店老板不在店里看店，进了酒店和前台聊合作也不可能聊出结果。
合作酒店的获取，就还是要靠电销。
一个个盲区的消除和对业务规律的全面认知，保证了策略的质量，帮助美团在新业务方向，有更大的概率取得成功。
但方法有了，为什么还是有那么多人做不到？
常常是执行调研方法的人不对。
并不是所有的人都适合做从0到1的项目，有三个问题很严重，一旦发生，就注定了这个人几乎不可能成功：
第一，这个人ego不能大。
当看到差异时，ego大的人更容易假定自己是对的、对方是错的。也就无法看到对方的优势、行为背后的合理性。ego会成为他踩坑的主要原因。
第二，这个人需要有极强的耐心。
在美团，要完成这一系列调研动作，需要的周期是极为漫长的，获取一手信息、还原竞品动作，通常一个调研做下来，需要几个月甚至一年以上的时间。
并不是所有人都能在没有业务结果、没有密集的正反馈的前提下，愿意花半年或者一年的时间去做这么一个调研。
第三，这个人必须要对经验有警醒。
在新项目里，过往所有的经验都可能让你跳过某些步骤形成错误结论，经验是掉坑的主要原因。
所以，能进入新项目的人，绝不能经验主义。
后来，为了避免不合适的人导致新项目失败，美团形成了几个不成文的约定：做新项目，绝不能整个团队一拥而上。
经验主义是大多数人的本能，只要一拥而上，一定会混进经验主义的人，一不小心就会把项目带到坑里。
结果就是，美团通常只为一个新项目派驻少数的精兵强将，这少数精兵强将需要重新组建团队，重新去调研和论证项目。
什么样的人才能成为派驻到新项目的精兵强将呢？
美团有一个识别不经验主义的人的窍门，看他是否“对自身经验的边界”有意识——并不是说他要完全不依赖过去的经验，这也不现实，而是当他基于经验做出判断时，他总是会说出：我这个经验有怎样的前提，超出了怎样的边界，我这个经验可能就不适用。
这样的人才会是美团看来合适的开拓者。
什么时候美团才会派老团队大批量进入新业务呢？
只有当调研者摸清楚了模式，美团发现在某些范围内美团的经验完全能够复用，此时，调更多有经验的人，可以大幅度缩短新人的学习时间，此时，才应该大团队入场。
而这些调研者，通常已经掌握了美团的调研方法。
因为不少开拓新业务的调研者都是由美团的高管——王慧文、陈亮等人带出来的。
这些人在高管的言传身教中，掌握了美团的调研方法、也习惯了为获取一手信息投入漫长的调研时间。
当调研过程中，他们产出的所有决策、获取的所有信息，都要经过高管的检验时，这些人也通过密集的交互，理解了高管们的决策标准。
于是，他们自己又变成了可以再带徒弟的师傅，会把标准再传承给下一代。
最终，就使得美团拥有了更多合格的调研者。
通过他们，要获取一手信息、要有耐心、要还原竞品的做法，也成为了组织内更多人的信仰。
最终，美团就能够保障团队高质量地进入到一个又一个新的行业，成功把握一个又一个的新机遇。
大多数企业，遇到了发展瓶颈后，都会需要第二曲线。那回到最开始的问题：为什么很多企业看到了机会，却始终做不成第二增长曲线？
常常是“我以为的”和“我有经验的”与行业现状不一致，最终被带到了坑里。
而进入新行业，本质上需要的是了解行业现状、还原行业现行做法，理解这个行业的用户要什么、在意什么，行业中的每个参与者要什么、在意什么。
基于此，重新设计模式、制定行动步骤，才可能成功。
把握第二曲线注定是难的。
大多数人都会经验主义、也都缺少长期调研的耐心。
但是，也总有一些企业像美团一样，将拓展新业务、把握第二曲线的能力建设成了自己的组织能力，通过一个个新业务实现企业的健康发展。
如果你所处的是个小行业，或者像美团一样，业务处于低毛利状态，只能靠不断扩张提高利润，你可以试一试美团的做法。
而随着用户需求的分散、大行业内巨头地位的稳固，越来越多的市场，都会是小市场。
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