近些年，大卖场撤店、老商场改造、传统超市收缩的消息不断出现，“实体商业还能撑多久”也成了反复被讨论的话题。
可现实并不是所有线下门店一起衰退：有的商场客流下降，有的门店却需要排队；有的企业不断关店，有的企业靠商品和服务重新吸引消费者。真正拉开差距的，已经不是有没有电商竞争，而是谁还停留在过去的经营方式里。
2025年2月23日，《人民日报》“读者点题共同关注”专门讨论“全民网购，实体店的未来在哪里”。
报道披露，2024年我国快递业务量超过1700亿件，60岁及以上网民的网络购物使用率已接近70%。这意味着网购早已突破年轻消费者范围，从城市白领扩展到老年群体，线上消费成为日常生活的重要组成部分。
可在这样的环境中，河南胖东来13家门店2024年销售额仍达到169.64亿元，北京合生汇春节假期销售额同比增长近15%。
两组数据放在一起，实体商业面临的问题就清楚了：消费者没有停止花钱，他们只是拥有了更多选择。
过去大型超市最重要的优势是“货多”。
一个家庭采购米面粮油、蔬菜水果、清洁用品和家电，需要前往不同店铺，大卖场把这些商品集中起来，本身就是效率提升。商业设施不足的年代，只要占据好位置、拥有足够面积，再组织好供应商和货架，一家大型超市便可能获得稳定客流。
现在这种渠道优势已经大幅减弱。消费者通过手机可以同时比较不同品牌、不同规格和不同价格，评论、销量、配送时间都能够直接查看。
日常用品可以快递到家，临时需要的商品又能依靠即时零售快速送达。如果一家传统门店依然只是把商品摆进货架，再等待顾客自行到店，它面对的已经不是街对面的另一家超市，而是一整套高度数字化的消费网络。
问题还不仅仅出在价格。部分传统卖场多年保持类似布局，货架密集、商品同质化程度较高，经营重点仍然集中在招商、促销和扩大SKU数量上。
消费者到了店里，如果既找不到具有差异化的商品，也得不到更好的服务，同时还要承担交通、停车和排队时间，那么线下购物的理由就会越来越弱。
胖东来的反差因此具有代表性。它没有改变“开实体商场”这个基本形式，改变的是商品、服务和消费者之间的关系。消费者到店购买的不再只是货架上的商品，还包括质量控制、售后效率、购物便利程度以及长期形成的品牌信任。
《人民日报》在相关讨论中把实体商业吸引消费者的方法概括为“特色招人、服务引人、质量留人”，并指出今天消费者需要的“场”，已经从单纯买东西的地方扩展到实物体验、社交休闲、亲子互动以及文化娱乐等复合需求。
这实际上点中了传统实体店经营方式中的关键问题。
如果二十年前开店的逻辑是选址、装修、进货、促销，今天还原封不动使用同样的方法，经营结果自然会越来越吃力。因为过去消费者围着商业设施走，现在商业设施必须围着消费者的需求变化。
世纪金源购物中心就是一个典型案例。这个项目2004年开业时曾以巨大商业体量受到关注。20多年后，它没有继续简单增加货架和品牌，而是启动转型，计划加入咖啡、音乐、运动等文化社交活动。
改变背后的逻辑非常明确：消费者如果只想买标准化商品，手机已经能够解决大量需求，商场必须提供网络无法完整替代的体验。
传统超市的转型更加直接。永辉从2024年开始进行大规模门店调改，商品结构、货架布局、员工待遇、供应链以及服务方式都进入调整范围。
以早期郑州调改门店为例，大量原有单品被淘汰，同时重新引进商品，通道被拓宽，一些过去影响购物体验的强制动线也被取消。第一次调改的意义，并不只是把装修做得更漂亮，而是重新整理“人、货、场”的关系。
这个过程也付出了明显成本。2025年永辉一边改店，一边关闭大量长期亏损门店，短期营业收入和利润受到关店、装修、资产处置以及相关支出的影响。
到了2026年，变化开始体现在经营数据上。截至2026年6月底，永辉累计完成331家门店调改。
2026年上半年，公司实现营业收入237.91亿元，同比仍有下降，但归属于上市公司股东的净利润达到2.53亿元，而上年同期亏损2.41亿元，已经实现扭亏。公司披露，毛利率提高至22.52%，自有品牌整体销售额达到25.33亿元。
这组最新数据非常重要，因为它把题目所说的“经营脑”具体化了。
旧经营思维关注的是门店有多大、供应商交多少费用、货架摆多少商品；新的零售竞争则越来越关注哪些商品真正被消费者需要、供应链能不能减少无效环节、自有品牌有没有复购能力、员工能否稳定提供服务、线上订单与线下门店能否形成协同。
永辉在2026年的变化也说明，学习胖东来绝不是简单换装修。
以北京市场为例，截至2026年初，永辉已经完成20家门店升级，部分门店商品汰换比例超过70%，生鲜商品调整比例更高，同时增加自身品牌商品并融入本地消费特点。企业随后把重点转向第二阶段，不再单纯追求快速复制门店，而是加强细节和具体消费场景的优化。
到了8月，这条路线又出现了更清晰的结果。永辉公布的半年报显示，331家完成调改的门店已经开始改善整体盈利能力，公司同时继续推进供应链改革、提升自有品牌占比并降低经营费用。
线上业务上半年销售额达到48.68亿元，占销售额19.35%。这意味着一家传统超市的经营边界已经发生变化：线下门店继续承担体验和即时购买功能，线上渠道则帮助门店突破过去有限的物理服务半径。
这也是实体商业后续发展的重要方向。
2026年8月，人民网在讨论电商与实体经济关系时再次指出，大量便利店、超市、药店和餐饮店正在成为即时零售供给端。
过去一家社区店主要服务周围几百米的顾客，现在借助线上平台，配送范围可以扩大到数公里，经营模式也由单纯等待顾客进门变成“到店+到家”同时运转。
由此再看实体店“末日”，真正需要淘汰的并不是门店本身，而是把线下与线上强行割裂的思维。
一家店完全可以既经营现场顾客，也承接线上订单；既依靠商品销售，也通过体验提高复购；既使用全国供应链，也根据所在社区重新配置商品。实体店过去最宝贵的是地段，现在更重要的资产还包括离消费者足够近、能够立即提供商品、能够完成面对面服务。
当然，胖东来的方法也不能变成另一种僵化模板。近两年，不少商超学习胖东来，但简单复制商品专区、熟食烘焙、低货架和宽通道，并不意味着真正完成转型。
永辉自己也在2026年放缓大规模闭店和集中调改的速度，把工作重点转向精细运营。
原因并不复杂：第一阶段可以靠改环境、换商品迅速改变消费者感受，第二阶段却必须依靠供应链、库存周转、自有品牌、员工管理和持续复购检验经营能力。
市场环境已经换了，消费者也换了，如果经营者仍然认为开门就应该有人来、货多就应该有人买、打折就一定能够增加客流，把生意下降全部归咎于电商，那么再好的位置和再大的面积也很难形成长期竞争力。
相反，真正开始变化的企业，正在把精力从“怎样把货塞进卖场”转向“消费者为什么愿意再次进来”。
商品是否值得购买，价格是否透明，售后是否方便，空间是否舒适，工作人员是否专业，老人和儿童是否方便使用设施，线上下单能不能快速送达，这些细节加在一起，才组成今天实体店真正的护城河。
更值得注意的是，传统零售并没有因为网络购物普及而整体失去价值。《人民日报》此前披露，2024年传统超市业态在不断优化经营方式的情况下，零售额同比增长2.7%。
到2026年，人民网又进一步强调线上与线下双向赋能，说明行业讨论的重点已经从“电商会不会消灭实体店”，转向“实体门店怎样利用数字工具扩大自己的能力”。
所以接下来的实体零售竞争，很可能更加残酷，却也更加公平。依靠商业地产扩张和渠道优势就能获得增长的年代逐渐远去，消费者会用一次次购买行为筛选门店。
不能提供差异化商品、长期忽视服务、供应链效率低下、数字化能力薄弱的企业会承受更大压力；能够不断调整商品结构、改善服务、建设自有品牌并打通线上线下的经营者，则可能重新获得增长空间。
实体商业并没有走到尽头，它只是失去了过去那种坐等客流的轻松日子。
胖东来的持续火热、合生汇的客流表现，以及永辉经过大规模关店和调改后在2026年上半年实现盈利修复，都指向同一个事实：顾客依然愿意走进实体店，前提是这家店值得他们花时间前往。
当网购已经进入不同年龄层，当即时配送把商品送到家门口，实体店再靠二十年前的经验经营，困难只会越来越多。真正决定一家门店能否留下来的，不是它有没有货架和门头，而是经营者能不能跟着消费者一起变化。
淘汰落后模式、重做商品、改善服务、提高效率、连接线上渠道，这场转型才刚刚进入深水区。与其说是实体店的终点，不如说是旧零售经营方式必须交出的答卷。
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