2021年，铭胜控股召开全体员工大会，集团创始人郭父当众宣布：往后公司所有事务都找郭铭远，不要再来找我。这一年，郭铭远才28岁，正式接过整个集团的管理权。没有危机倒逼，没有企业困境，父辈主动放手、交棒不干预，这样完整的权力交接，在民营企业里并不多见。
郭铭远出生于1993年，作为家中长子，他早年曾做出辍学的决定，跟随父亲学习经商，从园区保安做起，逐步熟悉企业运营的各个环节，积累了基层管理经验。随着阅历的增长，郭铭远意识到系统知识的重要性，他凭借坚韧的毅力考入清华大学深造，后又前往法国克莱蒙商学院攻读硕士学位，完成了从实践到理论的系统学习。
在压力之下进行变革并建立一个新的团队
尽管郭铭远之前就分管了部分业务板块，但是全面接手后所面临的压力远远大于想象。以前更多的是执行层面的工作，现在则需要统筹整个公司的战略规划，每一个决策都会影响到企业的命运。
接手后他就明白企业要想继续发展下去，必须注入新的活力。他坚持“让专业的人做专业的事”的用人思路，推进团队调整。对于老员工并没有完全排斥的意思，只是想建立一个更加多元化的队伍。对于原有的高层管理人员也是以一种温柔而坚决的态度来对待他们，在每一个人都被单独交流的时候说明了公司未来的走向并且听取他们的意见；当有人决定离职时会给他留出高于平均水平的补偿方案。
经过改变之后，集团总部团队完成了更新换代，平均年龄为32岁左右，最小的一个部门经理是1995年出生的。很有趣的是，整个集团总部仅仅16个人，但是要负责一个超过十万平米的大园区，并且还要协调好多个子公司的管理工作，比如金融公司、科技公司和媒体公司等等，靠高效精干的团队实现高效运转。
守住父辈底色，坚定走轻资产转型道路
郭铭远受其父影响，在经营上也沿袭了父亲的做法。老一代人坚持独自投资办企业，并且很少向外借债，当年为了买房子向银行贷出500万人民币，在一年之内就归还了全部款项，父亲常说宁愿喝粥吃咸菜，也不愿拖欠别人的债务。早在2018年的时候，父亲就已经确定了由重资产转为轻资产的战略目标，并在郭铭远接手之后一直贯彻实施这个策略。
不盲目扩大规模，在每项新业务之前都要进行详细的市场调查和风险分析，并且要保住企业的资金流动能力。对于最初创办起来的工业园区而言，并不是直接卖掉它来解决资金问题，而是在此基础上进行了智能化改造：在工厂屋顶安装太阳能电池板、设置电动车充电站、吸引工商税务入驻、由单纯的房屋出租转变为为企业降低经营成本、提高效益提供全方位服务的一站式平台。
同时也涉足了科技创新领域，并且投资了空气净化设备的企业，在地铁和高铁车站等地推广使用；进军数字经济，在爱播传媒的基础上打造出了一个重要的数字内容平台，并签约了数万名主播来帮助农产品销售，同时还打算把成功的直播模式带到东南亚去进行模式和技术的出口。
疫情大考，稳健经营扛住风浪
接手的时候就遇到了新冠疫情的挑战，这是对郭铭远经营管理能力的一次重大考验。园区入住率达到96%，但是停工停产后很多入驻的小企业陷入了生死存亡的关键时刻。
看到很多企业的负责人来找自己反映困难之后，郭铭远就做出了一个决定，在园区的企业中进行房租减免，并且成立了帮扶小组来帮助企业获得政策支持、融资渠道以及开拓市场。
这份雪中送炭的支持换来了双向奔赴。在疫情之后很多园区招商都很困难的时候，铭胜控股的园区仍然保持着93%以上的高入驻率，并且有很多企业慕名前来入驻。该园区还诞生了四家广东省专精特新的企业，其中一家企业在短短几年间就由原来的二百平方米的小办公室搬进了五千平方米的大楼里。
靠的是祖上留下的不欠债的原则，所以企业在面对各种风险的时候可以自主决定，并且还能保护自己、帮扶下游的小企业。
青年掌舵人，读懂潮商的守与变
从郭铭远的角度来讲，接班不仅仅是继承产业那么简单，在经营上也要有新的眼光去面对科技进步和数字经济带来的发展机遇。守住的是先辈留下的稳扎稳打、不急躁的原则，而变化的就是要以开放的心态去接纳新技术、新经济形态所带来的各种可能性。
上一代人曾经告诉过他，企业家的价值不是赚取多少利润，而是解决了多少个社会的问题，在这个思想指导下，郭铭远一直把企业的经营活动同社会的发展联系起来考虑。集团慈善公益累计投入超1979.18万元，覆盖乡村振兴、教育助学、医疗救助、非遗保护、生态建设等多个领域，从助农产业项目、贫困学子长期帮扶，到白内障公益手术、英歌舞非遗捐资，把企业经营的成果切实回馈社会。
文中所用图片来源：中国工商
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