1949年春，二野指挥机关驻地，刘伯承、邓小平面对的不是一张普通任命名单，而是即将展开的大规模整编。部队从纵队走向军、兵团，指挥员的职责也随之改变：能打仗只是基础，还要能统筹数万官兵，处理协同、补给和上下级关系。
兵团司令的人选，名额只有三个。刘伯承熟悉麾下每一位将领的长处，也知道他们性格上的棱角。后来一些回忆材料提到，他曾掰着指头细数人选，反复权衡之后，心中逐渐确定了三个人：陈赓、陈锡联和杨勇。
这三个人并不是简单按照资历排出来的。二野将领大多从长期战争中成长起来，谁都不是纸上谈兵之辈。真正困难的地方在于，兵团司令必须同时具备独立指挥、组织协调和驾驭复杂局面的能力，单凭一两场战斗的胜负，显然不足以作出判断。
陈赓很早便进入刘伯承的考虑范围。作为黄埔军校第一期学生，他接受过较系统的军事训练，又经历过土地革命战争、抗日战争和解放战争，既有理论素养，也有实战经验。更重要的是，他长期在不同地区和部队任职，对部队建设、地方情况以及军政关系都比较熟悉。
陈赓的作战风格鲜明，敢打硬仗，也善于在复杂局面中寻找突破口。中原战场形势变化很快，部队经常要连续转战，兵团司令不能只会下达冲锋命令，还要能把战斗、行军、补充和地方工作连成一体。陈赓的经历，正好使他具备了这种综合能力。
有一次，身边有人问刘伯承：“兵团指挥范围这么大，最看重的到底是什么？”刘伯承没有直接回答，只说：“打仗要有本事，带部队还要有办法。”这句话听起来平实，却点出了整编时期选将的关键。
第二个人选是杨勇。与陈赓相比，杨勇的成名路径并不完全相同。他出身红一方面军，抗日战争时期进入晋冀鲁豫根据地，后来随着部队整合，逐渐在中原战场承担更重要的指挥任务。资历不能只看早晚，战场上的实际表现同样重要。
杨勇给人的突出印象，是沉稳。部队规模扩大以后，司令员面对的往往不是单一战术问题，而是多个部队之间的配合。遇到战况不明、命令交错的情况，急躁很容易造成误判，稳住指挥中枢反而更重要。杨勇善于团结部属，处理问题较为周全，这一点得到刘伯承的重视。
第三个名额，曾在陈锡联和陈再道之间反复比较。两人都是久经战阵的将领，指挥能力和作战资历都很突出，选择并不轻松。陈锡联在上党、晋南以及中原战场上屡有表现，尤其善于抓住敌军部署中的薄弱环节，集中力量实施突击。
淮海战役期间，陈锡联负责的部队参与了对宿县方向的作战。宿县是徐州外围的重要节点，控制这一地区，对切断国民党军南北联系具有重要意义。陈锡联在战斗中敢于承担责任，能够根据战场变化及时调整部署，这些表现强化了他担任兵团级指挥员的说服力。
于是，三个兵团司令的人选基本确定：陈锡联负责第三兵团，陈赓负责第四兵团，杨勇负责第五兵团。三人的性格和指挥风格并不相同，却形成了互补。一个善于突击，一个经验全面，一个稳重持重，这正是大兵团作战所需要的组合。
名单公布后，王近山没有进入兵团司令之列，难免令人感到意外。论勇猛，他在二野将领中极为突出；论战功，他打过许多硬仗、恶仗，带兵作战向来敢于迎难而上。这样的将领没有成为兵团司令，不能简单理解为能力不足。
王近山的问题，更多被认为出在指挥风格和协调整合方面。他性情直率，作战时敢于坚持判断，优点是决断迅速，缺点则是有时容易把个人判断推到很强的位置。军、师一级指挥，强调快速反应，这种性格往往能够形成冲击力；到了兵团层级，涉及多部队协同，就必须在坚持原则与照顾全局之间保持更细的分寸。
兵团司令手下有多个军，身后还牵涉地方支前、干部调配和后勤供应。部队之间出现意见分歧时，司令员不仅要判断谁对谁错，还要让各方面继续按照同一目标行动。对王近山而言，这并非不会做，而是需要付出更多磨合成本。
因此，王近山并没有被排除在二野核心指挥体系之外，而是担任了第三兵团副司令员兼副政治委员，继续参加渡江作战和进军西南。这样的安排，既发挥了他的战斗才能，也让他处在更适合发挥优势的位置。后来，他仍在多个重要岗位上承担任务，军事实绩并未因一次任命而改变。
刘伯承的取舍，实际反映了二野整编时的一种用人思路：将领的价值不能只用战功衡量，还要看他能否适应更大规模、更复杂的指挥岗位。陈赓、陈锡联、杨勇被推到兵团司令位置，王近山进入副职体系，都是根据部队需要作出的安排，而不是对个人功劳的简单排名。
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