0/ 2016年8月31日，韩进海运（Hanjin Shipping）申请法院接管，轰然倒下！
十年后的今天再回头看，你会发现：
韩进倒下的，不只是一家船公司。
它甚至改变了此后十年全球集装箱航运市场的运行逻辑。
韩进海运的倒闭，可能是1956年集装箱化诞生以来70年间，最重要的行业转折点之一。
为什么？
1/ 韩进让船公司第一次真正意识到：大，也会倒
2016年的韩进并不是一家小船公司。当时它拥有约61.7万TEU运力、约3%全球市场份额，排名全球第七。
但就是这样一家TOP 10级别的船公司，突然倒下。
真正震动行业的是：如果韩进都能倒，那么所谓“大到不能倒”，就是幻想。
而班轮公司一旦出现信用危机，恶化速度非常快：
货主不敢订舱 → 供应商要求预付款 → 船舶可能被扣 → 港口不愿提供服务且扣集装箱 → 市场信心迅速崩塌。
当年大量韩进货物滞留海上、无法正常靠港和提箱。
对于很多航运人来说，这不是历史故事，而是真金白银交过的学费。
2/ 韩进之后，船公司开始改变玩法
过去集运市场面对运力过剩，最常见的逻辑是：
货少 → 降价抢货 → 继续降价 → 运价暴跌 → 全行业亏损。
即使货量不足，船公司也不愿轻易取消航次。
很有意思的是，Sea-Intelligence数据显示，2016年恰恰是全球班轮准班率的历史高位之一，达到约82.8%。
然后，韩进倒了。
船公司开始意识到：船跑得再准，如果最后自己都活不下去，也没有意义。
此后，一个今天我们已经非常熟悉的工具开始被大规模使用：
Blank Sailing！
市场货量不足？那就撤运力。
取消航次、合并航线、调整网络、调小船……
核心目的只有一个：
管理有效运力，让供给重新接近需求。
3/ 同时，全球班轮业开始大整合
韩进倒下前后，也是全球班轮业整合最猛烈的时期。
中远与中海集运整合，随后收购OOCL；
NYK、MOL和“K” Line整合集装箱业务成立ONE；
赫伯罗特收购UASC；
马士基收购Hamburg Süd。
这些交易当然不能简单归因于韩进破产。
但韩进给整个行业立了一块巨大的警示牌：
过去的经营模式不可持续。
此后的班轮公司变得更大、更集中，联盟也越来越擅长调整市场运力。
4/ 所以今天看到“40%订单簿”，不能只套用过去的逻辑
目前全球集装箱船订单簿已经达到现有船队约40%的惊人水平。
如果放在十几年前，市场第一反应可能就是：
严重运力过剩，运价要崩。
供需规律当然不会失效。
2023年的运价暴跌已经证明：供需永远是航运市场最基本的规律。
但今天的船公司和2016年以前已经不一样了。它们手里多了一整套工具：
空班、慢速航线、联盟运力调整、航线网络调整、GRI、PSS……
所以今天判断市场，不能只看：
全球有多少船。
还必须看：
真正投入市场的“有效运力”到底有多少。
5/ 韩进还给货主留下了一个价值50美元的教训
有位货主物流负责人回忆：韩进出事前，他们已经注意到韩国大型船公司的财务风险，于是让内部信用团队提前评估。
与此同时，市场上有人发现：韩进的运价比市场最低价还便宜50美元。
于是把大量货量转给韩进。结果韩进申请法院接管时，这家公司：一个柜子都没有放在韩进。
不是因为他们提前知道韩进一定会倒。而是因为他们做海运采购时，比别人多看了一件东西：
风险。
所以他总结了一句话：
Good logistics procurement is more than negotiating a rate.
好的物流采购，不只是谈一个最低运价。
真正应该买的是：可靠性、财务稳定性、服务和供应链韧性。
一个柜子便宜50美元，并不意味着你的物流总成本真的便宜50美元。
6/ 十年过去，船公司学会了风险管理，货主也该学会了
这可能才是韩进事件留下的最大启示。韩进之后，船公司学会了：
控制成本、整合规模、管理运力、空班、抓住窗口推GRI。
它们不会再轻易把自己逼到悬崖边。
那么货主也不能永远只问：
“哪家船公司便宜50美元？”
还应该问：
我的货能不能真正装上船？
旺季有没有舱位保障？
港口拥堵、战争、罢工发生时有没有替代方案？
我的货量是不是过度集中在一家船公司、一个联盟、一条航线上？
你怎么看？
你和韩进有没有至今印象深刻的故事回忆？
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