前不久，一则“星巴克纸杯由蜜雪冰城代工”的传闻刷屏全网；第二天，星巴克中国正面回应“严重失实”。
但耐人寻味的是，在官方声明到来之前，很多人的第一反应是：“哦，星巴克也开始扛不住成本了？”甚至有人调侃，曾经高高在上的商业导师，现在也要向学生借作业了？
曾几何时，外资巨头带着一整套现代商业方法论走进中国，让我们看到了一杯咖啡，是怎么延伸为家与办公室之外的“第三空间”，一双运动鞋又是如何成为运动精神与身份表达。在那个时代，外资品牌代表着先进的商业模式，它们教会了中国市场如何升级品牌溢价、建立会员体系、管理全球化供应链。
但今天，时移势易。
瑞幸长期用9.9元“品质咖啡”满足消费者提神与日常社交需求；蜜雪冰城把现制饮品拉到几元价格带的同时，也尽可能兼顾口味与体验；SHEIN则通过小单快反，改写了传统时尚行业提前押注趋势、承担高库存风险的生产逻辑。一批中国企业，正通过供应链、数字化和运营效率，不断抬高低价商品的价值下限，也由此压缩传统品牌原本可以轻松享有的溢价空间。
而消费者，也正在用脚投票。贝恩公司在《2025年全球消费品年度报告》相关研究中指出，近年来亚太市场的本土传统品牌和新锐品牌不断升级产品，削弱了跨国公司在高端市场的价值差异化优势；与此同时，本土大众品牌持续提升功能及情感价值，让跨国公司的领先地位更加难以维系。这些因素共同导致跨国消费品公司在中国和东南亚市场陷入一场“价值危机”。
这也是“星巴克找蜜雪代工”这条假新闻所击中的行业焦虑。基于此，我们在思考三个问题：
1. 中国企业为什么能够率先发起这场“效率进攻”？
2. 曾经掌握品牌与商业规则优势的外资巨头，为什么开始在中国市场重新补课？
3. 攻防转换之后，全球消费市场又在发生哪些时移世易的新变化？
01 进击的中国供应链，如何成为全球品牌的新变量？
如果说上一代中国制造的关键词是低成本、大规模与制造能力，那么如今，它的含义正在从生产效率升级为经营效率。
正如麦肯锡大中华区主席Joe Ngai今年把中国形容为“世界上最难的健身房”。在这里，消费者变化更快、价格竞争更激烈、渠道迭代更频繁，一种产品、一个店型甚至一套增长方法刚刚被验证，就可能迅速遭到复制和追赶。对于中国企业而言，效率也因此不再是一道“如何把成本做低”的优化题，而逐渐变成一道决定能否留在牌桌上的生存题。
这种新效率，核心在于两件事：
其一，在需求端，更快找到增长答案。以瑞幸为例，2025年全年，它累计推出140多款新品，其中不乏羽衣甘蓝果蔬茶、杨枝甘露等爆品。高频上新、爆款不断的背后，是其把消费者反馈、市场数据、口味趋势等不断纳入产品研发体系，通过持续测试提高下一次命中的概率。
其二，在供给端，用更低成本、更高一致性把已经验证的答案迅速放大。正如蜜雪冰城所建立的一套规模化复制的能力壁垒。其招股书显示，加盟门店所需的食材、包材和设备全部由品牌方统一供应，核心饮品食材实现100%自产；从全球采购、生产制造到仓储物流和终端门店，一套高度标准化的供应链贯穿整个经营链条。
这套能力之所以开始具有全球价值，是因为全球市场也开始遭遇中国企业已经提前经历过的问题。贝恩在《2025年全球消费品报告》中指出，消费品企业高管认为当下最突出的两大全球挑战，正是消费者竞争加剧与消费支出承压，而这些问题在中国和东南亚表现得尤其尖锐。
换句话说，某种程度上，中国正在成为全球消费行业的前沿阵地。那些已经在这里被反复验证过的经营能力，也开始成为全球品牌破解本土增长难题的重要资源。
比如，星巴克选择把在中国市场的日常经营，交给更懂本土效率的团队来操盘。其与博裕资本成立合资公司，博裕接手门店运营和供应链改造，星巴克则保留品牌、产品和全球标准体系；宜家则选择直接调用中国成熟的数字基础设施，其在入驻京东之后，进一步接入即时零售体系，借助平台的渠道和履约能力，解决“最后一公里”难题。
而欧莱雅开始从中国市场寻找下一轮全球创新的解法。其上海研发创新中心已经成为集团全球七大研发枢纽之一，每年基于中国消费者洞察开发超过300项本土配方；与此同时，通过BIG BANG等开放创新项目与中国初创企业、科研机构共同开发的新原料、新技术，也开始进入理肤泉、巴黎欧莱雅等全球品牌体系。正如欧莱雅在2025年年报中所总结的，来自中国的消费者洞察与创新，正在进一步影响全球美妆市场。
值得注意的是，这些外资品牌并没有让渡自身最核心的品牌资产，借力的往往是那些更依赖本地洞察、快速决策和高效履约的环节。所以，今天外资品牌在中国真正发生的变化，并不是简单地向中国企业“抄作业”，而是重新划分自己的能力边界。
过去，它们思考的是如何把全球能力复制到中国；今天，它们越来越需要回答：哪些能力仍由自己掌握，哪些能力可以直接调用“中国效率系统”？这也是全球消费行业新变量的真正含义。
但事情走到这里，一个更有意思的悖论出现了。对于那些花费多年时间和巨额成本才搭建起供应链、数字化和运营系统的中国企业而言，为什么愿意把这些原本构成竞争壁垒的能力开放给别人？
02 中国企业为何出售“增长解药”？
几十年前，跨国巨头进入中国时，带来了自己的增长方法论。麦当劳输出标准化门店和加盟体系，宝洁输出品牌管理与品类运营，星巴克则把产品、空间、会员和服务组织成一套可以跨市场复制的零售模型。
可以说，上一代全球消费巨头最强的能力之一，就是先跑通一套增长模型，再通过标准化体系，把这个答案复制到全世界。市场越大、复制次数越多，前期投入就越能被规模摊薄，全球化本身也由此成为一种效率。
顺着这个思路，今天一批中国企业正在重新走一遍当年跨国巨头走过的路。只不过，两代企业做大增长的方式正在发生变化。
上一代全球巨头更擅长的是标准化复制，其所追求的，是让更多参与者进入自己的体系，共同把“我的生意”做得更大。而今天，一些中国企业开始进一步尝试的是系统化共生，把供应链、数字化、履约乃至需求响应能力开放出来，让更多企业能够借助这套系统提高自己的经营效率。
而这背后，是一种更加平台化的增长逻辑。接入系统的品牌越多、订单越密、需求反馈越丰富，系统本身的规模效应、数据积累和成本优势也可能随之增强。可以说，一批中国企业的“攻势”，正在从争夺更多市场份额，走向扩大自身能够组织的商业生态。
于是，我们今天看到的一些看似反常识的商业现象，背后其实都是同一种“以退为进”的商业逻辑。把原本属于企业内部的经营能力主动开放出去，看起来是退了一步，实际上却可能换来更大的生态与更深的护城河。
比如，把供应链能力开放给潜在的竞争者。随着蜜雪冰城的供应链能力逐渐向外部餐饮、茶饮和咖啡企业开放，表面上看，这似乎是在把自己的成本优势“分享”给别人；但从系统视角看，每增加一个外部客户，都意味着更高的产能利用率、更大的采购规模，以及更多固定成本可以被摊薄。别人使用得越多，这套系统本身反而可能越有规模优势。
再比如，把自己的核心经营方法开放给其他品牌。SHEIN把柔性生产系统打包成SHEIN Xcelerator计划，向外部品牌收订阅式服务费和佣金，随着接入的品牌越多，回流的真实需求数据就越丰富，这套系统也会更懂市场，从而形成一种双向滋养的共生关系。
于是，一种更深层的变化出现了。过去，护城河强调的是排他性，别人越难复制，越安全；而在平台化的增长逻辑下，企业的护城河开始出现另一种形态：从拥有一项别人没有的能力，走向拥有一套越来越多人离不开的商业系统。
03 攻防转换背后，“增长效率”正在重新划定品牌的边界
回到开头的问题：星巴克和蜜雪冰城，中国企业和外资巨头，这一年究竟是谁攻、谁守？
或许，这并不是一个胜负已经写定的故事。中国企业用更低价格、更快迭代和更高经营效率发起进攻，的确在不断压缩传统品牌原本享有的价值空间；但这并不意味着，品牌会因此让位于效率。
恰恰相反，当供应链、数字化、履约乃至组织能力越来越容易被追平、调用甚至外包之后，真正无法被效率复制的品牌价值，反而变得更加重要。
就像奈雪从门店现烤逐渐转向中央工厂生产，的确可以降低人力、设备和门店面积等成本，但与此同时，它也提出了另一个问题：当效率优化触及“一口欧包一口奶茶”这样消费者能够明确感知的品牌记忆点时，省下来的究竟只是成本，还是也可能连同一部分差异化价值一起被削弱？
“效率”宛如一把手术刀，正在把过去被一并包裹在品牌溢价里的东西一层层剖开，哪些是真正值得消费者付费的品牌价值，哪些其实只是经营体系低效留下的成本。
这也意味着，效率优化并不是一道简单的减法题，而是一道关于品牌边界的选择题。正如“星巴克纸杯由蜜雪代工”虽然是一条假新闻，但它之所以如此像真的，也许正因为它无意间说中了消费行业正在发生的变化：纸杯由谁生产、供应链效率高不高，这些信息正在变成越来越透明；但消费者为什么仍然愿意选择星巴克，也变得比过去更难了。
这或许也是“中国效率”，真正带给全球市场的那道关键议题。
参考资料：
[1] 贝恩公司：《2025年全球消费品报告：在生成式AI时代重塑相关性》（Consumer Products Report 2025: Reclaiming Relevance in the Gen AI Era），2025
[2]贝恩公司：《中国和东南亚市场的“价值危机”》（A Crisis of Value in China and Southeast Asia），2025
[3]瑞幸咖啡：《2025财年年度报告（Form 20-F）》，2026
[4]蜜雪集团：《全球发售招股章程》，2025
[5] 欧莱雅集团：《2025年年度报告——中国市场 / 研究与创新》（2025 Annual Report – China / Research & Innovation），2025
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