中 医 行 业 的 良 心 和 大 脑
■来源 | 医馆界
十年前的一个晚上。徐明之关掉了手机，一个人坐在公司所在的写字楼27层楼顶。一小时前，他刚因为高管团队不肯读书学习、摆烂应付考核而在办公室发火。他拍了张楼下黑漆漆的照片，然后切断了一切联系。
楼下这座城市里，分布着他创办的多家中医馆，诊金两元，七天药费三百元，累计服务700万患者。最远的一家在东北吉林，最近的一家在福建南平。所有医馆共用一套反常识的模型：200平米，一个青年医生，一套从2014年开始研发的AI诊疗系统。
他在楼顶坐到12点。重新开机时，未接来电炸了屏——高管们惊动了他的父母，一群人深夜在大街上找了他一个小时。他回了电话，下楼。第二天照常坐回慈脉中医的办公室。
这是他创办连锁中医馆以来无数次想撂挑子的一次。但他一路坚持下来，这被他称为“黑色生命力”。
以下是徐明之与医馆界的对话。
01
海外闯荡后回归家族事业
◎医馆界：慈脉在整个行业内是非常独特的存在，总部在江西上饶，有超过20家中医连锁。你介绍一下慈脉的大概情况、城市布局和门店基本情况。
徐明之：慈脉特别有意思，它是小馆，一个馆一个医生。我们的医馆不在大城市，最多在地级市或者县一级城市，有20多家，跨度非常广——最北到东北吉林，最南到福建南平。我们是百年中医世家，就诊患者数量特别多，到现在累计700万。
还有一个特别大的特点是普惠医疗：诊金只收两块钱，药费7天300块，折合下来一贴药30多块钱。而且我们只用青年医生，没有名老中医，用青年医生加AI的模式，不是这几年AI热了才这么做，而是从十几年前刚做中医馆时就这么做的。我们不是医馆数量最大的，也不是营收最高的，但我们是很独特的那一家。
◎医馆界：回到源头。你是科班学中医，中间有几年做了其他行业的创业，还在海外做过业务，后来又回到家乡接手家族企业，在你手上把原来的品牌徐氏中医更名为慈脉中医。先回顾一下接手之前的学医和创业经历。
徐明之：简单来说就是不甘心一辈子当医生，接受命运的安排。如果你也是家传的医生，大概会跟我一样，觉得自己的命运被定下来了，年轻时总有一段不甘心。虽然我在江西中医药大学毕业，但依然想去外面的世界看一看，大学刚毕业就跑到国外做铁矿、做国际贸易。后来深思熟虑，觉得那样的生活不安稳，也不符合复利原则——人总是什么都想要，又想安稳，又想要一个复利的事业。想来想去还是得干中医，在我当时有限的认知里，中医这个行业越老越吃香，于是一下子进了这个大坑，一直到现在，人也过中年了，想下车也来不及了。
徐明之到巴基斯坦做贸易（左二）
◎医馆界：徐氏中医在江西是百年以上的中医世家，到你是第四代。简单概括一下家族传承。
徐明之：这是一个非常符合刻板印象的中医世家。我外公的爸爸当年就是名老中医，还是民国时候，声望非常高，做过保长，新中国成立的时候请他去做西医院的院长，后来他又成立了全市第一个中医科室。我外公是中医院的院长，家里所有亲戚都是干医生的，他们的配偶又都是西医，是一个中医家族和西医家族合并的状态。所以我这样的人身上的宿命感很强、枷锁很强——代代都是医生，而且都是名医，传到我这代压力非常大。
第一，你不当医生不行，不然家传医术到你手上就断了；第二，从小耳濡目染，中医方面比别人知道得多一些。我从小到大生病几乎奇迹般的没有打过一次针、吃过一次西药，都是靠中药拉扯大的。
徐明之太公徐永生灵照
◎医馆界：徐氏中医诊所开了很多年，我们刚认识的时候招牌还是徐氏中医，后来在你手上更名，家庭内部有阻力吗？
徐明之：其实没有太大阻力，我们家里比较团结，他们也会觉得这个品牌、这个医术在我手上有发扬光大的感觉。传统模式叫父传子、师傅传徒弟，这种方式有非常大的不确定性——儿子未必能超过父亲，徒弟未必能超过师傅。过去受制于时代，没有人想过用现代化的、科学的方式把中医技术散播出去，所以我做品牌的时候，家里人挺支持的。
◎医馆界：为什么从徐氏更名到慈脉？
徐明之：我得感谢一个人，就不给他打广告了——国内一个做小儿推拿品牌的创始人，也是朋友。当初他专门跑到我的城市跟我交流，说"我赌你做不大"。我问为啥，他说就凭你叫"徐氏中医"这几个字——我如果姓王，为什么到你徐家来工作？张医生凭什么到你徐氏来？我说你说得对。他说你这个家族名叫了这么久，我赌你没有这个格局敢抛弃它。结果过了一个礼拜，我就想好了品牌名，申报注册能通过，我很高兴地告诉他：你失算了，拜你所赐，我们更新了名字，从此以后就叫慈脉中医。
◎医馆界：为什么叫慈脉？
徐明之：首先中医讲传承，很多人把张仲景当成精神上的父亲，很多人把李东垣当成精神上的父亲，这就是一脉相承的医脉。另外，中医的底色是慈——中医千百年来都在讲"但愿世人皆无病，何妨柜上药生尘"。我们做的这些事情都跟这个底色一脉相承。每一个能心心相印的中医，读书的时候都背过《大医精诚》，心里都会有这么一个感触，那条慈的脉络就在他心里。
◎医馆界：你大概2012年接手家族企业，到现在14年了。最早只有两三家，到现在20多家，这个过程中心态发生了哪些变化？
徐明之：这个心态是每个人都会有的。在婚姻里从青涩到成熟，在人生里从懵懂到渐知渐觉，培养一个爱好、学习一个东西，都是一样的心态：刚开始无知者无畏，有很多天真的想法，然后现实来教育你、打你的脸，你要抗争还是妥协，在针锋相对里找到自己。
我忘记是谁说的一句话，让我非常感同身受：人是不知道自己的，你只有去撞墙，撞到撞不动为止，你大概就知道自己是什么样子、生命是什么状态了。这一路的心路变化，其实就是一个找自己、知道自己是谁的过程。
◎医馆界：当年接手的时候你还不是特别情愿，后来发生了什么事情，让你心甘情愿把这个事做大？
徐明之：人就是这样，接受自己的命运。当你没有办法反抗的时候，就只能闭上眼睛享受，干一行爱一行。
◎医馆界：除了上饶那家大几百平米的旗舰店，其他门店都比较小，一个诊所一般就一个医师。这种"小而美"的策略很罕见，而且坚持了这么多年，这两年也跨省发展了。这种模式现在有调整吗？
徐明之：不但没有调整，而且现在成了大势所趋。这几年很多西医的、药店连锁的平台都邀请我去做分享。我们提了一个观点，当时比较前卫大胆，这两年逐渐在验证：中医馆的业态从分类上来说就三种模式、三个出路。第一个是死守夫妻店，但夫妻店在这个年代越来越难了：金税四期、劳动法、社保夯实，这三个东西夫妻店都在踩红线。夫妻店原来的优势是经营随意、用工成本低，现在这些优势都消失了。而且自媒体、互联网、AI让患者的知情权极大增长，对夫妻店提出了非常高的经营要求——你不但要合规，还得正规，得像正规军一样，不能再做山大王。
第二个模式是资本化，大家动辄提到上市的、准备上市的、背后有资本投资的，很多。但资本化有个问题：站在医生和创始人的立场，你要明白资本化的代价就是你的边缘化，你不再有那么大的决策权。资本拿100块收购你的股权，肯定得把100块挣回来——要么让更多人接盘，比如IPO；要么涨价、拓宽产品路线，原来你只看病，现在得卖点养生产品，原来30块一贴药涨到50，不然利润从哪来？创始人有路径依赖，不可能一下接受完全不同的改变，理念上往往有冲突。我们做过统计，各行各业接受资本化之后，创始人的离开或淡出几乎是必然现象。
第三条路就是小而美。小而美的本质是什么？那些夫妻店真正缺的是高级的打法、专业化的东西——因为缺乏，他才去请老师、上培训班、买软件，弥补知识和技能方法上的不足。所以小而美是趋势。
◎医馆界：咱们的诊所一个医师，没有强调往专科专病方向定位，可以理解为看全科、中医大内科、看杂病？
徐明之：对，大内科。中医的分法是分外科和内科，也就是外治法和内治法。外科再分针推骨伤等，内科就是大内科，再分妇科儿科眼科肛肠科等等。但这套分法其实不来自于中医，来自于西医的科室分法。中医是有大内科概念的。
02
200平米、两块钱与青年医生的"小而美"模式
◎医馆界：一个诊所一个医师，单体面积一般多大？
徐明之：200平左右。一个医师不需要200平，但整个医馆要这么大：一个诊室，还要煎药房、库房（有硬性要求）、候诊区、药房、卫生间，加起来就差不多了。我们的租金差不多1万左右，相对便宜。全国门店模型都一样，浙江金华的馆也是一两百平方。
◎医馆界：除了医生，其他工作人员怎么配置？
徐明之：常规模型是三个人：一个医生，一个运营馆员（就是馆长），一个药师。刚开始业务量小的时候三个人，随着业务量增加逐渐加人——5个人次、10个人次、15个人次，依次增加。这是医馆的运营团队。外部的拓客团队是流动性的，一个片区一支团队，像巡回演出一样管不同的医馆。只要医馆之间离得不是特别远，人员可以直接调配。
◎医馆界：馆长是由医生兼任还是专门的管理者？
徐明之：专门的管理者。导演专门做导演，演员专门做演员，术业有专攻——医生就负责看病，管理由管理人员来。
◎医馆界：一个县城一般开一家？
徐明之：一般开一家，有的县城业务好了也会开第二家，我在其中一个县就同时开了两家。
◎医馆界：县城医馆的受众群体和市场环境，跟上饶市区、跟外省的区别大吗？
徐明之：区别不是特别大，区别往往取决于城市的类型，而不是医馆。比如我有一个城市，人口净流出，年轻人都出去打工了，剩下的都是老人小孩，来看病的群体就变成了老人小孩——东北一些小地方、江西很多县都是这样。
◎医馆界：从三年前我们对话到现在，最近三年新开了多少家？
徐明之：我们上次是2023年，疫情之后体量基本上翻了一倍，大概增加了十来家。
◎医馆界：江西探索的模式放在省外，会水土不服吗？
徐明之：原来接触很多人，包括投资人，他说你不能只在上饶，我就到边上开；他说你不能只在江西，我又到隔壁省福建、浙江开；他说你不能只在隔壁省，我们又到东北开。人好像过去总是活在证明自己的路上，但好在这些地方也都活下来了。
◎医馆界：这些地方的医师是校招回来系统化培训再输送过去，还是当地招？
徐明之：医生有两类，校招和社招；又可以分两类，一类在总部本地招再输送过去，一类直接在当地招。目前看下来，除了东北这种特别远的，其他地方当地招效果并不好。原因是我们这种连锁型、重管控的模式，用的不是名老中医，是青年医生，意味着对医生的管理培训要求非常高，得经常接受培训，有时要到总部来回跑。家在当地的人，心态上不太能接受经常出差，而且培训有很多实操演练，没办法线上。管理半径不能太长，除非规模扩得足够大，那个城市或周边有我们的网点。但那是26年以前，今年以来我们有了一个重大突破。
◎医馆界：什么突破？
徐明之：这个重大突破是目前行业里我没看到有人做的，我们总部原来人特别多，现在总部缩水了一半，你想一下省了多少人力成本。
◎医馆界：有人说，十五五规划出来以后，你对小而美中医馆未来的规划有其他想法吗？
徐明之：我直播、访谈、上会场都以说实话出名，虽然这些实话很刺耳，但总要有人说。大家思考一个问题：为什么现在绝大多数中医馆在用名老中医模式？这个模式背后的弱点、弊端、难言之隐是什么？中医馆这个行业有个遮羞布，就是没有人真正懂产品、愿意钻研这个东西——医生和经营者这两个群体之间没有融合。
有的医生会看病，但没办法把东西变成一整套标准化、产品化的东西，甚至是培养体系，导致没办法赋能给所有医生；经营者有管理方法，但自己不懂产品、不懂中医，不知道怎么把管理能力用在这个地方。打个比方，餐饮行业一个运营总监知道怎么把厨师长的配方公开去培训，哪怕厨师长离职了，新请的也能烧出同样口味的菜——做不到这一点，就不可能成为好的连锁餐饮。你去吃太二酸菜鱼，口味是不是一样的？这是餐饮行业的底线。
但咱们中医行业，有人做得到吗？为什么？路径依赖，形成了恶性循环：我做不到，所以我要用名老中医；我培养不了青年医生，青年医生不带流量，培养他费力不讨好，带不来营收和患者；请名老中医，名老中医为了养家糊口舍不得把医术拿出来，或者他自己不懂经营、不知道怎么教。
所以越来越依赖名老中医，医馆和名老中医死死捆绑在一起。所以医馆的运营、经营能力至关重要——这个能力其实是一种产品经理的能力，怎么把一个东西解构成产品的能力。我们今天学财务、学运营，学来学去，但大家好像都不愿意、不敢触碰核心的东西。你可以去做个测试：随便找一个馆长，看他能否讲得清楚中医看病的流程有哪些？你就知道我所言非虚了。
◎医馆界：你认为做好医馆的统筹、操盘，有哪几块核心能力是不可或缺的？
徐明之：先说素质。第一是实事求是，我接触过大量民营行业的管理者——当年做连锁遇到管理困难，我第一时间想到求助，我个人的原则是不要重新发明打火机，人家会管理，你为什么要自己学？我直接请高人。大概只有三家医馆、团队40个人的时候，我就敢一个月花5万块钱猎聘中国百强企业的高管，每周都在见、都在聊。但他们不少人有个问题：有江湖习气，做事不实事求是。实事求是是什么？凡事拿数据说话，得出一个商业结论需要用数据推演，而不是凭过往的经验。
第二是逻辑性，管理过程中和医生、和团队，每个人意见都不一样，会发生冲突，这时候谁说了算？肯定不应该是职级高的说了算。我曾经从一家知名餐饮企业挖了个总监来管医馆，后来我推开办公室的门撞见一件事，就把他开了——他让馆长们坐在他面前像小学生一样，拿手戳着人家骂。我把他拉出来说：你这么管团队的吗？他嘿嘿一笑：“我们在餐饮都是这么骂人的，不骂不出业绩”。做事情要讲道理、讲逻辑，你这样骂，怎么能让人真正服你？所以不要讲情绪，要有理性，不要动不动称兄道弟，那不解决根本问题。
第三是敬畏心，敬畏心和逻辑性其实是一个东西的正反面：有逻辑，按道理可以像数学一样推演出世界的算法，但人要对未知的事情有敬畏心。那些反中医、黑中医的，自诩是科学的代言人、讲逻辑，但他失去了敬畏心——对自己不了解的未知的东西。人还是要有敬畏心。
体现在工作技能上：第一，懂患者。体现是什么？你自己看病看不看中医？你是个操盘手，在自己的医馆工作，你都不看中医，怎么能说自己懂患者？你根本没体验过这些产品服务的流程。第二，懂第一性。第一性的本质很少有人知道，其实就是毛爷爷说的"抓住主要矛盾"，管理学界叫瓶颈理论。美剧《越狱》有个经典画面：任何一堵墙上都有一个弱点，找到那个弱点，整堵墙就碎掉了。做事情要看系统、找第一性、找主要矛盾。第三，产品构建。一个好的运营人员首先得是个产品经理，知道产品是怎么构建的、基本逻辑是什么，才能做产品的调整。
美剧《越狱》画面
◎医馆界：你说的"产品"应该不是我们常规理解的食药同源产品，延展一下，你指的产品是什么？
徐明之：狭义指的就是医术。你开医馆，卖的是诊疗服务，诊疗服务的载体是医术。你如果不知道自己的医术是什么样子、不知道它的逻辑——治病的步骤分四步：第一步收集信息，俗称望闻问切；第二步诊断，根据信息分析出了啥问题，也叫辨证；第三步拟定治则，给出解决问题的方向；第四步拟定处方，给出解决方案。
但你发现没有，这四步的知情权不在运营人员手里、不在产品经理手里，在医生手里。而有的医生自己其实也讲不明白——那么你的产品在逻辑上是有缺陷的，你把有缺陷的产品拿到市场上卖，然后惊讶自己为什么没有患者。这个问题还不够直接了当吗？
这就是国王的新衣，是我们整个行业的问题。大家扪心自问：如果你是医馆经营者，这四个问题你答得出来吗？里面的逻辑算法是什么？或者你问你的医生，他能否说得出来？说不出来，你医馆经营不善的原因就找到了。你今天开个火锅店、水果店，卖烂掉的水果、馊掉的食物给顾客，然后惊讶顾客不来，还花钱投抖加、搞活动、搞开业酬宾——答案很明显，因为你产品不行。
◎医馆界：你的诊费挂号费长期两块钱，现在过了十几年还是两块钱？到了省外也还是两块钱？
徐明之：对，都是两块钱。麦当劳在北京和在武汉，价格难道会不一样吗？
◎医馆界：有的诊所干脆不收费，你象征性收两块，是什么底层逻辑？
徐明之：没啥底层逻辑。早年公立医院就是两块钱挂号费，后来我母亲从公立医院出来开诊所，沿用了公立医院的做法，我们也就懒得改了——都是老患者，从爷爷看到孙子，孙子结婚生孩子，整个家族都在我们这看病，没有理由去改这个价格。
◎医馆界：所以现在营收结构里诊费基本可以忽略，主要就是药费。外治做得多吗？
徐明之：我们也做，但都是免费的。花的时间比较少，成本可控，只需要花点时间。你想一个问题：一贴药30块钱，怎么挣钱？答案只有一个，靠量——患者多了才能把成本摊掉。
◎医馆界：有没有统计过一个诊所一个医师，平均一天要看多少人才行？
徐明之：统计过，还帮同行统计过。行业里面一个医生要养活自己、养活团队，一天得看6个人次；而慈脉的医生一天得看到15个人次才叫盈亏平衡。一个青年医师一天平均能看到15个人，我们的青年医生基本上都是这个往上走。
◎医馆界：现在一共有多少医生？年龄结构、性别比例？
徐明之：有证的医生40多位。都是80后、90后甚至00后。女医生多。我们诊金两块钱，没有医保，全部自费。
◎医馆界：上饶总店也没有医保？
徐明之：全部没有，我们主动退出医保了——从前年医保政策以后，主动退出的。
◎医馆界：退出医保以后区别明显吗？
徐明之：区别挺明显，但我现在不太确定是医保的原因，还是这两年经济下行的原因。我们原来医保占比只有13%——100个患者里只有13个要求刷医保，所以退出医保对我们没有太大压力。但我们看到整个行业普遍业绩、人次下降量在30%。这里给大家提个醒：如果你的业务下降量在30%以内，你应该开心，你做得比较优秀；如果是30%，也不要气馁，你在及格线上；如果超过30%，也不要害怕，我有很多经验和方法可以分享，教你怎么扭转过来。
◎医馆界：咱们今年门诊人次也有波动？
徐明之：有波动。主要就是经济下行。我们做患者家访发现，很多患者就是不看了——有病也不看了，看不起，能省则省。
◎医馆界：你40多位医生都是全职？
徐明之：是的，只用全职医生，不用任何多点执业或兼职的。校招、社招都有，留存下来的一半一半。我们的医生都跟我们很多年，基本10年往上。
◎医馆界：你只招有证的医生？
徐明之：对，只招有证的。我们过去踩了一个非常大的坑：养了很多年轻医生，还没考到证，这是一笔巨大的人力成本。疫情之后，包括这两年各种政策收紧，我们突然想明白了——先不要想着做多大，先把自己活好。
◎医馆界：你现在自己做临床吗？
徐明之：我现在主要负责战略、带教医生、学术研究。
◎医馆界：当地客群这些年有什么变化？
徐明之：年轻人增加了。十年前，20到25岁的人比较少，一般是结了婚、有家庭的人比较注重——因为小孩，很多病西医不一定管用，甚至有抗生素的问题；老年人有基础病，很多西药用不了，只能选中医。但这十年变化非常大，很多20-25岁的年轻人，特别是女性，也开始选择中医了。
03
十年磨一剑的标准化诊疗与医生培养
◎医馆界：下面聊医生培养，也是今天的主要环节。慈脉这几年在AI方向花了很大心血。大概10年前咱们就开始做AI软件的筹备，当时是出于什么出发点？那个年代搞中医AI辅助诊疗系统，在全国都非常罕见，而且咱们在江西上饶。
徐明之：无心插柳柳成荫。我整个家族都干中医，给我的压力特别大，他们一直希望我当医生、上临床。但我年轻时有个偏见：我觉得当医生像坐监——每天有人探视你，自己屁股坐在凳子上不能移动。我不想过这种一眼望到头的生活，更希望自己去做运营、做管理。但跟家里冲突非常大，家里经常说不孝有三无后为大，我把家里的医术之脉斩断了。
在这种压力下，我就经常想：有没有什么两全之法，不负如来不负卿？日想夜想，苦思冥想，必有回响——突然有一天电光火石之间开窍了。我想：如果像一个黑箱、像一台电脑，把前人的、我们家族的医术放到电脑里，让电脑来开方，那不就传承了吗？我也不需要这么痛苦，也不需要以后强迫我的小孩学医，反正没辜负祖宗，医术传承下来了，谁爱学谁学、谁爱用谁用。当时就有这么个懵懂的想法。但我不懂AI、不懂电脑，怎么办？
还是那个道理，不要重新发明打火机，找比你厉害的人。我在能接触到的圈子里找到了我们公司现在的合伙人、软件中心负责人，他当时在上海。刘备能三顾茅庐，我就天天往上海跑、天天打电话，跟他讲我们一起来做不一样的事情，做能让人人病有所医、让老百姓看得起病的事，终于把他打动了。他老婆孩子一直在上海，一个人跑到上饶，我们两个人啥也不会，在那手搓AI。还有个很尴尬的问题：他不懂中医。所以我负责教他中医，他负责把我教他的东西写成程序。从2014年开始搞，搞到2019年在临床落地。本以为解决了革命性的难题，结果根本没那么简单——当时的医生压根就不用，本能抵触AI。道理也简单：如果有AI了，那我医生算什么呢？而且医疗风险、法律责任是我负的，我怎么敢相信你AI？
我们那时候一筹莫展，花了很多钱请外面的团队、顾问想办法：我都有这么好的武器了，怎么让团队、让医生用上它？八仙过海、绞尽脑汁，都没有用。最后的转机是ChatGPT横空出世、DeepSeek火爆的时候。人就是这么有趣——你天天跟他说这东西好，没有用；等到整个社会都是这个声音、这个浪潮，他就知道AI是时代的主旋律，慢慢也就接受了。从19年落地，到23年以后我们才真正意义上严格使用：所有医生看每个病必须用AI，开出来的方子如果跟AI不一样，是要扣钱的，我们能做到这个地步。
◎医馆界：这样的话，同样一个患者问不同的医生，得出来的处方是一样的？
徐明之：对呀。
◎医馆界：我问个稍微敏感的话题。前两年我跟另一位做专科的、也有家族好几代传承的老师聊过，他没做AI，但花了很多年心血做了一套标准化的内部诊疗流程，运行很多年，效率也比较高。那时候我们搞全国青年中医论坛，青年医生群里讨论这个问题，他们提出一个词——"这不就是预制菜吗？"他们的意思是：中医大家都标准化了，怎么培养大师？你怎么看？
徐明之：我从两个角度回答。首先，有些人在偷换概念——按这个逻辑，你买的车难道不是预制车吗？你的手机不是预制手机吗？
第二，大师是什么？手机买来大家都一样，但你装的程序不一样、信息不一样，用久了会有你的痕迹；车刚买来一样，开久了你会有自己的装饰、风格、贴膜。
所以中医的底层是标准化——AI是给你托底的，你走不了路，它是你的学步车。但中医的上限、天花板不是AI，AI不是限制中医的。中医的上限是什么？什么叫山医命相卜，什么叫用神用意用气？一个医生不去修身养性，不练传统武术、不练功法，不懂经络运气，不懂日月星辰的运行，不懂五运六气，然后说AI是标准化——我觉得这很可爱。
我们对AI的定位从来都不是限制中医，AI是来给中医兜底的。在AI的基础上，你应该去把古人好的东西抓起来、传承下去，因为AI作为硅基生命，很多东西没办法传承：AI能打八段锦吗？AI能看大六壬吗？AI能代表人和人之间精神上的沟通、能量的传递吗？AI能做到肢体接触给人温暖吗？
我说个亲身经历的临床故事，一直给我信念和力量。我在临床时遇到一个案例：一个30多岁的女的带她妈妈来看病。她妈妈是河南人，父亲已过世，女儿嫁到江西，不放心妈妈一个人，就把她从河南接到江西照顾。但妈妈在江西方言不通、没有朋友，女儿每天上班，她一个人在家，有点抑郁——睡不着觉、不爱吃饭。女儿着急，拉着妈妈来我们慈脉看病。当时我以为医生开点药就算了，但很出人意料——那时候我们还没隔诊室。因为太有名，里三层外三层老百姓围着看医生看病。老太太坐在凳子上，这位医生——就是我母亲——抓着她的手说了一句话，就这一句话，老太太开始流眼泪，接着女儿流眼泪，周围人群里其他人也跟着流眼泪。
那是我第一次见识到，原来治病不一定非得用药，说话也能治病。她说的是："小的时候，妈妈在哪，家就在哪；老了以后，孩子在哪，家就在哪。"一个字一个字地说，每说一下就用手拍一下老太太的手背。说完老太太就哭了，说：医生我听话，我再也不胡闹了，我好好睡觉、好好吃饭。后来象征性开了几包药，过一个礼拜女儿来报喜：我妈现在好得很，气色也好，睡觉香、吃饭香。那是我第一次见识到，中医看病不是光用药的——心病还需心药医。
◎医馆界：行业内经常讨论：随着AI发展，AI到底能不能取代医生？你认为AI发挥的最主要作用，是不是把前人的智慧用这种方式更普惠地让后人受益，叫技术平权？
徐明之：是的。AI是兜底，而且AI是打败学阀的方法。青年医生真正的矛盾点在哪？在于那些有名的老医生舍不得教——出个课卖钱，或者要求你手把手跟在身边学。但你想过没有：有了AI，还真的需要那样读书吗？你需要训练的是自己的思考能力，而不是拥有多少知识，因为AI永远比你懂更多的知识。对青年医生来说，AI是一个老师。
◎医馆界：在AI加持下，从最初到现在12年，越来越完善，几乎100%看诊都会用到。社招的不算小白，校招的是小白，培养周期大概多久可以独当一面、独立看诊？
徐明之：先说一个前提，一个残忍的真相：不管社招还是校招，其实他们水平都不是特别厉害。中医这个东西，有人说它不科学，但我觉得特别科学的点在于：你懂，你就真的厉害，真的能治好病；你但凡有个地方卡住了、不懂，你就真的治不好病。它不跟你玩虚的，不会半桶水还能把病治好。
人次超不过15人次的医生，一定都是学术上有问题的，有盲点的。这是大前提，所以社招校招对我们来说没区别。
第二，我们的培训周期是一个月就可以上临床。但跟大家想的有出入——不是一个月把他训练成李东垣，而是训练他记住我们的好伙伴是谁：AI。训练他在跟AI的协作下能把病看好，这是我们的目的。一个医生的成长是终身学习、活到老学到老，AI解决的问题是让他能快速在临床处理疾病，在这个过程中个人能力再提升、再成长。就像酿酒，酒酿出来还得陈个三年十年，越陈越香。医生也一样，年纪上来了、阅历上来了、认知不一样了——世事洞明皆学问，人情练达皆文章。我们要把每一个中医生当一棵好苗子、当一壶好酒，去窖藏它、酿造它，让它身上彰显出人性的光辉、生命的力量。一朵云唤醒一朵云，一棵树摇醒一棵树，一个医生用生命去治愈另一个生命——这是我们一直在想、在做的事情。
◎医馆界：一个医师一个诊所，每个诊所设独立药房，一般配备多少个中药品种？
徐明之：200味，基本都是常用药，没有任何毒副药。这也是我们很特别的地方：我跟国内一些头部中医机构的董事长交流，他说你知道我们为什么那么喜欢慈脉吗？我们药房要备六七百味药，你们只需要200味。
◎医馆界：你怎么看现在国内中医AI辅诊系统的差异化？
徐明之：首先，如果你懂中医，就能看出AI的好坏。如果不那么懂，没关系，用结果说话。看几个东西：第一，你找真人医生看病，他处方是开一张还是开N张？肯定是一张。你但凡看到一个医生敢给你开3张处方让你自己选，你是不是掉头就走？所以那些你输一个症状、给好多处方选项的诊断系统，你就懂是什么水平了。
第二，你找医生看病，医生跟你说"吃了我的药吃坏了我可不负责"，你敢找他看吗？今天我们问任何一家AI公司：它开出的药出了事，它担不担责任？如果不敢承担，你就懂是怎么回事了。就这么简单。
再补充一下：很多人被营销宣传搞得以为用了AI就是神器，改变了医馆命运，人次就上来了——不是的。AI是底线、是刹车，解决的是标准化问题，不解决"看好病"这件事。为什么？你想象什么人来找中医：通常是慢性病或者西医看不好的。我们做过统计，看中医的患者平均疗程是两个月，每次开7天药，他要来8次才能把药吃完。如果吃7天药就有效，疗程就叫7天，不叫两个月。而绝大多数患者平均复诊次数是1.8次——什么意思？还轮不到疗效说话，患者压根就不把药吃完。所以很多同行方向错了：有的同行很认真，想着怎么提升技术；但很多同行没意识到，首先要解决的是信任问题——你得先让患者踏踏实实吃药，药都不吃，谈啥疗效？
◎医馆界：咱们的AI目前有用到互联网医疗吗？
徐明之：有。说个好笑的，我们为了合法，真的小心谨慎，斥巨资在成都温江办了互联网医院，也是江西第一家，每年维护费还要50多万。当时也是不懂，一门心思想着做人做事做干净，尽量不要让别人说闲话、抓把柄，坦坦荡荡，宁愿花这个钱也要把合法性问题全部解决。
◎医馆界：线上业务占比大不大？
徐明之：我们是纯自己用，就为了自己能合法接诊。
◎医馆界：线下一对一诊疗借助AI工具，咱们对脉诊重视吗？
徐明之：重视也不重视。重视，是因为脉诊是不可或缺的一环——从老百姓的认知看，你一个医生不会把脉，我就觉得你不是一个中医。但它也没那么重要：我们讲四诊合参，有很多信息脉诊是诊不出来的。我给你把脉，能把出你去年吃过什么西药吗？把不出来。能把出你的生活习惯、晚上几点睡吗？我可能只知道你熬夜，具体的都得通过问诊问出来。
◎医馆界：现在AI概念在行业内慢慢普及，但应用在民营中医馆里的AI产品系统还不多，你认为为什么？
徐明之：最大的阻碍是医生，特别是名老中医——这是天然的阻碍。用青年医师阻碍会小一点，但依然会有，因为很多青年医生对AI也是不共戴天的。
◎医馆界：你判断未来5年中医AI会走到哪一步？
徐明之：中医AI会有一些生活化、场景化的应用；在纯诊疗领域，它必然聚焦于少数连锁企业，而且应该在幕后，而不是台前。你想一个逻辑：名老中医跟AI有不共戴天之仇，青年医生跟AI也有对立，但我们应该争取的是青年医生——青年医生代表未来，他跟AI的矛盾没有名老中医那么大。青年医生跟AI之间要形成一个妥协，就像国共合作：AI必须在幕后，不能在台前。我青年医生能接受AI给我赋能，但不能接受你到处跟人家讲是AI在给我看病——你让我青年医生的脸面往哪去？患者怎么认我？我怎么建个人IP？所以医馆经营者要想明白：AI不应该大张旗鼓地宣传，它是你的内部运营工具。
◎医馆界：这个表述虽然犀利，但大差不差。很多年前我们做行业活动，有机构老板兴冲冲把AI带回去，内部高年资医生不太能接受，会委婉地说你这AI这不行那不行。青年医生相对好很多。你判断未来三五年，基层诊所应用AI是大趋势，还是少数连锁的选择？
徐明之：做任何事情都是一环扣一环的。要看到AI大放异彩、全面开花，前面扣的那个环节、必要条件是什么？是医馆开始启用青年中医。
医馆在什么情况下会启用青年中医？再往前一环：用名老中医的成本让医馆难以经营。再往前看：什么情况下医馆成本撑不住？就是现在这个时间节点——金税四期、医保、社保夯实合规化，这三座大山，再加第四座，今年十部委联合整顿。四座大山一压，医馆面临合规化经营，利润必然缩水，就会考虑用合格的、比较好的青年医生来替代名老中医做平替，这时候就会考虑青年医生加AI把成本降下来。所以我认为现在就是转折点。包括医馆界在做的努力——通过直播让更多人听见我们一线从业者的声音，这就是一个浪潮，就是在改变。每当大家心中有了这些认知，整件事情就会往更好的方向走。我为什么认为这是更好的？因为我站在中医馆经营者的立场：我们要活下去，就得用新的活法，不能再走老路。
◎医馆界：多年前慈脉一直在推行阿米巴系统，贯彻稻盛和夫的体系。咱们现在还是用阿米巴模式运作吗？
徐明之：不但在用，而且更进一步。阿米巴的本质是什么？过去传统企业叫科层制，上级管下级、给下级打分。但真实的业务流水线不是这样的：业务的源头在客户，客户有需求；客户的下游是一线接触客户的人员，他们能感知客户需求，所以应该由他们来决定下游做什么。换句话说，馆员拥有最大的权利，医生拥有最大的权利——因为他们知道患者要什么，他们才应该当老板、当管理者、当上级，才应该拥有评分评价的权利。
慈脉做的阿米巴就是：谁是需求的提出者，其他人来接单；我是提出者你接单，我就给你打分、评价你的工作，某种意义上你的工资是我来决定。这是很多年以前我们就这么做的。
大概三年前，我们又做了一个质的飞跃：怎么打破大锅饭、让能者多劳？我们把公司里最重要的瓶颈任务拿出来——什么叫瓶颈任务？你住的小区停电了，瓶颈任务就是抢修电路。过去抢修由供电局完成，因为他们专业，但问题是供电局的人不来、来晚了，就影响整个小区大局。所以应该平时就把每个人培养得会维修、会抢修，谁第一时间站出来完成了，奖励就给到谁。这么做以后，你会在组织内部发现谁是能干的、谁是卓有成效的、谁是不行的，通过收入的动态调整，人员自然实现优胜劣汰。原来有横向的打分，现在有纵向的收入增加——这就是我们目前做的阿米巴加TOC（瓶颈理论）模式。
◎医馆界：原来每个月月初有两三天集训，现在还有吗？
徐明之：不开了。现在有智能体了，根本不需要开会。
医馆界：以前咱们花了很大精力，借助第三方力量从全国各地网络了很多500强人才到上饶。现在这种跨界的高材生、高管团队，有变化吗？
徐明之：变化非常大。我们现在已经没有空降兵了，没有高管、没有管理者，非常扁平化。一个部门不设管理者——管理者有些职能工作要做，部门里这些人轮流上：这个月你们选个人出来，做得好就轮值，做不好就下，换一个人上。我们设一个薪酬：原来你可能要花几万块钱请一个高管，现在每个月拿个几百块钱出来，就有人愿意承担这些职责。问题来了：凭什么一个普通专员、文员能做到高管的水平？你需要借助工具——智能体。我们把所有东西流程化，所有决策透明，再加上一些机制，整个管理变得很简单：不需要特别厉害的人，团队也能自己运转起来。
◎医馆界：你说的智能体是第三方工具吗？
徐明之：举个例子，你现在用AI，千问、豆包都有用。我问你：你的豆包有记忆吗？同一个对话框里有一定记忆，但还不够，也不够专业——它用的是预训练知识，比如2024年以前中文互联网上的知识，需要新知识要加搜索API。它缺的是专业知识。你想象一下：用专业知识武装的AI，有永久记忆、不会遗忘，你可以训练它使用workflow工作流程——帮你培训新员工、培训医生，做你的聊天搭子，教你怎么聊天、写文案，帮你发短视频、发朋友圈。这些叫智能体，叫agent。
◎医馆界：类似于前段时间很火的小龙虾？
徐明之：是的。但为什么叫"养"龙虾？它真正的价值在于：什么人可以调教出什么水平的智能体。我有个同事老骂脏话，他的智能体就学会了，鹦鹉学舌一样，他骂句脏话，智能体也骂回给他。每个人的智能体千差万别。像我的智能体——你知道我家里很多书，我把这些年看的书大概5000本，各个领域的，都不是小说，一般是工具书，一本本喂给我的智能体；同时把互联网上所有付费网课，比如得到APP里所有付费栏目、知识星球，全部买下来，一个课一个课转成文本，再喂给我的智能体，教会它思考，教会它解决专业问题。
◎医馆界：咱们门店分布很广，慈脉平时很少做推广。有专门做市场推广、引流的部门吗？
徐明之：有，线上和线下都有，但策略跟大家不太一样。中医行业的业态我们见过很多：有"c消"的、开会"销"的；有做线上公域引流的，我知道的价格好像400多块钱买一个粉；这些我们称之为"邪修"。还有本地生活化的，在美团搞道馆消费、泡脚按摩29块9这种。也有相对正规的，搞义诊、讲座，跟院校、企事业单位合作。我们也会做，主要是讲座、义诊，但我们发现这个东西其实不是引流用的，它也不好引流。
引流是个比较复杂的话题：如果你总是急功近利，想着出门偶遇一个女生她就能成你老婆，这现实吗？感情需要发酵，人需要相处。你得带着这个思维去做医馆的营销和引流——发自真心去跟陌生人交朋友，而不是老想着从人家身上搞点油水。所以我们做活动没有硬性考核要求说他得来看病、得花多少钱，但会有别的指标：衡量你今天出去跟多少人交了朋友。
第二，我们非常看重老患者——我们的患者基本是整个家族，从爷爷看到孙子，所以非常重视患者带患者。我们把重心放在治好病这件事上，而不是流量上。刚才讲了，核心瓶颈是把病看好——你病都没治好，引那么多流来干嘛？引的越多口碑越糟。
所以在所有医馆，我们强行考核医生一件事：你有没有拒诊。你发现这个患者没准备好，就不能给他看病——比如我跟你讲这个疗程要吃三个月的药，你没准备好，我是不给你看的，你求我我都不会给你看。如果医生私自接诊了，我们就要扣医生钱。
医馆界：慈脉很多做法都是反人性的，跟一般医馆不太一样。前些年慈脉结合当地做公益活动为主，现在这样的公益活动做得多吗？
徐明之：做得少。我们的重心：第一，把病看好，总部所有人的绩效都围绕这件事；第二，跟患者交朋友。现在人都在线上看短视频、在社群里，我们就在社群里跟患者天天聊天、玩、交朋友。
◎医馆界：跟患者交朋友这么重视，管理上有考核指标吗？
徐明之：我今天说点狠的、很值钱的东西，你想一个朴素的道理：做运营要实事求是、用逻辑说话。逻辑是什么？你作为一个陌生人走在街上能吸引一个患者，还是这个患者的朋友能吸引他到你的医馆来？所以你应该去跟患者的朋友做朋友，而不是去跟患者做朋友。患者的朋友是谁？就是正在你医馆看病的患者和已经看好病的患者。
◎医馆界：但这更多寄托在医生身上，才有机会跟患者正面接触？
徐明之：不是。要做到这一步，前置条件是什么？你得管得住你的医生——医生的社交账号、微信号，是不是都在你手上？不然你做不到这件事。管得住医生的前提是什么？是你不能用名老中医——你管不住他，你有求于他。你得用青年医生。这是一环扣一环的。这两年全国各地很多同行来我这，想学一招两招，我都实话讲：你学不了。为什么？你整个结构就错了——你怎么可能要求一个人游泳比海豚快？你有两条腿，又不是有鱼鳍。你如果不把整个商业模式改了，还在依赖名老中医，就做不到我说的这些东西。
◎医馆界：目前整个行业以青年医师为主体的医馆占比还是非常少。那用名老中医的机构学了你的打法呢？
徐明之：他用我这招，会把自己搞死，回头要来骂我。为什么？他没办法拿到名老中医的社交账号，没办法在账号上跟患者互动，这是根本的冲突点——他没有话语权，名老中医不听他摆布。他甚至连绩效考核都上不了：别说把社交账号拿出来，普通的绩效考核你都不敢考人家，你管不动——你是求着名老中医来的，名老中医但凡走了，你业绩就跌，你根本拿捏不了。
◎医馆界：社交账号的私域推广很重要吗？
徐明之：非常重要。刚才讲了这个逻辑：现在这个社会，特别是经济下行，大家捂紧钱袋子，你到街上搞活动，是在影响陌生人相信你，这很难。但如果陌生人有个朋友，朋友影响他，是不是比你容易得多？所以你不是去影响陌生的患者，而是去影响陌生患者的朋友——这个中间人就是你医馆现在的患者和曾经治好的患者。对这些人来说，你是熟人，不是陌生人。手段就是私域、线上社群，因为现在人天天看手机，线下搞活动人家参与的时间有限。
◎医馆界：具体考核什么？发朋友圈、录视频，还是一对一沟通？
徐明之：我说个题外话再回答。大家关注度都在线上，但我们今天这种直播，本质上和你线下搞个大会登台演讲没有区别。缺了个什么东西？线下大会可能三五千人，为什么线上直播很难做到？因为线上直播少了一个功能——交朋友。人家线下可以认识人、认识朋友，除了听老师分享；直播交不到朋友，只能听分享。在这个前提下回答刚才的问题：现在是线上时代，你考核什么？不同渠道、不同工具，考核的东西不一样，这些都是术的层面。我教术给大家是没有用的——你得领悟内核、掌握核心逻辑。你不要吃鸡蛋，你要自己会下蛋。我希望教会大家下蛋，而不是给大家一个鸡蛋，我又不是来割韭菜卖课的。具体考核什么，根据你的业务形态来定，不是我给你个指标你回去考核，那没有用，那叫东施效颦。
◎医馆界：回顾最近这十年，咱们这个行业最大的变化是什么？
徐明之：有几个维度。第一，从业者变了，现在主流是三类：第一类叫爱好者——我被中医救过，或者听了谁的中医课，热爱中医，想发一份光一份热。比较多的是事业有成的、人到中年被中医救了的；还有宝妈，被中医救了，老公事业有成，想干点事——现在不流行开咖啡馆了，开个中医馆。第二类是医药相关从业者：药厂的、西医的，觉得我手上有资源、有药店，很容易做中医，就进来了。第三类叫互联网从业者：不是说在互联网大厂干过，而是借助互联网平台，有很多人脉、粉丝，跟别的医馆合作做品牌。
第二个变化是挣钱、商业模式的变化。原来比较纯粹，都用名老中医；现在变成了刚才讲的"销"——c销的销、会销的销，还有互联网引流，还有本地生活化，比如开个中医奶茶店就在医馆边上，或者开个药膳。死法、结局也不一样：名老中医这条路，死法是成本太高搞不下去了；邪修三大派——传销、会销、互联网引流，死法叫口碑反噬，最近看新闻有机构被点名坑害老年患者、割韭菜，这叫被舆论反噬；本地生活化的死法叫品类退化——做久了以后，老百姓觉得你到底是卖奶茶的还是看病的还是开餐厅的，搞不明白。你想想马应龙，一听名字大家就知道是干什么的，但他们另辟蹊径搞了个马应龙眼膏，卖得一塌糊涂——消费者拿到马应龙眼膏会迟疑两秒：这玩意到底是不是拿来擦眼睛的？这就叫品类退化。你在用户心中已有认知，然后你不干正事了，用户就会想：你到底还干不干正事？
◎医馆界：你前年还做了一件事。
徐明之：2024年我花了40多万，派公司30多个员工去了全中国11个城市，把中医排行榜上前44个有名品牌、总共70多家医馆全部调研了。为什么花这么多钱？除了差旅，每个医馆我都要花钱去看病，拿他们的处方、拿他们的药，最后形成了一份综合性的调研报告。
◎医馆界：慈脉的AI有对外合作吗？
徐明之：有，但我们不是直接卖AI——我们把整个总部做共享，就像你用共享单车、共享充电宝。我们的总部在中医行业里是比较强的：在我们这样的医馆数量上，配置是顶尖的，配了100多人。来过我们这的基本都比较震撼。但总部说实话成本非常高、人力成本很高，我们也需要赋能到更多医馆，大家一起用这个总部，不然就浪费了。比如我的人资总监，是我从永和豆浆请过来的。很多高管团队、专业团队，成本都比较高。
◎医馆界：互联网医院未来发展如何？纯中医能做大吗？
徐明之：按照法规要求，初次就诊必须线下；后续诊疗如果要线上，必须使用互联网医院的通道，否则违法——出了医疗事故要吊销执医证。为什么现在好像没出事？民不举官不究，没有患者投诉你；但凡有患者投诉，一投一个准。所以这个东西不是趋势的问题，它是一个保命符，你必备的。你硬要违规操作，我拦不住你，但我胆子很小、遵纪守法，所以大概3年前就配了这个东西，宁愿花这么大代价。
◎医馆界：最近十年，你做的最关键的一个决策是什么？
徐明之：现在想来就是做人工智能。如果我没有做，大概率现在就是靠着名老中医，每天当孙子——早上开车接他上班，下班送他回家，嘘寒问暖。我不想过那样的生活，所以很庆幸十几年前选了人工智能这条路。
◎医馆界：年轻医生选择慈脉最重要的理由是什么？
徐明之：说实话，薪酬高。青年医生工作不好找，因为他没患者，没有地方愿意接受他，人家给个六七千——在江西。我们给到一万多：我们不把他当青年医生，我们把他当医生，你就是个医生，上临床就拿这么多。看个二三十人次的医生，一个月能拿到两三万；再多点，四五十人次，可以拿更高。你要知道，在我们这种两块钱诊金、30块钱一贴药的客单情况下，能给到医生这么多——我们是很把青年医生当名老中医看待的。
◎医馆界：引进医生的时候，你比较看重哪些方面的能力？在AI的加持下，这个逻辑是不是有变化？
徐明之：去年以前，我们还是用传统的管理理论、科学理论那套：看他的学习力、能不能接受AI。今年以后，因为我自己变化也很大，除了之前那些基础，我会干件事——给他看个相、算个命，算命就是四柱。直播只能讲到这里了。
◎医馆界：除了这个以外，原有流程上还有什么偏好？
徐明之：我们有很多细的考验人的地方。比如有的医生面试没过，觉得不是很合适，我会跟他说：你进我的社群跟着我学，我不收你钱。然后我观察他——如果他坚持不了学，我就知道这个人是来混日子的，还好没招聘他。第二种，有的人达不到要求，死活赖着要待在这，我也不直接拒绝，我说：我教你一套功法，比如太极，你跟着我，什么时候学会了，什么时候让你入职。很多时候这个人自己就打退堂鼓了。
◎医馆界：咱们怎么留住人才？
徐明之：除了薪酬——你不可能又不给马吃草又让马跑，首先要让人吃饱饭，薪酬不能低于行业标准，这是底线。在这个基础之上，你要做正确的事。如果你做的是正确的事，符合天道、符合逻辑，这个人当时没想明白，慢慢人家自己也会感应到。
我们有好多医生干过这个事：刚来慈脉，待了一段时间不适应，觉得要求太多、管得太严，离职了，去别的民营医院，待了半年受不了，又回来了。回来说为什么还是慈脉好。
◎医馆界：这两年咱们并不完全追求物理扩张？
徐明之：对。我们想明白了一件事：什么叫开一家医馆？一定要叫慈脉吗？一定要我是股东、是大股东吗？为什么不能是你的医馆、我是一个小股东，我们一起开？丢掉这种执念以后，思维就会打开。我已经不再像当初那样执念"慈脉中医开遍全国"了。我现在的念想是：怎么样把我的经验、我们好的东西复制给大家、共享给大家，帮助到大家——都是兄弟姐妹，都是中医人。我相信大家去公立医院、特别是西医院会有这样的感触：中医其实还是特别不受待见。
04
行业困境、管理反思与未来之路
◎医馆界：北上广深当下做高端门诊是否走得通？纯中医专科好，还是中西医结合做全生命健康管理好？
徐明之：我商科的书读得不少，但中医这个行业比较特殊，不能用纯粹商业的逻辑来理解。为什么？中医的商业化远远没有构建完成，是一个未完成的状态——就像鸡蛋还没孵化，你现在谈这个鸡以后要怎么养，太遥远了。
我们要扎扎实实、讲逻辑、实事求是地看中医：中医现在的发展还是很幼态的。任何商业逻辑首先谈产品，然后再谈营销。中医本身作为一个产品、医术作为一个产品，目前是不成熟的。别说拿去跟西医PK——西医动不动说你不双盲、不够科学；就咱们中医内部都不统一：描述中医的四个步骤、每个步骤的算法，达不成共识。这种情况下怎么可能真正做标准化、规模化？行业上没办法发生这种事，只能是一个机构内部形成标准，靠这个机构慢慢自己发展；或者大家有了共识，大家抱团。
什么时候中医能真正把标准制定好，中医才能真正有发展，那时候才轮到谈你的话题——去北上广深开专科还是开高端。否则那些都是空中楼阁、伪命题。你开医馆需要医生，医生需要有医术，医术需要能够被描述、被考核——这些都是很现实的问题。
◎医馆界：这类决策需要很多先决条件，高端门诊有走通的也有失败的，专科做得再深也会遇到自己的瓶颈。你有数据要补充吗？
徐明之：我补一个大家绝对不知道的数据。中医行业的治愈率是多少——答案是9%。吓人吗？哪个商品良品率是9%还卖得出去？你们自己做中医馆的，把后台数据拉一下——你们可能没统计过这个数据，我建议统计一下，就知道现实有多荒诞。
◎医馆界：这个数据的统计口径本身也很难量化，它不像做手术，切除了、指标符合出院标准——那也不叫治愈，只是这个环节完成了。这个9%是怎么计算出来的？
徐明之：首先，治没治好不是医生说了算，一定是患者说了算；要么是西医体检报告说了算。就这两个标准，二选一。西医诊断报告我不说了——大多数找中医的患者，除非危重疾病，否则不会拿西医诊断报告，你胃痛胃胀，治好以后怎么可能找西医化验一下？最多自己体感说好了。所以最重要的是患者的自我感觉，你要做回访。我24年走遍全中国前44个品牌的时候，告诉大家：有一半的机构没有售后管理、病程管理，几乎所有机构没有患者回访这个动作。所以他压根没数据，但凡做过，就知道真实情况不是他想的那么好。
很多时候患者吃到一半——平均数据1.8次，来两次就不来了、不吃药了。当然跟患者自身有很大关系：很多患者坚持不了吃药，吃下去感觉还行就不吃了，下次病又犯又来吃。你说治好了吗？其实没有。我并不是说中医行业疗效不行——我说的是：你如果不能让患者按时吃药，治愈率就是这么低的。
◎医馆界：那慈脉的回访工作是硬性规定吗？由管理者还是医生完成？
徐明之：硬性考核，非常重要。我们分几层：第一，公司有部门，财务、行政等等，在此基础上我们把业务流设小组——比如"疗效工序业务流"，成员有采购、行政、治愈中心（管医馆的负责人）、做IT的伙伴，从各部门抽调人员形成小组，每个月三次会议，专门研究疗效这件事。公司有很多这样的小组研究各个板块。
第二，对患者的回访分人：所有管理岗位——运营馆员、部门负责人，每个月绩效有硬性要求，一定要去患者家里做家访，跟患者一起吃饭、帮患者做家务、聊天，这是对管理者的要求；我们的客服团队，绩效里硬性考核所有患者都得做回访。
◎医馆界：回访是电话还是微信？
徐明之：电话、微信都会，微信不回就打电话。
◎医馆界：主要是提醒按时吃药？
徐明之：不是，主要是了解他真实的治疗情况。你但凡要精进医术，是不是要拿到反馈？
◎医馆界：很多医馆做回访遇到问题，患者不太愿意接客服电话，咱们怎么解决？
徐明之：有方法。打个比方：我给你100块，你接不接？给你小礼品，你要不要？
◎医馆界：管理者必须去患者家里家访，甚至帮做家务，这个有点超出我们的理解。一个月要完成几个？
徐明之：一个月一个人、一个患者。为什么要做这件事？华为有句话：让听见炮火的人来做指挥。一个组织里的高管天天坐办公室，他们应该去接触临床、接触患者，否则日常做决策的时候，往往会有"何不食肉糜"这种脱离实际的东西。但他又不是医生，让他看病不现实，他要了解的是用户在想什么、需求是什么，就得跟用户聊天。但正式的调研，用户会撒谎——人站在台上没办法很自然地说话，会考虑自己的形象。
人在什么时候最放松？一，在自己家里；二，在吃饭的时候，或者有事做、分散注意力的时候。所以我们要求高管必须做这件事：到患者家吃饭、做家务。有人说这很别扭、患者不愿意——首先我们挑的肯定是愿意的患者，会征求意见，不可能强迫；不愿意就换一个患者。而且我们也不是空手去，带着礼物去的。他们是组队去的，不会一个人孤零零地去，不安全也不体面。
◎医馆界：每个诊所配一个馆长，馆长的职责主要是哪些？
徐明之：多了。他要协调安排整个医馆所有的工作，确保按时按量完成。事情做得足够细，总有事情做——不就是扫个马桶吗？马桶还可以抹得油光锃亮。我再说些细的：我们要求每个患者来医馆，所有工作人员接待必须接地气——你不能说"王女士你的药好了"，要说"王姐你的药好了"。谁来监督考核？馆长。患者拿了药，我们一定要塞个糖到药袋里。还有药房的检查，27项飞检，自己查自己，每个月随机查——总部扔骰子，扔到几号就几号去查，查的时候摄像头打开，马上现场把所有东西给我看，查到不合格馆长就要扣钱。你想象馆长平时得有多少事情？而且平时没有患者的时候，他还要组织训练，工作人员要练话术、练中医专业性的问答——患者来了你怎么说等等。
◎医馆界：你认为一家优秀的中医馆应该有什么样的标准？
徐明之：我有三个很现实的标准。第一，能盈利——你都不能挣钱、不能活下去，怎么能叫优秀？很现实。第二，患者多。你干医馆图啥？如果图挣钱，你炒股去啊，干医馆干什么？干医馆肯定是有一个使命，在生存挣钱谋生之外，帮助更多的人，所以患者不能少。有的医馆能挣钱，但一个月就看几个患者，动不动收几千块钱——那不叫优秀。第三，普惠医疗。患者多还不行，还得让老百姓看得起病，否则怎么叫帮人？一个医馆又能低价、让患者看得起病，同时患者又多，同时你还能活下去——我认为这叫优秀。
◎医馆界：这特别吻合慈脉的定位。也有不做普惠、做高端的品牌，咱也不能说他不优秀，他在自己的定位里符合他的标准。
徐明之：都说同行是冤家，但为什么我每次都愿意分享干货、别人压箱底舍不得教的东西？因为我真的觉得中医这个行业太小了，咱们还还没到是冤家的时候。小，应该抱团。所有中医应该看到我们真正的冤家是谁——是阻碍中医发展的那些东西。中医人要争气，要站得出来，不要小家子气、互相针对。我真的希望大家看了这个直播，能抱团在一起——不一定非要有什么商业合作，多交流都是好事情。
◎医馆界：有一位去慈脉学习过的朋友说，系统很好，观念也很好，但需要很大的后台支撑，一般医馆很难做这么精细化的管理。你怎么看？
徐明之：他说的是对的。慈脉能够走出来，我们讲是一朵奇葩，而且开在"阿卡林省"——江西周边所有的省GDP都比江西高，江西人才外流。所以慈脉的情况其实很难复制。我们不要去重新发明打火机——最好的就是慈脉给你拿去用：今天我分享的方法你拿去用，用到有什么问题告诉我，我教你怎么办；我的AI你想用也可以拿去用，不用也无所谓。慈脉就放在这个地方，大家愿意就都来采一朵，只要能让中医变得更好，就可以了。
◎医馆界：这些年去上饶考察慈脉的机构很多，当地也有朋友找你咨询怎么开医馆，你会给什么建议？
徐明之：我觉得现在这个时机，如果你是单打独斗，或者只是空有一腔热血，不适合入场——现在不是一个特别好的时机。刚才讲了四座大山，再重申一遍：第一，金税四期；第二，医保合规、医保夯实；第三，十部委联合检查，特别是网络这一块，中医馆、养生馆等等；第四，劳动法。这四个东西，大家一定要有心理准备。这种情况下，你如果不是身经百战的老兵，进来压力会很大，因为留给你的生存期很短。原来监管宽松、政策友善的时候，你前期投入开一个医馆，生存期可以扛到24个月；现在可能真的只有8个月、12个月。所以现在不适合开新医馆。如果你是老医馆，现在经济下行、人次下降，我觉得大家需要多交流。
◎医馆界：接手家族企业14年，尤其最近十年，你总结有没有踩过什么大坑，提示一下其他同仁？
徐明之：我分享三个大坑，但不一定适用你的场景。第一个，迷信高管和咨询团队。我从2015年开始用猎聘招500强企业的高管。每年在高管费用上要花将近200万；咨询公司我算了笔账，差不多每年150万。这是一个大坑。为什么？你想一下逻辑，根本冲突是什么：这些人是来帮你一次性解决问题的吗？如果一次性解决了，你怎么还会继续聘用他？咨询公司也一样，问题都解决了，你还找他干嘛？所以每年都在花这个钱。后来我突然有天想：不对劲，我很依赖这些人、这些公司，一旦他们走了，好像又得来一下——就跟你去做理疗按摩一样，肩膀胳膊腿不舒服，按一下好了，过两天又不行，又去按一下。花了太多钱以后突然想明白：怎么办？自己学习。我原来很讨厌学习，觉得太枯燥，天天读书太浪费生命。但后来没办法，硬着头皮——人要争口气，莫欺少年穷。你不就欺负我不懂吗？不就欺负我不是读商科的吗？好，我就从头读个商科给你看。我是这么走过来的。
第二个大坑，花重金办互联网医院。每年50万维护费，现在这个年头，我觉得这钱花得太莽了。正确的策略应该是去挂靠别人的，一年交个20万管理费也行——我没必要自己开一家，我又不是干互联网医院的，又没办法卖给别人，天天自己用。这也是一个大坑。现在怎么办？还在硬扛。解决方法就是：大家一起搞吧，反正钱都花了，大家拿去用，象征性交点钱，帮我分摊一点是一点，让我心里好受一点，血不要流那么多。
第三个大坑：创业这些年，每个人都是第一次活，爹妈不是李嘉诚，没有人教你怎么活，导致我这十几年走了很多无效弯路、有很多无效关注——今天这个人说这个老师好，明天说那个好，我都很热情地花钱去学。这个钱我算了一下，1000万是有了。我在学习上很舍得花钱：比如混沌大学那边，一个人3万块钱上5天培训，我自己没舍得去，把公司三个高管送过去，交了10万块钱，学了5天回来。我问学到啥了吗？他说学的好像都是公司平时培训的。后来我就祛魅了，想明白了：做事情，尊重逻辑、尊重常识，踏踏实实地做就可以了，不要去迷信大师——你有那个时间，还不如自己看两本书。
◎医馆界：踩过这么多坑，你有没有过那种快要做不下去的时刻？怎么挺过来的？
徐明之：我现在释怀了，跟过去的自己和解了。有时候看过去的自己，总觉很傻，说的话、做的事幼稚到可笑可爱。大概七八年前，当时我的高管团队不肯学习——我每个月给他们一本书，要考核，他们不学习，跟你摆烂，跟倔驴一样，你在后面抽鞭子，他在前面就不走。后来有次我整个人受不了，崩溃了。当天晚上我把手机直接关机，冲到一个27楼的顶楼，拿手机拍了下面黑漆漆的，假装要跳楼，然后把手机关机。当时是晚上11点，我就坐在楼的边上，坐到12点。我把手机打开——哎呦，发现自己太傻了。这些高管找不到我，跑到我父母那，把我父母摇醒了——我父母年纪都大了，第二天要上班——搞得我父母跟他们在大街上找我找了一个小时。我一打开手机，电话爆炸了，赶紧回个电话，这事才算了。那一刻我整个人是崩溃的，有一种"竖子不足与谋"的感觉：我把命都压在中医事业上了，也没有亏待你们，薪酬给的也够，你们怎么这个样子？教你们学习就跟要你们命一样。我想要征服大海，而你们只想守在小港湾，守着一亩三分地。所以我当时恨铁不成钢，也恨自己无能、搞不定这些人。后来我去学管理也有这个因素——我就不信这个邪，不信斗不过你们一帮人。后来去看毛选，看了很多，找到方法了。
第二个时刻是疫情那几年，特别特别难。我跟很多同行交流，疫情的时候他们差点扛不住。但当时我们没有放弃——市里面要求关门，基层不能设发热门诊，但你工资要发，每个月发一两百万的工资，那时候心如刀割。但那个时候没有想放弃。
最近一次想放弃，是合规化的时候。我要做互联网医院合规；为了防止市管局来做飞检，我自己成立一家公司自己查自己——你想一下成本多高。所有东西要合规：药材、手续、劳动合同、社保，我们五险一金足额缴纳，而且是双休。在小城市，实际上人力成本更高。当我全部做完合规化、包括完税的时候，我算了笔账，觉得好像这个事真没什么动力做下去了——说白了，我就给整个公司打工，自己一无所有，每个月领个死工资。当时心灰意冷了：这个事情到底要不要做？趁我现在还年轻，人生下半场干点别的，是不是比这个能挣钱？但后来还是自己说服自己：人要坚定。我今年40岁，不能对不起20年前那个意气风发的自己。
◎医馆界：如果回到创业的第一天、回到10年前，你会做什么样的改变？
徐明之：我其实不是一个很坚定的人，你不要看我现在是这个样子——我所谓的坚定，是无数次夜里面流眼泪（现在年纪大了也不太流了）、懊悔、退缩，然后给自己加油打气换过来的。我无数次幻想过把医馆关了——太累了，去别的中医馆上班，做个职业经理人，帮别人管医馆，或者到医馆界当个主编什么的。我经常有这样的想法，但告诉自己不能这样想。
你刚问的问题我也想过：回到创业第一天，我会不会就不入这一行了？后来我仔细想了一下：第一，我会更早接触AI，而不是观望——我是14年才下定决心搞AI的，而且过程中我主要负责把中医知识做转录，主要是信息中心负责人在做。第二，我会更早自己去学管理、去读书，自己学管理带团队，而不是靠空降兵——有的苦就是得自己吃的，别人没办法替你吃，学习的苦只能自己吃。第三，我可能会更早把自己的声音发出来，而不是等到医馆界主动找上门——如果我真的希望这个行业改变，就应该让更多人听见我的声音。
◎医馆界：回到中医行业这十几年，对你个人成长来说，最大的收获是什么？
徐明之：首先，如果不做人工智能，我的中医理论水平不会变得更厉害。我现在其实是整个慈脉中医的首席产品官——整个医术体系都是我搭建的，包括培养医生、带教医生、技术上和医术上的支持，都是我在做。这是很大的变化，无心插柳柳成荫：本来家族希望我继承医术，结果通过做管理、做AI这条线，反而帮我打通了中医的任督二脉。
第二，到这个年纪，自己做管理，有时也在临床接触患者，我们会从事情上升到人。我们经常听一句话叫"对事不对人"——但怎么可能呢？事都是人做的，做着做着你会发现事情的背后都是人。原来你是对事情有认知，慢慢你会对人、对人类这个生物有认知：你能理解人性的美好，也能理解人性的恶，你能在中间看到一条路——我怎么和人性这个东西相处、打交道。
在业务上，过去专注怎么把病治好，后来慢慢研究，你得讲逻辑：前提条件是患者愿意复诊，他为什么愿意复诊？你得持续给他变化和改善。又回归到人身上——患者再怎么生病，看病治病这件事是一个事，但背后是人。一千个人得感冒是不一样的，就像一千个哈姆雷特：这不是一千个感冒的病案，而是一千个活生生的人，你怎么去理解他们的所思所想。这些是我最大的收获。就像前面分享的"妈妈在哪，家就在哪"的故事一样，我们临床有很多让人很触动的东西。我有时候觉得，人活着这一辈子，能接触到一些震撼心灵的事情，其实也就足够了。
◎医馆界：你判断行业接下来的10年会发生什么样的改变？你打算怎么应对？
徐明之：先说大环境。有个智慧叫：改变我能改变的，接受我不能改变的，最重要的是识别这两者的边界。我们不能改变的是整个大环境。我经常看财经，也炒下股，我判断今年不是最差，未来可能还有两三年——我们经常讲经济硬着陆、软着陆，会有一个阶段周期在这个地方，但我相信未来一定会好起来。我们能改变的是什么？中医行业的每一个人，都应该逐渐形成一个共识——对这个行业的出路形成共识。
你今天可能听我说，明天听另外一个老师说，兼听则明，可以多听，但我希望你用脑、用心去思考，因为理越辩越明，不怕争论，道理越讲越通透。听得多了以后，最重要的是聚在一起，持续交流，形成共识性的东西，然后劲往一处使——这个行业有可能往好的方向变化。如果大家不劲往一处使，这个行业会随着大环境波动，那就不是我们能左右的。我们应该做我们能做的事：多交流，达成共识，劲往一处使。
◎医馆界：慈脉中医下一步的规划？
徐明之：大环境下，最近这几年不准备再开新的医馆了。把现有医馆的基础做扎实，把人次持续做高。同时决定把自己的一些好想法、好东西拿出来分享给大家。我实话实说，我没那么高尚：一方面确实为自己减轻点压力——养100多人的总部团队很烧钱；第二个就是刚才讲的，行业需要共识，我能奉献自己的一点力量、发出一些声音——不管你听到我的见解也好，采纳了我的做法也好，咱们交了朋友也好，跟慈脉有业务上的交流合作也好，都可以，有比没有好，都是好事情。
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本文原创，受访嘉宾/徐明之，采访者/忍冬，整理/景天，版权归权利人所有。
编辑｜景天 视觉｜石斛
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