直面不确定性的指南

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接下来，西蒙·斯托尔佐夫来聊聊他新书里的五个核心观点：《如何不去知道：在这个凡事都要答案的世界里，不确定性有啥价值》。

西蒙是个记者，作品上过《纽约时报》《大西洋月刊》，还在TED舞台上讲过话。

这本书到底想说啥？

你管不了不确定性，但你能管住自己怎么去应对。面对未知，有意识地回应，才能带来成长、创新和机会。

想象一个研究，里面有两组人。第一组被告知有50%的可能被电一下，挺疼的。第二组被告知100%会被电。你觉得哪组人更紧张？

你可能会猜是第二组——毕竟第一组还有机会不被电到。但伦敦大学学院的研究人员发现，结果正好相反。那些有50%可能被电的人，压力反而大得多。奇怪的是，与其天天担心自己会不会被电，还不如直接知道最坏的结果来得踏实。

另一项研究发现，工作上的不确定性对身体的伤害，跟真丢了工作差不多。我们天生就注定要躲着不确定性走。从进化角度想：要是咱祖先听到灌木丛里有动静，却不知道是啥，那这份不确定可能就要了命。但在丛林里，躲着不确定性可能管用，可放到现在，我们对不确定性的不适，反而会让我们动弹不得。

2. 找到你的定海神针。

生活里有些事能让你心里有底，其他事再没谱，你也扛得住。在个人生活里，你的定海神针可能是对某个人或某个地方的死心塌地。在职场上，定海神针可能是你坚守的价值观，或者你对某个客户的用心服务。

把那些不管怎么变都不动的东西想清楚，你就能更好地应对未知。爱彼迎就是个好例子。爱彼迎创始人布莱恩·切斯基，在疫情一开始就碰上公司业务掉了八成。

切斯基心里清楚，疫情会让公司陷入前所未有的变数。所以他头一件事，就是给自己列了六条原则：

• 说干就干。
• 做事得想着所有人。
• 手里留钱。
• 当英雄，别当坏人。
• 多说话，别憋着。
• 把下个旅游旺季拿下。

“危机时候，你得按原则来，不能光算生意账，”他事后回想从疫情里学到的东西时说。“生意上的决定，是你先猜最好结果再去做。按原则来，就不管结果咋样。”

切斯基带着公司闯过未知，靠的就是这些原则当定海神针。

3. 盯住下一步该干啥。

在《如何面对未知》里，我写了个叫梅雷迪思的危机管理专家，专门在事情搞砸了的时候被请去救场。她讲的一个故事，我到现在还记得。有家大型制造厂，厂里出了事故，好几个员工伤得很重，就打电话找她。她到公司总部的时候，那些高管都急得团团转。

有太多事情要处理了。他们必须发布新闻稿，与投资者沟通，联系受伤员工及其家属，在工厂进行安全检查，计划何时恢复生产，与保险公司洽谈，并会见现有员工。待办事项清单没完没了。

“与其担心所有未知的事情，不如一次专注于一项任务。”

梅雷迪思拿了一大张牛皮纸，铺在长长的会议桌上。她一项一项地列出了所有需要完成的事情。把这些事从高管们脑子里理出来、写到纸上，帮团队把模糊的焦虑变成了清晰的优先事项。

面对不确定性时，我们很容易感到不知所措。但当我们区分开自己能控制和不能控制的事情时，就能开始取得进展。与其担心所有未知的事情，不如一次专注于一项任务，这在佛教里常叫“当下该做的那件事”。每做对一件事，思路就慢慢清晰了。

4. 选择好奇而非恐惧。

不确定性之所以让人如此不适的一个原因，是因为我们的大脑天生倾向于灾难化思考。心理学上有个经典发现：失去的痛感比得到的快感更强烈。因此，我们自然会倾向于做最坏的打算。但尽管不确定性可能令人恐惧，它也是可能性的诞生地。几乎每个科学发现、改变世界的生意、让人脑洞大开的艺术作品，都始于有人愿意去碰未知。

当我们认为不确定性是一种威胁时，血液会从大脑流向身体，准备打一架或撒腿就跑。然而，当我们把不确定性视为收集更多信息的机会时，我们就进入了心理学家所说的接近模式——我们的血管扩张，增加流向大脑的血流量。这个术语很贴切。当我们视不确定性为威胁时，我们会退缩。但当我们能直面不确定性时，思路就打开了。

尽管不确定性会让人不舒服，但我们还是可以选择用好奇而不是害怕的心态去面对未知。不确定性让生活更有味道。没有不确定性，就没有神秘、巧遇或惊喜。我们没法完全知道生活会怎么走，而这正是它的奇妙之处。

5. 在迷雾中划船。

在2010年代初，游戏初创公司Tiny Speck是科技行业的香饽饽。这家公司融到了1700万美元。它的第一款游戏《Glitch》上线时，国际媒体都报道了，包括《卫报》和《纽约时报》。上线没几个月，就有了好几万活跃玩家。

虽然外面看着挺成功，但创始人心里隐约觉得公司走的路不对。于是，他干了一件别人可能觉得疯了的事。游戏上线还不到两年，账上还有几百万美元，他就决定把游戏关掉。

但他没就此收手，而是决定去闯一闯未知。他提出让投资者拿回全部钱，把团队缩小，然后带着剩下的人，去做一个完全不同的行业的产品。

“除非我们愿意正面面对不确定性，不然永远发现不了另一边等着我们的可能。”

做游戏的时候，团队搞了个内部聊天工具的原型，用来方便大家配合。创始人决定把宝全押在这个聊天工具上。这个工具就是Slack，后来成了史上增长最快的企业软件创业公司之一。而它的创始人斯图尔特·巴特菲尔德，也被捧成了硅谷最有远见的企业家之一。

“我很想说我们事先就知道所有答案，”巴特菲尔德在回想起自己决定关闭Glitch时说道。“但事实是，我们发现了自己的产品和机会，而不是事先规划好的。”

这个故事的道理并不是说‘好结局就是一切’，尽管Slack以近270亿美元的价格出售给Salesforce这一事实，为这个案例研究画了个完美的句号。道理在于，除非我们愿意直面不确定性，否则我们永远不会发现前方等待我们的可能性。

巴特菲尔德的故事让我想起在设计公司Ideo工作时学到的一个比喻：领导者就像在雾蒙蒙的湖上划船。你无法看清前方很远的地方，也无法确切知道最终会到达哪里，但你有两项任务：要相信最终能靠岸，同时继续划船。