数字化传播的加速与舆论场的碎片化，正深刻重塑企业与其利益相关方之间的互动方式。近年来，多起品牌舆情事件已印证：一次危机足以动摇长期积累的信任资本，而持续的责任履行则能转化为抵御风险的品牌资产。也因此，企业公共关系的建设正逐步演进为企业战略管理中不可或缺的投资方向，也是中国企业高质量发展的必答题。
但长期以来，企业公共关系建设缺乏可量化的评价坐标，投入了多少、做得是否到位、不同关系之间的优先级如何排布，往往只能依靠经验判断，难以横向比较，更难以自我诊断。
在此背景下，责任云评价院发布《中国企业公共关系指数报告（2026）》（下称《报告》）。《报告》提炼出政府、媒体、客户、投资者、行业、产业、员工、社区八大核心利益相关方，作为评价的基本坐标。并进一步以此为基础，建立“管理—维系—声誉”三层闭环为理论模型，对国有企业100强、民营企业100强、外资企业100强共300家企业展开系统评价，遴选出“中国企业公共关系指数100强（2026）”与“中国企业公共关系十大案例（2026）”。
第十四届全国政协委员、经济委员会委员，中国社会科学院经济研究所研究员黄群慧在第九届北京责任展·公共关系沙龙（下称沙龙）上评价这一体系时指出，这一框架的搭建方式与企业管理理论从利润导向转向利益相关方导向的演进脉络相呼应。他认为，这套评价体系的价值不在于分数高低，而是帮助企业指明改进方向、找到自身短板。
当企业的公共关系建设有标准可依，便能够帮助企业建立可量化、可改进的框架。因此，本文旨在穿透表层数据，客观呈现中国企业公共关系建设的实然水位、结构性特征与未来跃迁方向，为企业提供一套发现短板、校准方向、持续改进的实践参照。
四重视角，看清
中国企业公共关系建设的现状
八大关系构成企业公共关系的完整版图
长期以来，公共关系在很多企业内部被窄化为媒体沟通与危机应对，但从利益相关方的视角看，企业每天都在同时处理多组关系，每一组关系的质量，都在影响企业能否被信任、被支持。
《报告》将企业公共关系还原为企业与八类核心利益相关方的关系总和。具体来看这八大关系，首先，政府关系考察企业能否合法合规经营、配合政策要求并获得支持与认可；媒体关系指向企业与传统媒体、互联网平台及意见领袖之间的沟通渠道，直接关系到知名度与美誉度；客户关系则是声誉建设的重要环节，落点在优质的产品服务与畅通的沟通反馈；投资者关系通过信息披露、市值管理与合规风控，在重要投资方及中小股东之间架起信任桥梁。
另外四组关系，指向的是更容易被忽略的方向。行业关系考察企业如何面对竞争者；产业关系考察企业与供应链上下游的相处方式；员工关系关乎工作满意度与企业忠诚度，是声誉最内层的来源；社区关系则指向企业与所在周边地区及虚拟社区的连接。
企业的八大关系
数据来源：责任云评价院
100强均分73.36分，塔尖稀缺，塔身拥挤
从整体水位看，中国企业公共关系指数100强的平均得分为73.36分，达到四星半级的“领先”发展水平阶段。其中，综合前十是华润集团、腾讯、中国三星、中国石化、伊利集团、东风汽车、中国宝武、华为、中国平安、特斯拉中国，华润集团以90.54分成为唯一的五星佳级企业。
数据来源：责任云评价院
在四星级区间，密集容纳了42家企业，占100强总数的四成以上，多数相邻排名企业的分差不超过0.3分，呈现出典型的金字塔结构：塔尖稀缺，塔身拥挤。
不同星级企业数量分布情况
数据来源：责任云评价院
这样的金字塔结构说明，一方面，中国头部企业的公共关系建设已经具备较好基础，整体步入系统化、规范化的发展阶段，逐步成为有组织、有制度支撑的经营行为的重要一环。另一方面，中后段企业的分数接近，建设水平高度同质化，对这部分企业而言，缺少的是能够拉开身位的标志性实践。
国企上榜数量近半、均分领先民企外企，
制度化程度构成差异化
按企业类型拆分，国有企业以74.83分领先，民营企业72.53分、外资企业72.13分紧随其后；上榜数量上，国企占据41席，接近半数，民企32家、外企27家。
以华润集团、中国石化为代表的国有企业，普遍将公共关系工作纳入统一的治理框架，责任主体明确、动作有据可依，因而在体系完整度上具备天然优势。民企的长处则在另一侧，腾讯、华为、伊利等企业的市场化沟通能力更强，对舆论场的响应更为灵敏。外资企业如中国三星、特斯拉中国，则更擅长将全球公关方法论与在地实践相结合。三类企业的优势并不重合，彼此之间也因此留出了明确的互补空间。
不同性质企业公共关系指数平均分
数据来源：责任云评价院
电力居首、钢铁有色靠后，
公众可见度决定建设水平
从行业视角来看，不同行业的得分差距有明显分化。电力行业以82.90分居首，汽车77.54分、家电76.39分紧随其后；钢铁/有色68.38分、电子68.97分相对靠后，与领跑行业的差距超过14分。
重点行业企业公共关系指数平均分
数据来源：责任云评价院
领跑行业存在一个共同点：它们或是直接面向公众，如汽车、家电，或是处在强监管、强公共属性的位置，如电力。与社会接触面越广、被审视强度越高的行业，越早把公共关系制度化。反过来看，钢铁、有色、电子等偏B端的行业，因为终端消费者感知较弱，公共关系的紧迫性长期被低估。但随着产业链透明度提升、环境与用工议题被持续关注，这些行业面对的审视强度正在上升，“不被看见”已不再是可以持续依赖的前提。
实践在前、制度在后，体系建设仍在追赶
聚焦到“管理—维系—声誉”的不同维度评分体系中，公共关系维系得分83.15分，略高于公共关系管理的81.90分。
“公共关系管理”与“公共关系维系”平均分
数据来源：责任云评价院
这说明了企业的公共关系呈现出实践先行、体系跟进的特征。关系维护的具体动作已经活跃起来，而把这些动作沉淀为组织能力的制度建设，仍处在追赶位置。比如，部分国有企业就存在公共关系牵头部门缺失的问题，公共关系所涉及的八大关系，分散在集团办公室、市场部、工会、党群纪检部、财资部、新闻宣传中心等多个机构分别管理，导致出现“八龙治水、九龙治水甚至十几龙治水”的局面。
责任主体越分散，标准化与协同就越难落地。把有效的做法固化为流程、标准与责任机制，是企业从依赖个体能力，走向沉淀组织能力的必要一步。
多数企业对外沟通已成熟，
但向内经营仍待补课
在八大关系的横向比较中，分化更为直观：媒体关系、客户关系、政府关系得分领先，员工关系、行业关系、产业关系相对靠后。高分集中在对外沟通侧，低分集中在向内经营侧。
“公共关系维系”中八大关系平均分
数据来源：责任云评价院
这说明企业的对外沟通能力已趋于成熟，对短期舆情应对与即时曝光效果的重视程度明显更高；但对于员工、行业与产业关系的维护不够重视。这也提示了一个容易被忽略的事实：对外表达的熟练更需要向内的信任经营作为支撑，否则表达本身会失去根基。
三条路径，看标杆企业
如何经营长期主义的公共关系
前述四重视角共同说明，中国企业的公共关系建设正从初步搭建迈向系统深化，企业需要让公共关系从依赖经验的零散动作，沉淀为可持续、可传承的经营能力。《报告》也基于对标杆企业的观察，进一步给出了三条清晰的破题路径。
路径一：对内经营，
同业、上下游与员工关系要补课
向内经营，指向的是企业与同行、上下游、员工的关系，这三者决定着企业声誉的真实底座，但它们不直接产生传播声量，回报周期相对较长。也因此这些关系最容易在企业的日常经营中被搁置、被简化，第十四届全国政协委员、经济委员会委员，中国社会科学院经济研究所研究员黄群慧在沙龙中谈到，部分企业存在横向卷同业、纵向卷上下游和对内卷员工的问题。
横向看同业之间，低价竞争与恶性营销让整个赛道陷入互相消耗的存量博弈，最终没有赢家；纵向看产业链上下游，部分链主企业滥用支配地位，对上下游采取强势管控，把经营风险单方面转嫁给议价能力更弱的合作方。对内看员工层面，一些企业把“拼搏”异化为对个体的过度消耗，超长工时与责任规避正在透支组织的信任基础。
事实证明，由内而生的公关问题会导致更严重的公关危机，Manner咖啡店员与顾客冲突的根源正是超负荷排班下的员工情绪失控，最终演变为品牌信任危机。近期车灯行业龙头星宇股份“批量劝退应届生”，引发链主企业大众、奔驰的品牌风险。
企业正确对待内部利益相关方的方式是什么？以胖东来为例，其将员工关怀构建为一套完整制度，设立“委屈奖”，实行每周闭店休息，“把95%利润分给员工”的分配理念更是引发了全行业对劳资关系的深度反思，其良好声誉是由每一位员工的真实体验自然外溢的结果。另外，华为鸿蒙星光计划则以超800万开发者的生态共建与1亿元人才投入，证明产业关系可以不是零和博弈，而是共同做大蛋糕。
这两个案例指向同一个破题方向：把员工、同行、上下游从被管理、被博弈的对象，重新定义为共同创造价值的伙伴。《报告》也围绕这三类关系提出建议，对企业而言，这意味着在员工侧切实保障合法权益，遏制过度加班的倾向；在行业侧摒弃零和博弈思维，以合作代替低价竞争；在产业侧真正发挥链主企业的引领作用，让优势互补取代单向挤压。
路径二：向外沟通，让政府、媒体、客户关系
从事件驱动转向常态运营
对外沟通侧虽已经成为企业相对重视维护的关系，但重视程度更多体现在关键节点的集中投入，而非日常的持续经营。三星（中国）投资有限公司副总经理张剑在沙龙中谈及公共关系区别于广告的本质，他指出公共关系是持续为利益关系方创造价值，“公共关系建立是一个线性持续、久久为功且不求索取的过程。”
《报告》指出向外沟通的问题在于，许多企业与政府之间缺少常态化的沟通渠道，只有在政策变化或专项检查时才被动响应；面对媒体与舆论，传播策略往往流于粗放，一旦舆情发生，应对姿态偏向消极防御；面向客户的反馈渠道则容易沦为形式，看似存在，实则很少真正被使用。而在投资者关系上，部分企业信息披露的透明度不足，中小股东的权益容易被忽视，长期沟通机制的缺位，比舆情本身更容易动摇资本市场的信任。
这条路径上，已经有企业给出了值得参考的答案。腾讯久久公益节提供了一种“去中心化”的解法：它把企业从公益活动的“主角”位置退后一步，转而成为连接各方资源的平台，取消运行十年的短期配捐，转向全年常态化激励，推出覆盖381座城市、18.8万个点位的“身边公益”地图，吸引1.48亿人参与。海底捞则展示了危机公关中最标准的解法之一：以坦诚自省替代回避，以超出预期的补偿重建信任，让每一次危机处理本身成为客户关系的加固而非损耗。
腾讯2025年“久久公益节”主题海报
图片来源：腾讯公益官方
这两个案例共同说明，政府、媒体、客户这三条通道，不应该只在危机发生时被激活，而应该沉淀为日常运转的机制：政府侧建立分级的政企沟通机制，媒体侧提升内容质量与专业化的舆情应对能力，客户侧建立真正有效的反馈收集与处理机制。投资者侧则需要把信息披露作为信任经营的重要一环，主动畅通与中小股东的沟通渠道。整体而言，从事件驱动走向常态运营，是这条路径的核心。
路径三：在地化经营，
在陌生的社会里成为被信任的一员
第三条路径面对的是一个更根本的问题，《报告》洞察到许多企业在进入新市场、新社区时，采取的是封闭式经营，即既不主动参与当地建设，也不回应社区的诉求。即便有所投入，也往往是碎片化、短期化的，难以形成真正的连接。
国家开发投资集团有限公司原党群工作部主任、新闻发言人刘洋河在沙龙中直言，建立公众信任是一件长期工程。
标杆企业也提供了建立长期信任的不同方式。比如，中国石化的海外公众开放日，把原本封闭的厂区向海外公众开放，用透明化解陌生感；特斯拉中国借助管理层的公开表达，构建起跨国语境下的常态化沟通。另外，中国三星的“科技新农机”项目，则以适配丘陵山地的农机投放对接乡村振兴，使项目区作业效率从45%提升至65%，让承诺落在了可验证的数字上。
中国三星“科技新农机”在田间作业
图片来源：中国乡村发展基金会官方
在陌生的社会里建立信任，没有捷径可走，只能通过被看见、被参与、被验证来一点点累积。这意味着企业需要真正参与社区的教育、文化、环保与公益事业，建立常态化的社区沟通机制，并把对社区的投入做成系统性的长期安排。
结语
企业从来不是孤立的经济单元，它嵌在一张由政府、媒体、客户、投资者、同行、产业、员工、社区共同织成的关系网络之中。这张网络既构成约束，也提供支撑。73.36分的整体成绩，说明中国头部企业已经站上了这一命题的基础水位。而同业、上下游与员工这三组关系暴露的问题也表明，真正的建设仍在进行之中。
中国企业迈向世界一流，需要的不只是被听见，更是被信任。而信任的建立没有捷径，它生长在每一次守约、每一次开放、每一次将对方视为伙伴而非资源的选择之中，最终沉淀为一种制度自觉与文化底色。
当越来越多的中国企业将利益相关方关系从合规要求提升为战略自觉，将信任建设从成本项转化为投资项，企业便能在社会生态中赢得持久的合法性、认同感与影响力，为高质量发展注入深层动力。这种扎根于信任的竞争力，正成为中国企业与世界同台竞技时，最不易被复制的护城河。
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