你好，欢迎收听《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊苹果Pippin。

你可能没听说过这个名字。但你大概率知道苹果App Store游戏年收入高达百亿美元——苹果是全世界最大的“隐形游戏巨头”。你也可能知道Mac、iPhone、iPad，知道苹果几乎做什么成什么。

但你可能不知道的是，早在1996年，苹果就做过一台游戏主机。

它叫Pippin。苹果和日本万代联合开发，定位是“家用多媒体系统”——想做的不是一台纯粹的游戏机，而是一个能玩游戏、能上网、能教育的“未来设备”。

然后，它死了。

全球销量4.2万台。同期索尼PlayStation卖了1亿台。Pippin的销量连后者的零头都不到。苹果和万代损失超过65亿日元，万代一蹶不振，直到2005年和南梦宫合并才缓过劲来。

这是苹果历史上最惨烈的一次失败。乔布斯1997年回归苹果后，第一件事就是砍掉Pippin。此后，他对这个话题避之唯恐不及。

反倒是一个中国人，后来大方地出来复盘了这段历史。2011年8月26日，李开复发了两条微博，说：“我真正负责的产品是Pippin。”

李开复在苹果工作时，负责过Pippin的软件开发。他亲历了这场惨败，也从中“学到很多”。

今天，我们一起来复盘这场乔布斯不愿提起的失败——苹果Pippin，以及它留给我们的教训。

一、生不逢时的“苹果式野心”

Pippin的故事，要从1994年说起。

那一年，日本游戏巨头万代找到苹果，希望合作开发一款基于Macintosh技术的小型游戏机。当时的游戏市场，任天堂和世嘉已经打得不可开交，索尼刚刚宣布要进入这个市场。

万代想做一台自己的游戏机，但缺乏技术。苹果有技术——Mac OS、PowerPC处理器——但缺乏在游戏市场的经验。

双方一拍即合。苹果负责提供操作系统和处理器方案，万代负责生产、销售和营销。Pippin的定位不是一台“纯粹的玩具”，而是一台“家用多媒体系统”——可以玩游戏、可以上网、可以运行教育软件。它的名字来源于一种名为“翠玉苹果”（Newtown Pippin）的苹果品种——和“Macintosh”（旭苹果）对应。

这个思路很有苹果风格：不做“玩具”，做“平台”。就像今天的iPhone不只是一台手机，它是一个“计算平台”。但1994年的苹果，想在一个已经被任天堂和世嘉定义了的市场里，重新定义“游戏机”是什么。

这个野心是好的。但它来错了时间。

二、定价的傲慢：599美元 vs 299美元

Pippin上市时，定价599美元。

什么概念？同期的索尼PlayStation，299美元。任天堂64，199美元。Pippin的价格是PlayStation的两倍，任天堂64的三倍。

你可能会说：599美元也还好吧？iPhone不也卖一千美元吗？

但1996年的游戏机市场和今天完全不同。游戏机是“玩具”，不是“生产力工具”。家长给孩子买一台游戏机，价格是第一考量。花两倍的钱买一台“不知道能玩什么”的机器，对普通家庭来说，是不可接受的。

Pippin定价这么高，原因在于它的硬件成本。它搭载的PowerPC 603处理器，性能疲软，被认为是苹果历史上最差的处理器之一。它的卖点是“省电”而非“性能”，在游戏场景下毫无优势。Pippin的硬件采用了16MB内存和256MB光驱，在当时也算不上先进。为了所谓的“网络功能”，它还内嵌了Geoport串行数据系统来模拟调制解调器——这个功能听起来很酷，但让内部空间捉襟见肘。

苹果没有选择便宜的方案。它坚持用Mac的架构、Mac的处理器、Mac的操作系统——因为Pippin本质上是“一个迷你Mac游戏机”。它想继承Mac的软件生态，想跑Mac的应用。

但这个策略让Pippin的成本居高不下。而高成本，直接导致了高定价。

李开复在复盘中说，当时苹果资金不足，只给了40人的薪水，其他经费要合作伙伴万代出。这意味着苹果在Pippin项目上的投入极其有限，但又想保持对产品的“定义权”。结果就是：一个有限投入的项目，卖了一个天价。

三、游戏的荒漠：4款首发，80款终局

Pippin的第二个致命问题是：没有游戏。

据资料显示，Pippin的日版发售时只有4个游戏。整个生命周期里，全球发售的游戏少于80款。在美国，Pippin只有18款游戏和应用程序得以出售。欧洲版更惨——发售时完全没有配套软件，到寿命终结，也只发售了2款游戏。

4款游戏。同期的PlayStation有数百款游戏，而且年发售数十款优质的独占游戏。任天堂64有《超级马里奥64》《塞尔达传说：时之笛》这样的神作。

Pippin有什么？一些益智教育游戏。这些游戏不是市场想要的。

苹果当时对Pippin的定位是“教育+游戏”。李开复在复盘中也提到了这一点。但问题是，家长买游戏机是为了让孩子“玩”，不是为了让孩子“学”。打着“教育”旗号的游戏机，历史上几乎没有一个成功的。

更讽刺的是，Pippin和其他游戏主机不同，它不锁区——理论上各地发售的游戏可以互通。这个设定在当时是很先进的，但它解决不了根本问题：没有游戏，不锁区又有什么用？

一个游戏主机，玩家花599美元买回家，打开发现只有4款游戏可以玩。而这4款游戏，大概率还不好玩。你猜他下次还会买这个平台吗？

四、苹果的“定义权”执念

Pippin还有一个隐形的致命伤：苹果不让万代把它当“电脑”卖。

Pippin本来有两个潜在卖点：一是“游戏机”，二是“学习机”。苹果为了保持自己在个人电脑上的定义权，禁止万代以“电脑”的名义宣传Pippin。

也就是说，万代不能对家长说：“这不是游戏机，这是一台能帮助孩子学习的电脑。”他们只能说：“这是一台游戏机。”但Pippin的游戏又不够多、不够好。

李开复复盘时总结的第三条教训是：“市场已有强大对手：索尼、世嘉、任天堂”。但他没有说的是：苹果的“定义权”执念，让Pippin失去了一条本可能走得通的路。

90年代的中国，有一类产品卖得特别好——“学习机”。小霸王学习机，本质上是红白机+键盘，但因为它叫“学习机”，家长愿意买。Pippin本来可以走这条路：一台能玩教育游戏的“多媒体学习设备”。但苹果说不行，它必须是“游戏机”，因为“电脑”这个定义只能属于Mac。

结果就是：Pippin既不像游戏机（没游戏），又不能说它是电脑（苹果不让）。它卡在一个尴尬的中间地带，两边都不靠。

五、乔布斯的“一键删除”

1996年到1997年，Pippin全球销量4.2万台。

1997年，乔布斯回归苹果。他做的第一件事，就是砍掉Pippin。与此同时，他还砍掉了其他几个产品——牛顿、打印机、扫描仪等。

乔布斯砍掉Pippin之后，对这个话题“避之唯恐不及”。他没在公开场合谈论过Pippin。没有复盘，没有反思，只有“删除”。

李开复则不同。2011年8月26日，乔布斯辞去苹果CEO职务的第二天，李开复连发两条微博。他大方承认：“我真正负责的产品是Pippin”。然后总结了三个失败原因：市场已有强大对手、苹果资金不足、Pippin的教育游戏不是市场想要的。

李开复说：“从这个产品的失败，我学到很多。”

同样是Pippin的参与者，乔布斯选择“不谈”，李开复选择“复盘”。两种态度，两种风格。但哪一种对产品人更有价值？显然是后者。

六、Pippin教会了我们什么？

Pippin的故事虽然结束了，但它留下的教训今天依然有效。

第一，价格是产品的一部分，不是“额外因素”。

Pippin定价599美元，是竞品的两到三倍。苹果当时可能觉得“我们的产品更好，值这个价”。但用户不这么看。在游戏机市场，“价格”是第一道门槛。你连门槛都过不去，用户根本不会去了解你的产品“好不好”。

今天很多产品经理犯同样的错误：觉得“我们的产品好，贵一点没关系”。但“好”和“贵”之间的关系，不是线性的。在某些品类里，价格本身就是决定成败的关键因素。

第二，生态比硬件更重要。

Pippin的硬件不是最差的。它的处理器、内存、光驱在当时都不算落后。但它没有游戏。没有内容的平台，就是一个空壳。PlayStation有数百款游戏，任天堂64有独占神作，Pippin只有4款首发游戏。

这个教训在后来的很多产品上反复出现：微软Zune没有音乐生态，亚马逊Fire Phone没有App生态，谷歌Project Ara没有模块生态。有硬件没生态，等于有枪没子弹。

第三，不要为了“定义权”牺牲“生存机会”。

苹果不让万代把Pippin当电脑卖，是为了保护Mac的定位。但这个决定让Pippin失去了一个本可能走得通的市场路径。“学习机”这个概念虽然不酷，但能帮Pippin活下去。而苹果选择了“酷”，放弃了“活”。

今天很多大公司做子品牌、做创新产品时，也会面临类似的两难：是保护主品牌的定位，还是给新产品更大的生存空间？Pippin的教训是：如果一个产品本身已经命悬一线，所谓的“品牌定义权”就不值得牺牲它。

第四，不要用“教育”的旗号做“娱乐”的产品。

Pippin主打“益智教育游戏”。但市场不想要这个。游戏机市场想要的是好玩的游戏，不是“能学到东西”的游戏。家长的购买决策是：孩子想玩，我才买。不是：这东西能学东西，我才买。

用“教育”包装“娱乐”的产品，历史上很少有成功的。小霸王学习机是个例外，但它的成功是因为它其实是一台游戏机，只是披着“学习机”的皮。Pippin的问题在于，它连“披皮”都做不到——苹果不让。

第五，失败不可怕，可怕的是不去复盘。

Pippin是苹果历史上最惨烈的失败之一。乔布斯选择“不谈”，李开复选择“复盘”。二十年后的今天，李开复的复盘依然有价值，而乔布斯的沉默只留下了遗憾。

李开复在2011年总结的三条教训——市场已有强大对手、苹果资金不足、产品定位偏离市场需求——每一条都切中要害。好产品人不是不犯错，而是能从错误中学到东西。

结语

Pippin的故事，是一个关于“生不逢时”的故事。

它想做“多媒体系统”，但1996年的世界还没有准备好。它想用“教育+游戏”打市场，但游戏机市场只认“好玩”。它想定价599美元，但用户只愿意花299美元买一台游戏机。

Pippin被《时代》杂志评为“1923年至2010年100项最伟大且最有影响力的小设备”之一。但它“生早了10年，也就生不逢时了”。

2010年，苹果推出了iPad。它也是一台“家用多媒体设备”——可以玩游戏、可以上网、可以运行教育软件。iPad成功了。

但Pippin失败了。不是因为想法不对，而是因为时机不对。技术、价格、内容生态、市场认知——没有一个条件成熟。

Pippin的失败，是苹果在90年代“迷失期”的一个缩影。那十年里，苹果做了太多不该做的事：打印机、扫描仪、数码相机、游戏机。乔布斯回归后砍掉了70%的产品线，才让苹果重新聚焦。

而Pippin，就是那70%里最惨烈的一个。

李开复在Pippin失败后说：“从这个产品的失败，我学到很多。”希望听完这期节目的你，也能从中学到一些东西。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。