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作者 | 高见 和君咨询合伙人 冯大鹏 和君咨询合伙人
来源 | 高见战略咨询
在比亚迪成立三十周年暨第1000万辆新能源汽车下线庆典大会上，王传福重点谈到其内部总结了过去成长的经验与教训，提炼了比亚迪发展中的一些核心原则，用于指导整个公司未来长期在正确的方向、正确的原则下发展，形成了一部属于比亚迪的奋斗纲领或根本大法！
图01-王传福发布《比亚迪基本纲要》
《比亚迪基本纲要》由四个篇章大约7000余字构成，第一篇主题为发展，包括（1）使命和追求；（2）发展理念和法宝；（3）战略；（4）企业文化；
第二篇主题为经营，包括（1）技术创新；（2）制造；（3）市场；（4）金融、资本和投资
图02-《比亚迪基本纲要》目录（第一篇）
第三篇主题为管理，包括（1）决策与执行；（2）品质管理；（3）品牌管理；（4）财务管理；（5）采购管理；（6）廉洁管理；（7）职能十六字方针；
第四篇主题为比亚迪人，具体说明了比亚迪关于人才及人才管理方面的原则。 整个文本71条，大约七千多字，全文大家可以网络搜索查看。
比亚迪是中国新能源汽车行业发展的标杆，是中美大国竞争中的一支重要力量，正是比亚迪、蔚小理、华为、小米、吉利、长城等产业力量支撑了中国新能源汽车产业在全球市场中的领导力，从德国、日本、美国手中争夺了产业领导权。
《比亚迪基本纲要》的制定，为比亚迪的持续发展与变革，奠定了长久而坚实的基础。《比亚迪基本纲要》是面向未来的顶层设计，确保比亚迪一直走在正确的道路上。
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缺乏顶层设计/基本纲要的五个症状
我们一起想想，一个没有顶层设计，没有奋斗纲领的企业会怎么样？
第一，缺乏使命追求，成为乌合之众。很多企业在经历了创业的成功后，迷失在市场的海洋，企业成为赚钱牟利的工具，随着市场机会的减少，外部人才的引进，企业内部开始矛盾重重，各级干部都想着为本部门、为自己谋取私利，陷入无穷无尽的内耗，当企业出现危机时一哄而散。以利聚之，必以利散！国际上的领先企业，无不在发展过程中形成自己的使命追求，回答自己为何能够长存于世。如果企业不能回答这一核心问题，也许一时间可以聚拢一群“啸聚山林”的好汉，当长期的生存和发展必然面临巨大的挑战。在很多企业，对使命、愿景、价值观真正发自内心认同的，也许只有老板一人。中国企业家，需要树立坚定的信仰和追求。
第二，缺乏系统思考，头痛医头脚痛医脚。企业管理是一个系统工程，组织作为一个复杂生态系统，其中各要素之间的联系错综复杂。在没有完成针对顶层设计的系统思考下，企业很多关键性动作“不协同”。例如：研发部门经常会追求技术的领先，营销部门强调客户需求，生产部门强调要规模化、标准化生产以提高效率，质量部门强调不能偏离标准，此时，各单元之间就会出现冲突。研发部门的产品技术很强但市场接受度低，营销部门迎合客户需求但研发出现障碍生产难以交付，生产部门因为需求变化频繁调整生产计划效率大大降低，质量部门固守标准造成延期出货…似乎每个部门都没有错，但统筹在一起就互相掣肘，处理一个问题，其他问题接踵而至。
第三，缺乏长期视角，难以长期持续成长。当企业缺乏长期方向性指引时，短期就会遭遇巨大的不确定性，一种可能性，进入不熟悉的领域，被竞争对手惨遭淘汰；另一种可能性，企业“精明”的抓住了很多短期机会，看似体量巨大但缺乏核心竞争力，机会的潮水退去后，企业快速消亡。要完成“小企业”向“大企业”的转身，必须完成“标准化”这一最核心的要求，市场的标准化、产品的标准化、客户的标准化、流程的标准化…“标准化”是“规模化”的基础，只有“标准化”才能提升效率、降低成本。但“标准化”就意味着舍弃，对市场、客户等方面聚焦自己擅长的核心领域，选什么？不选什么？在没有基本法指导下将矛盾重重。
第四，缺乏统一语言，管理团队难以融合。外部人才的引进是所有企业在高速成长过程中都会做出的选择，但管理干部尤其是高层团队的融合一直个老大难问题。外部干部的经验、能力是吸引企业的关键点，但这些在其他企业所形成的经验和能力，处理本企业具体问题过程中，就会感觉“格格不入”。例如，很多企业会考虑打造自己的销售队伍快速拓展销售渠道，但有些企业的销售队伍侧重对分销商的管理，而有些企业要实现深度分销，同时对经销商、客户甚至是生态伙伴进行管理。这些外部干部所积累的经验和能力，在处理具体问题时，应该遵循什么样的导向？以客户满意度为优先？还是效率成本优先？当这些底层假设在基本法中没有明确回答时，就只会陷入“公说公有理婆说婆有理”的窘境。最后，只能是“老干部”凭借优势胜出，外聘人才心灰意冷离开。
第五，缺乏领导力基础，管理干部沉迷技术。管理干部的领导力来自哪里？是很多企业没有认真回答的问题。很多管理干部被提拔是由于所在岗位业绩出色，这就会造成一种错觉，干部认为必须要在专业上能够指导下级，才会被公司、团队所认可。这就造成一种现象，管理干部沉浸在专业的海洋中，当前信息大爆炸，部门专业细分越来越细，管理干部根本不可能对所有维度的专业问题都了然于胸。管理干部领导力最重要的来源之一，就是企业文化！通过对文化价值观的纠偏，持续让下属团队理解、认同、践行公司的导向，激发团队智慧寻找文化导向下的破局之道，是塑造领导力最有效的方式。可惜的是，很多企业缺乏自己的基本法，文化价值观也只是墙上寥寥几句标语，这让管理干部无法真正从文化价值观角度塑造自己的领导力，跟着下属比拼专业，甚至限制了专业人才的成长，本身成为部门天花板。
顶层设计/奋斗纲领体现着企业家及高管团队对未来长期持续成长的系统思考，其缺失往往意味着对未来缺乏方向性的指引，或者空有方向但没有具体协同的原则体系，这就让企业的诸多决策缺乏依据，内部各自为政，难以协同，团队之间也缺乏共同的“语言”，企业时刻处在思想的迷茫与混沌当中。
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什么是顶层设计/奋斗纲领？
顶层设计/奋斗纲领是企业家及核心团队对未来究竟向何处去？如何去？去的征程上要坚持的主要原则等核心命题的系统思考，它的表现形式为一个具体的奋斗纲领，类似于《华为基本法》、《比亚迪基本纲要》等，其实质性的内容为企业的使命追求、坚持的价值观、具体的经营管理原则。
顶层设计是企业家及核心团队反复研讨后形成的一系列具有内在一致性的原则体系，这些原则反映了企业家及核心团队的深层次的价值取向（也就是我们所谓的价值观），最终将通过具体的经营过程、管理过程，渗透到干部员工行为的方方面面，是区别各企业最为本质的部分，是一个企业的内在基因。
按照王传福在比亚迪三十周年论坛上发布《比亚迪基本纲要》时说的话：“我们内部就是这么想，这么讲，也是这么干的”。
《华为基本法》主笔人之一，中国人民大学黄卫伟教授称其为管理政策，认为它是：“企业最高管理层制定的处理内外基本矛盾和重要利益关系的方针和原则，是各级管理者决策的指南。涉及使命与目标、战略的短期与长期利益、组织的集权与分权、决策的集中与分散管理控制流程与下属的自由裁量权等的优先原则和规定。它的制定和运用，是对管理基本矛盾的平衡和取舍，是一种高超的领导艺术和手法，它体现的是最高管理层的智慧。”（注：黄卫伟.管理政策—矛盾、辩证法与实践[M].中国: 中信出版社集团, 2022年: 13-14）
顶层设计需要完成对企业最为核心的三个基本命题的思考：第一，我们过去是如何成功的？包括选定的战略主航道是什么？竞争策略是什么？经营原则是什么？管理机制是什么？是对过去成功“基因”与失败教训的系统总结；第二，现实面临哪些挑战？整个行业趋势上面临什么本质性的挑战？核心能力上面对什么挑战？组织体制上面临什么挑战？人才能力与人才机制上面临什么挑战？是对当前阶段企业内在生存状态的系统诊断；第三，未来要持续成功我们要坚持哪些原则？要导入哪些新思维、新理念、新模式，才既能应对当前的挑战，又能指向未来的成功。通过对上述核心问题的系统思考，完成我们对未来的顶层设计，形成我们自己明确的奋斗纲领。
最终形成的奋斗纲领一般包含上中下三个部分：第一部分为价值追求，即明确我们究竟追求什么价值？未来究竟向何处去？这个过程中什么能做什么不能做？即使命、愿景、价值观；第二部分为经营政策，即明确在具体的研发、生产、营销、财务等具体经营活动中处理内外矛盾关系的基本法则是什么？什么是我们要坚持的？什么是我们要反对的？即具体的研发政策、生产政策、营销政策、财务政策等；第三部分为管理原则，即明确我们应该采取何种治理架构？基本的权力机制是什么？基本的利益机制是什么？即具体的组织设计原则、人才管理原则、内部控制原则等。上中下三个部分构成一个完整的原则体系，形成我们企业内部的默认的是非对错标准，内部沟通的语言系统，内部秘密的“通信协议”。
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顶层设计/奋斗纲领是不是企业文化
这里有必要讨论一个高度相关的问题，经常有人问我们，《比亚迪基本纲要》是顶层设计还是企业文化？从中国企业实践经验来看，对企业文化的理解通常包括两种基本范式：
第一种范式的表达是“文化是理念”，即史密克等人对文化的定义：“企业文化是由组织中主要领导者行为、成员的参与、领导培植的特殊符号形式所规定的。这些符号包括组织的仪式、标语、词汇和组织领导人的行为模式等。在共同意义系统的形成过程中，组织中的主要领导是共同意义系统形成的中心人物。”这种范式的表达可能是社会上更为熟悉的企业文化手册，包括企业的使命、愿景、价值观、经营理念和行为标准等。
第二种范式的表达是“文化是原则”，即沙因等学者对文化的定义：“在解决组织的外部适应和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效因此，它被作为对相关问题的正确的认识、思维和情感方式授予新来者。”
那么，《比亚迪基本纲要》是不是企业文化呢？我们认为其和《华为基本法》等经典是第二种范式的代表。比亚迪基本纲要的内容就是比亚迪的追求及价值观体系，不过表达形式不是传统的企业文化理念大纲，而是表达为基本的经营管理政策这样的原则体系，属于典型的顶层设计，它是王传福及高层团队对比亚迪成长的系统思考。
中国民营企业的文化建设为何总是不及预期？很大一部分原因是对企业文化概念的理解，经常是偏向“文化理念”的角度，有了理念层面方向性的指引，也有具体的文化行为标准要求，但就是缺失了中间对战略、经营、组织、人才等方面的系统思考，这让企业文化更多时候只能成为一种激励大家的“口号”，在分析具体问题、处理企业矛盾时，无法真正帮助企业家及高层团队形成决策共识。
和君04高见
顶层设计/奋斗纲领的价值与意义
经过艰苦的过程，在借助外部智库的力量真正完成顶层设计后，可以实现以下四点价值：
第一，想清楚创业成功背后的文化基因，坚持做对的事。顶层设计以过去为思考基点，反思以往为什么成功，并把这些反思作为未来取得更大成功的资源，成为导引未来的值得信赖的可靠向导。顶层设计所要做的，就是反思过去，把握未来，使过去的成与败，都作为一种资源，而且作为一种可复制的再生资源，投入到企业的未来发展。
第二，帮助企业家与核心团队完成对未来发展的系统思考，明确战略取舍，形成战略定力。未来很难预知，但未来又是可探索的。顶层设计所做的就是这样一种探索：面对外部环境的不确定性，面对不同阶段的经济周期，甚至面对各种可能的政治风险，我们究竟向何处去？我们舍什么？取什么？我们坚持不变的原则是什么？我们应如何积聚和配置资源，在新的基点上，进一步扩大成功的规模，提高成功的可能性。
第三，帮助企业形成统一的价值观与是非判断标准。顶层设计阐述企业发展中整体与局部矛盾的管理依据，解决企业当前利益和长期利益冲突的政策标准，回答企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。顶层设计是对公司的未来、对全体员工、对现在的和未来的顾客、对全社会作出郑重的承诺。这一承诺是在没有外在压力下自愿作出的，并以企业内部宪章的形式予以规范和确认。更重要的是，这一契约不付仅仅停留在纸面上，它是长存于员工的心中，是一份庄重的心理契约。
第四，帮助企业家与高层达成思想共识，形成共同语言体系。通过基本法完成企业持续成功及成功关键的整体性思考、长期性思考、彻底性思考，并以深度共识，统一价值前提，达成高层思想共识，形成共同的文化语言体系，确保管理层“同频共振”。在这个过程中，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想能够明确、系统地传递给管理层，指导公司的组织建设、业务流程建设和管理制度化建设，实现管理体系的系统化。
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形成自己的奋斗纲领/顶层设计
当前阶段，按照前国务院副总理刘鹤的经典表述，国家层面的发展“已经过了东试一下西试一下的阶段”，正是中国经济实现从低质量发展到高质量发展的过程中，正处于旧质生产力向新质生产力升级转换的过程中，对于大多数有追求的企业家来说，当务之急是完成面向未来的系统思考，认真地回答究竟要向何处去的灵魂拷问，形成自己企业的奋斗纲领。
一般来说，奋斗纲领的形成包括系统诊断、董事长专访等七个步骤，外部专家作为主持人、教练带领企业中高层团队通过共创研讨的形式，直面企业在战略、经营、组织、人才等方面的基本矛盾，还原矛盾背后的底层逻辑，帮助中高层团队完成企业成长的系统思考，形成属于自己的奋斗纲领，并同步配套落地工程与行动计划，让奋斗纲领真正落实下去，引领企业完成面向未来的新征程，实现从低质量到高质量的发展！具体的操作步骤展开如下：
图03：奋斗纲领操作步骤
步骤一：系统调研诊断
系统诊断的目的，是全面还原企业过去成功逻辑和现实面临的挑战，定义企业的“真问题”。通过对问题的层层剖析，寻找问题的“根因”。同时，诊断的过程，也是企业管理层对过去、现实的反思过程，对过去成功基因和现实问题的初步共识，是制定奋斗纲领的重要基础。调研诊断必须树立“系统思考”的意识，要完成针对企业过去成功逻辑以及战略、经营、组织、人才、文化方面的全方位诊断，这些方面的问题可能循环嵌套在一起，必须逐一梳理。同时，必须要有面对“真问题”的勇气，敢于挖掘问题的真正原因。
步骤二：创始人专题访谈
企业的奋斗纲领究其本质还是企业家思想的还原和延伸，但企业家的头脑有时是零散的、跳跃的，通过专题访谈，能够预先梳理企业家对于长期发展的底层假设，同时在专题访谈前对访谈内容的预先设计，也有助于双方高效沟通，在同一个范围和维度上梳理对基本法的基本共识。对企业家的专题访谈要以终为始，即围绕最终要形成的奋斗纲领来展开针对性的访谈。因此，访谈提纲的思考，要以奋斗纲领的常规框架为基础展开，结合访谈过程中捕获的关键信息进行微调，针对奋斗纲领一级框架目录和部分核心二级框架目录展开交流，一般可以从企业家的成长背景、本企业的创立初心、对奋斗纲领的理解等方面展开。
步骤三：思维启发专题培训
专题培训的目的是帮助核心管理层树立基础认知，加深其对奋斗纲领的理解，对奋斗纲领的成果产出有一个初步的想象，理解奋斗纲领的意义、价值以及如何制定奋斗纲领，为后期共创研讨奠定基础。培训前的预习非常重要，其方式主要以核心管理层自学为主，通过对辅导材料的研读展开奋斗纲领相关内容的学习，获得初步的认识。现场的培训，必须以案例的形式清晰的还原基本法的形成过程，这对后续的任务推进以及对奋斗纲领颗粒度的把握，具有重要意义。
步骤四：奋斗纲领框架共创
框架共创的目的是引导核心管理层完成对奋斗纲领框架的思考，确立奋斗纲领的目录大纲，框定后续共创研讨范围。核心还是要从现实命题出发，确立本企业奋斗纲领要解决的问题，同步参考经典案例中的一般性命题，形成我们自身对未来发展纲领的全面系统把握。其中，对奋斗纲领各条款的颗粒度的把握非常重要，很多企业非要将非常具体的方案层面的内容强行塞入进目录框架，导致奋斗纲领变成了四不像。某一个命题究竟是否纳入奋斗纲领研讨范围的判定标准，是看该内容究竟是面向长期还是短期。
步骤五：分命题逐项研讨
通过分命题的逐项研讨，找到企业面临的各组矛盾，拷问我们自己的灵魂，我们的价值取向究竟是什么？在具体经营管理活动中，如何确定各项矛盾的优先排序，最终形成我们的使命追求与价值取向、研发生产营销等各项经营政策、组织人才等具体的管理原则。分命题研讨的形式采取共创研讨会，外部专家作为主持人、教练，引导核心管理层逐条完成奋斗纲领的系统思考。各分命题的共创研讨按照会前、会中和会后3个环节展开。会前，做好研讨会议议程的设计与会前预习，督促参会人员完成预览和对研讨命题的初步思考，缺少提前的预习会让参会人员难以接受如此高密度的信息量，容易冷场，输出成果大打折扣；会中，按照奋斗纲领框架目录顺序进行展开，主持人逐条引导参会人员达成共识；会后，将研讨共识固化为奋斗纲领的具体文本，文本的撰写是打磨思维的重要过程，需要双方共同完成。
步骤六：整体文本研讨
整体文本研讨的目的是拉通整个框架进行思维的再梳理，并针对在分命题研讨过程中还未充分达成共识的条款进行共创研讨，深化共识。本阶段将再次提升奋斗纲领的系统性，通过对全文本的审视，理顺矛盾点，形成最终的共识。整体文本共创研讨的形式与分命题大体一致，按照会前、会中和会后三个环节展开。会前，主要任务是复习与预习；会中，主持人逐条引导研讨，推动最终共识；会后，通过多轮修订，形成定稿版本，进行发布。
步骤七：落地工程建设
落地工程建设的目的是将奋斗纲领切实转化为具体经营管理行动，塑造全体干部员工的文化行为。通过奋斗纲领的落地工程建设与实施，让奋斗纲领真正“内化于心，外化于行”。落地工程的建设要完成“知-信-行”的完整过程：首先是要让全体干部员工知道、了解公司的价值追求、经营政策、管理原则；其次是通过以身作则、激励约束等手段，让全体干部员工相信我们是玩真的，是这么想的，这么说的，也会是这么干的；最后是将我们提倡的行为标准提炼出来，引导、区分超级奋斗者、奋斗者、打工者和淘汰者，让奋斗纲领落实到具体的行为中。
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小结
每家（有追求的）企业都应该有一部自己的《奋斗纲领》，来完成一次创业/二次创业/三次创业的系统思考，统一思想，达成共识，形成纲领性原则，指导全体干部员工的行为！
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