星巴克最新财报里藏着一组耐人寻味的数字：全球同店销售额增长7.9%，净利润同比飙升87.2%；但总营收微降1.4%，国际分部营收更是大降34%。一升一降之间，中国业务的角色已经彻底改变。
2026年4月，星巴克与博裕资本的合资交易完成交割，中国内地约8000家直营门店转为特许经营模式。收入口径从直营全额确认，收缩为仅确认授权费与商品供货收入。换句话说，中国市场的业绩不再并入星巴克全球报表，这让总部的利润数字立刻好看了不少。
但这种"甩掉包袱"后的业绩修正，并不能掩盖一个事实：星巴克中国面临的竞争困局与经营压力，并没有因为股权结构的变化而消散。
门店占比近两成，营收贡献不足一成
财报显示，受中国零售业务转入新合资授权结构影响，星巴克第三财季合并净营收同比下滑1%至93亿美元。国际分部营收的下滑，几乎完全由中国出表所致。如果剔除这一口径变化，全球核心市场的经营数据其实在持续修复。
利润端的表现则更为亮眼：当季净利润同比增长87.2%，非GAAP营业利润率同比提升430个基点至14.4%。
一降一增之间，折射出一个现实：星巴克中国早已不是当年拉动全球增长的引擎，反而成了拖累整体盈利的短板。
这种拖累早有迹象。2021年，星巴克中国的收入达到37亿美元的峰值，此后便陷入停滞，2024年下降至约29.58亿美元，2025年小幅回升至31.05亿美元。三年时间，营收几乎在原地踏步。
门店数量与营收贡献的严重不匹配，更能说明问题。截至2026年第三财季末，星巴克全球门店总数为41304家，其中中国门店约8000家，占比接近20%。但这近五分之一的门店，贡献的营收却不足全球的一成。
市场份额的流失则更为直观。根据欧睿国际的数据，星巴克在中国咖啡市场的份额从2017年42%的峰值一路下滑，到2024年已跌至14%。七年时间，市场份额蒸发了三分之二。
同期，中国咖啡市场的规模实际上是在持续扩容。根据《2025中国城市咖啡发展报告》统计，2024年我国咖啡产业整体规模已达3133亿元，较上年增长18.1%。与星巴克直接对标的现制咖啡赛道增长更为明确，行业监测数据显示，2024年中国现制咖啡市场规模约为1920.6亿元，2025年进一步增长至约2177.9亿元，市场体量扩容超13%。
行业整体的增长红利，与星巴克中国的营收停滞形成了格外刺眼的反差。
更值得玩味的是估值差异：有市场测算显示，星巴克中国单店估值约50万美元，仅为全球平均单店估值的四分之一左右。同样的绿色logo、同样的标准门店，在中国市场的资本价值却大打折扣。这背后，是市场对其增长潜力与盈利效率的悲观预期。
从"第三空间"到价格战靶心
星巴克在中国的故事，曾是一个完美的消费品类成长史。
1999年1月，星巴克在北京中国国际贸易中心开出内地第一家门店。彼时中国人对咖啡的认知大多还是空白，少数人也只是停留在雀巢速溶阶段。为了培育市场，星巴克在中国亏损近十年。它没有急于卖咖啡，而是耐心地打造"第三空间"的概念：家是第一空间，办公室是第二空间，星巴克则是介于两者之间的社交与休闲场所。
这种定位精准，切中了城市化进程中中国白领的身份焦虑。2003年，一篇《我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章蹿红网络，字里行间的阶层隐喻，让以星巴克为代表的咖啡产品，成了小资生活、精英身份的具象符号。在那个年代，在星巴克点一杯咖啡，对着窗外拍一张照片发在社交媒体上，本身就是一种社交货币。
靠着这套打法，星巴克在2017年迎来了巅峰。那一年，它以13亿美元收回华东地区统一集团的股权，实现中国市场的全面直营。同年，其在中国连锁咖啡市场的份额达到42%，几乎占据半壁江山。
也正是在那一年，转折悄悄发生。2017年瑞幸成立，从此国产咖啡品牌开始走一条与星巴克完全不同的路：小店模式、数字化运营、性价比路线。
真正的分水岭在2023年。库迪咖啡推出全场9.9元促销，瑞幸迅速跟进，每周推出9.9元单品，一场席卷全行业的价格战就此打响，几乎所有咖啡、新茶饮品牌都被卷入其中。
当一杯品质尚可的咖啡可以用不到10元买到时，消费者很难再为30多元的星巴克支付溢价。星巴克曾经相当重要的品质壁垒，被中国本土供应链快速填平。
2023年，瑞幸首次在年销售额上超越星巴克，成为中国最大的咖啡连锁店。差距在此后迅速拉大，截至2025年末，瑞幸总门店数已突破3.1万家，全年收入492.88亿元，同比增长43%。幸运咖、挪瓦咖啡也相继迈入万店俱乐部。
星巴克中国的门店数量始终在8000家左右徘徊，难以实现规模的进一步增长。更重要的是，咖啡彻底完成了从高档消费到大众饮品的祛魅：它不再是身份的象征，降维成了一杯日常饮料。当咖啡走下神坛，星巴克的品牌溢价也就失去了最坚实的根基。
直营模式与2万家门店的悖论
市场份额此消彼长的背后，本质上是两种商业模式的角力。
长期以来，星巴克在中国坚持全直营模式。一家标准直营门店的落地成本通常在300万元到500万元之间，核心城市的旗舰店投资更高。从选址、装修到人员培训、日常运营，全部由总部统一把控。这种重资产模式的好处显而易见：品牌调性高度统一，服务与品质稳定，能最大限度维护高端品牌形象。但其弊端也同样突出：扩张速度慢、资本占用大、成本居高不下，这也是星巴克难以应对价格战的核心原因。
加盟模式的加持之下，本土品牌的扩张速度让星巴克望尘莫及。本土品牌可以通过轻资产模式吸引更多经营伙伴，快速渗透到星巴克覆盖不到的低线城市、下沉市场。相比之下，坚持直营的星巴克在中国已经耕耘27年，门店数仍未破万。
与博裕资本成立合资公司后，星巴克中国名义上变成了特许经营，但本质上并未脱离直营逻辑。目前，其合资公司接管的仍是原来的直营门店，管理团队、运营模式都没有根本改变。星巴克董事长兼CEO倪睿安曾在2026年6月表示，要与合作伙伴一起把中国门店从8000家增加到2万家。
其中的问题在于，如果维持30元以上的价位，下沉市场的消费能力能否支撑2万家门店？如果放下身段降价，又会损害积累多年的品牌溢价。
经营压力最终层层传导到了一线员工身上。最标志性的变化是"豆股票"的取消。这项星巴克员工曾最引以为傲的福利，也是其"伙伴文化"的核心象征。但据Tech星球等媒体的报道，合资公司成立后，入职不满一年的员工及新员工将不再享有这项权益。
从当年被寄予厚望的全球第二大市场，到如今需要剥离出表才能美化全球利润，星巴克与中国市场的关系，在短短数年间完成了一次彻底的反转。这家曾经定义了中国咖啡消费的美国巨头，在未来需要更加坚强地在本土品牌的围堵中艰难求生。
热门跟贴