东鹏给百万门店评星定级，把“用户分层、权益分等”做成了系统|东鹏|五星|经营|评星定级

作者：舒紫花校审：林德燊排版：习丌

线下渠道的数字化必须且只有先从“存量业务数字化”开始，而线下渠道的核心是门店（b端），所以，企业的营销方案必须以销售动作为出发点，需要有效激活门店（b端），全面强化门店的首推意愿。然而通过开箱扫码连接海量门店后，几百万家终端门店铺在全国的街头巷尾，如何去进行精细化运营？

抓手其实就两个：用户分层，权益分等。门店参差不齐——有的月销几十箱，有的几个月进不了一箱；有的配合度高、陈列标准，有的连货架都懒得理。先分等，把门店分出层次，识别谁值得倾斜资源、谁需要引导激活、谁正在流失。再分级权益，新品铺货、陈列位、促销资源都跟着等级走，好门店拿更多，差门店有奔头。分等是前提，权益分级是杠杆，两件事咬合在一起，渠道的精细化运营才真正转得起来。

东鹏特饮通过一元乐享，把几百万家终端门店拉进了自己的商户系统，连接做成了，东鹏没有停在“连得上”这一步，最近东鹏特饮又在其商户小程序上推出了商户星级评级：实名注册80分、购销签约80分、资金过账100分，五档星级，日评周评，自动升降级。星级，就是“用户分等”的结果；星级对应的铺货、陈列、促销资源，就是“权益分级”的兑现。一张评级规则，把“用户分层，权益分等”从理念变成了系统里每天自动运转的动作。

一份规则管几百万家门店

东鹏特饮的星级评级只有门店扫箱码注册成商户会员才可以参与，历史贡献、渠道价值、未来潜力，每个板块的分值都在系统里按月核算，评出来的等级，展示在门店的商户账户里；等级兑现的权益，落在铺货、陈列、促销资源的分配上。数据和权益都在同一条链路上，评级才不是一张孤立的评分表，几百万家门店的动态，才能在一套规则里统一管起来。

综合得分满分100分，由三个板块构成，历史贡献65分，渠道价值20分，未来潜力15分，三个板块相加正好100。得分对应等级，五星90到100分，四星85到89分，三星75到84分，二星62到74分，一星55到61分，零星55分以下。每月最后一日23：59系统自动核算综合得分，次月1日更新星级，同时生效对应的权益。

权益跟着星级走，最先落到门店头上的是扫码东币。每扫一箱东鹏产品，能拿到的东币数量按当前星级确定，五星25个，四星20个，三星15个，二星10个，一星和零星5个。等级和收益之间的换算，全部摆在明面上。

五星旺季单日箱内码能扫80个、盖内码250个，零星只有15个和50个，单日扫码额度同样按星级分档。平台结合星级和淡旺季差异设置每日上限，旺季多、淡季少，星级高、额度高。新商户有个特别说明，注册后前两个月按三星标准享受单日扫码额度，第三个月起按实际星级对应额度，刚进体系的店先按中等档位给足资源，等它跑出真实经营数据再重新分级。

不少品牌也做积分做等级，但积分攒着没处花，兑换目录一年不变，等级评完就没了下文，门店感受不到等级和利益之间的关系。这份规则里权益是跟着星级实时联动的，升一档就多拿一档的资源，降一档资源立刻收缩，分等和分级之间咬得很紧。这也正是“用户分层，权益分等”八个字里那两个“级”字的用意：每一级的评定，都对应着一级的处置。

这套模型对门店侧同样友好。过去终端门店跟品牌之间隔着一个业务员，政策靠他传达、费用靠他核销、问题靠他上报。业务员换了人，前面积累的客情和记录就断了一截。现在政策写在系统里，积分算在系统里，星级和权益也摆在系统里，老板打开小程序就能看到自己的分值、排名和下一档的差距。他不需要记得业务员说了什么，只需要知道再进几箱货、再多核销几单就能升星。规则透明的好处，是把品牌和门店从人与人的博弈变成了人与规则的互动。快消的终端动辄几十万上百万家，夫妻店占大头，多数品牌对终端的理解还停留在业务员跑店带回的口头汇报和纸质记录里。东鹏用一份评级规则，把“几百万家门店谁好谁坏”这个过去说不清的问题，交给一套系统每天自动给出答案。

核算、定级、调级，整个循环在系统里每月跑一次，没有任何一个环节靠人工对账，门店和品牌看到的是同一个得分、同一套标准，靠的是规则写死、数据说话。

三个板块，管住三件事

历史贡献65分，是三个板块里最重的一块，销售能力占60分，合作成熟度占5分。销售能力依据近12个月月均东鹏产品动销量，以及门店在所在区域的销量排名综合评定；合作成熟度看商户会员注册时长和门店铺货东鹏产品的丰富程度。把最重的分值压在历史贡献上，规则的态度很清楚，一家店值不值得倾斜资源，关键看它过去一年到底卖出去多少货。

区域排名把门店放进横向坐标系，过滤掉门店大小、商圈位置的先天差异，比的是同样条件下谁更会做生意。绝对销量受门店规模影响大，同样的货架，大店和大店比、小店和小店比才有意义，区域排名解决的正是这个问题。动销量、区域排名这些指标，造假的成本比造假收益高得多。

渠道价值这一板块20分，拆成三项。经营活跃度5分，看近一个月扫码频次和扫码量；渠道类型8分，看门店属于便利店、餐饮还是食杂，结合平台大数据评分；经营场景7分，看门店周边是社区、学校还是工业区，同样结合平台大数据。三项合起来管的是门店当下的状态，扫码频次按天数计、扫码量按笔数计，经营动作直接变成分数，扫得勤不勤，系统里一目了然。渠道类型和经营场景的分值设计也藏着渠道运营的考量，便利店走即时消费，餐饮走佐餐饮料，食杂店覆盖周边家庭，不同渠道的动销逻辑不同，同等销量在不同渠道里的含金量也不一样；社区店靠复购，学校店靠上下学潮，工业区店靠打工人口，场景决定了门店的客群结构。把这两项纳入评分，等于承认了渠道的多样性，不拿一把尺子量所有店。

客流指数8分，聚客指数7分，未来潜力这一板块合计15分，两项都来自平台大数据。客流指数依据门店自然客流与人气基数核算，聚客指数依据门店客群辐射吸引能力核算，目的是客观反映门店周边的商业活力。这一板块管的是明天，它有特殊之处，不完全受门店自己控制，但规则也给出了可操作的方向，优化店内陈列、提升顾客体验，都能让得分往上走。

65、20、15，三个数字把规则的意图摆得很清楚。历史贡献是大头，卖货能力是根基；渠道价值是中间层，当下的活跃和场景决定资源怎么流；未来潜力是增量，给有潜力的店留了上升空间。

等级为什么能上能下

大多数品牌也给终端定级，常见做法是一年评一次。年底拉一张销量表，排个序，明年的核心店名单就出来了。静态分级最大的毛病在于它和门店的真实状态脱节，拿着去年的成绩单做今年的决定。

东鹏把等级做成了月度动态，自动升降级，等级在系统里是一个随行为实时浮动的状态。门店这个月扫码频繁、核销正常、过账及时，分数涨，星级升；下个月松懈下来，分数跌，星级跟着掉。动态的好处在于分数始终反映当下，既能捕捉经营变化，又不至于被短期波动牵着走，业务员的拜访计划、促销资源的投放节奏，也都能跟着评级周期安排。

权益绑定让等级真正有分量。高星级的门店，新品铺货优先，陈列资源倾斜，促销活动优先参与；低星级拿到的自然少。把资源和等级绑在一起，门店才有动力维持高星，也有动力避免降级。动态升降级等于同时用了两个方向的力，向上的激励和向下的约束，门店被机制推着往前走，不想掉级就得维持真实经营。

当月新注册的商户，当月和次月默认三星。第三个月起，按实际综合得分匹配对应星级。新店没有历史数据，一进来就按实际得分评，大概率落在零星一星，体验上就是劝退；给两个月三星的保护期，让新店先跑起来，也给了品牌方两个月观察真实经营的机会。拉新和筛优，一张规则同时照顾到了。

除了得分低于最低分数线自动降级，规则还留了一条，频繁触发风控、违规扫码的，平台有权随时下调星级，且不另行通知。降级机制比升级更敏感，正是为了防住扫码额度带来的套利动机，星级越高额度越大，一个人注册多家店、一家店疯狂扫码，都是规则要防的。自动降级按月度走，违规下调按事件走，两条线一起，堵住了靠小动作抬分的口子。

静态分级里，一家店评上核心店可以高枕无忧一整年，政策照旧、资源照给；动态评级里，高星级的位子每个月都在重新计算，想保住星级就得持续卖货、持续扫码。人对失去已有的东西，比对得到新的东西敏感得多，保住四星的动力，往往比争取四星的动力更管用。米多自2021年提出全域粉销理念，其核心为用户关系资产化，而在线下渠道中，距离用户最近的就是门店，给予门店动力，才能帮助品牌更好地连接和进行用户关系资产。

评级转起来，靠的是数据从哪来

评级规则写在纸上容易，每月给几百万家门店核算综合得分，数据从哪来才是命门，传统分级的数据靠人填，这套评级的数据靠行为自己长出来。

第一层来自一元乐享的活动机制。消费者中奖后加一元钱换购，门店老板扫码核销，拿到红包和返货券。这个动作门店必须主动完成才能拿到收益，于是每一次核销都是一次真实的经营行为，都成为评分的数据源。门店做这些动作是为了拿收益，做了就有钱赚，顺带把数据留下了。激励的是卖货行为，沉淀的是评级最需要的行为数据，一举两得。

第二层来自产品全链路的赋码。从产线下来的每一瓶饮料都带着盖内码、盖外码、箱内码、箱外码和垛码，瓶箱关联，全链路可追溯。经销商入库扫垛码和箱外码，终端开箱扫箱内码，消费者购买扫盖码，谁在什么时间、什么地点扫了什么码，实时上传后台。开箱扫箱码，记录的是门店进了货；核销扫盖码，记录的是卖出了货；资金过账，记录的是钱货两讫。三个节点刚好覆盖一家门店从进货到卖货的完整经营循环——每个节点造假都难，合在一起，门店的真实经营状态就很难藏。

有人会问，早年的箱码红包不也能收集门店数据吗？区别在数据的性质。囤货领红包的阶段，门店扫箱码的热情和真实动销无关，系统里攒下的是一堆“这个店领过钱”的记录，看不出这家店卖货能力几何、消费者认不认。一元乐享把激励点挪到了核销环节——只有消费者真的买了、门店真的换了货，这条记录才会产生——数据从“申报出来的”变成了“交易里长出来的”。两种数据放在评分体系里，含金量完全不同。

两套机制合在一起，活动机制负责让门店愿意做，赋码链路负责让行为留得下。扫码、核销、过账这些评分依据都不是业务员填出来的，是门店自己一个个动作做出来的。没有这套数据底座，再精巧的分级规则也是空中楼阁；有了它，分级水到渠成。这正是先连接、后分层的逻辑：连接解决数据有没有，分层解决数据怎么用。

分层分等怎么做：星级评级与RFM殊途同归

东鹏这套评级把门店分成六个等级，评分依据是历史贡献、渠道价值、未来潜力三个板块，。历史贡献看销量和区域排名，回答的是门店值多少钱；渠道价值看扫码频次和扫码量，回答的是门店在不在动；未来潜力看客流和聚客指数，回答的是门店还能长多大。

在门店分层RFM框架之中，R看进货间隔时间，判断终端活跃不活跃；F看进货频率，判断动销能力强不强；M看进货金额，判断贡献度高不高。东鹏这三个板块拆开看，评的正是这几件事，动销、活跃、贡献各占一头，客流聚客则是三个维度之外多算的一层成长性。

三个维度把门店分开之后，哪家店值得立体深耕、哪家店需要激活挽留、哪家店该止损，方向都有了。这套思路落到线下终端，难的一直不是想法，是数据。几百万家夫妻店没有ERP、没有收银系统，进货靠电话、卖货靠现金，贡献、活跃、潜力三个维度随便哪一个都凑不出可信数字。数据这道坎跨不过去，分层在门店身上就只能是纸上的模型。

得分区间从55分到100分，六档的宽度并不均匀。一星55到61分，二星62到74分，三星75到84分，四星85到89分，五星90到100分，零星55分以下。头部档位明显更窄，四星只有4分的区间，五星要求90分以上，越往上筛选越严；中低档区间宽，大量门店会聚在二星三星，分级的第一刀先把这些门店从头部剔出来。

先将终端分成几等，再针对每一等配不同的资源。映射到RFM模型上，五星四星就是A类核心店，数量少、贡献大，值得立体深耕；三星是B类潜力店，有基础但还没完全发力；二星一星是C类培育店，需要小额激励和经营辅导；零星是D类低效店，长期低迷就该止损。落到动作上才是重点，核心门店立体深耕，新品优先铺，陈列定制化，业务支持专门跟上；潜力门店激活挽留，针对性促销、阶段性返利；培育门店小额激励，基础铺货加陈列指导，同时观察成长节奏，防止过度投入；低效门店及时止损，长期数据低迷、改善无望的停止无效投入，把资源转移到更有潜力的地方去。

把分层分等做成日常动作

给产品赋码，让销量、扫码、铺货这些行为在系统里留下痕迹，门店用行为自证存在和经营，想注水也找不到下手的地方，总不能替门店扫码吧。上报的数据带着汇报的动机，报喜不报忧是常态；行为数据没有这层问题，扫码、动销都是生意里自然发生的事，记下来就是事实。分级的数据要门店自己举手证明，数据真实，分级才有地基。

维度不用复杂，先用简单维度把几万家门店分出层次。进货频率看活跃度，进货金额看贡献度，进货间隔判断要不要激活，再针对每一层配不同的资源。维度清晰，门店知道往哪使劲，业务员也知道怎么辅导。

分级必须是动态的。门店的经营状态每个月都在变，一年一评等于拿着去年的成绩单做今年的决定——去年还是核心店的门店今年可能已经换了老板，用旧的分级配新资源只会错配。月评，自动升降级，让资源始终跟着门店当下的真实表现走；分级标准摆到明面上，让门店知道怎么做能升级、怎么做会降级，规则本身就成了一台管理机器。

把三条串起来是一个完整的落地路径。先用赋码和行为机制解决数据，再用RFM这类简单模型搭维度，然后针对每一层配资源做差异化运营，最后用动态升降级让系统持续运转。四步的顺序不宜乱。数据没解决就先搭维度，等于在注水的数字上做分类；维度没搭好就配资源，连哪层店该多给、哪层店该少投都分不清；机制不跑起来，前面三步做完一个月就失效。

把视角拉远一点看，星级评级在整个渠道数字化体系里，其实只是中场。它往前连着连接——注册、扫码、核销这些行为，本身就是连接的产物；往后接着运营——分等完成、权益分级到位之后的深耕、激活、挽回、止损，才是真正消耗人力物力、也真正决定产出的部分。

很多品牌的数字化停在连接那一步：系统上线了、活动做完了、数据攒了一堆，然后就躺在报表里。缺的是后面那一截——拿数据给门店分等、按等级配资源、跟着等级动态调整的动作链。连接产生的数据只有流进这套动作链，才会从成本变成资产；反过来，没有前面的连接，这套动作链也无从运转。两个半场拼在一起，才算完整的一场球。

东鹏把这场球跑通了。几百万家门店自动评分、每月资源重排、预警触发跟进，整个体系不需要谁拍脑袋发号施令，规则和数据自己维持着秩序。