作为海底捞“红石榴计划”中最被看好的种子项目，“焰请·烤肉铺子”曾被集团视作第二增长曲线，依靠集团资金、供应链与服务基因，开启狂飙式扩张。
然而短短两年多时间，品牌迎来大规模关店收缩，昔日的扩张神话归于冷静调整，这背后，既是跨界新赛道的水土不服，也暴露出餐饮巨头内部组织机制的深层矛盾。
“焰请·烤肉铺子”诞生于2023年，由海底捞内部创业团队打造，首店落地西安。品牌打出差异化复合定位，主打白天烤肉、夜间酒吧，叠加助烤、洗头、编辫子、DJ打碟等特色服务，人均消费90～100元，希望把就餐和夜间社交体验结合在一起。
开业初期市场反馈亮眼，西安首店快速实现盈利，义乌、南京等门店传出当月盈利的消息，夜场模块甚至可以给门店带来约15%的销售增量，让集团对这一新品牌信心大增。
2024年8月，海底捞正式推出“红石榴计划”，鼓励内部孵化多品类新品牌，以此寻找火锅之外的增长机会，同时为内部员工开辟新的晋升通道，焰请成为该计划的头号重点项目。
集团为其输送巨额资金，2024年先后签署三份贷款协议，本金上限合计约5.22亿元，依托海底捞成熟的供应链体系，试图通过整头牛采购，实现火锅、烤肉供应链协同降本。
资本加持之下，“焰请”开启激进扩张。2025年上半年就新开46家门店，截至2025年6月底，门店总数达到70家。同期海底捞其余13个子品牌门店加总才56家，远不及焰请一家规模。
管理层定下宏大目标：三年之内，将焰请开到400～500家门店。2025年3月，焰请高调进驻广州，一次性开出3家门店，向着全国化大步迈进。
高速扩张的势头并没有持续。从2025年11月起，焰请的收缩信号开始显现，2026年全年没有新增门店，大量门店陆续关停。
截至2026年年中，焰请累计关店超过20家。广州3家门店全部闭店；沈阳、郑州、天津、晋城、临海等城市全线退出；长沙、温州、苏州、石家庄等城市出现部分门店关停。第三方平台数据显示，焰请在营业门店仅剩60家左右，曾经定下的400‑500家的目标彻底搁置，海底捞财报也不再单独披露焰请的门店经营数据。
不少门店陆续取消洗头、编发、驻唱DJ这些标志性服务，原本用于特色体验的区域被改造为餐食档口。部分门店虽然客流尚可，节假日单日营收可观，却依旧难逃闭店命运。在海底捞最新的资源倾斜名单中，大排档火锅、“如鮨寿司”成为重点复制对象，焰请并未出现在优先扶持的队列当中。
“焰请”最大卖点是夜店式烤肉的新奇体验，但娱乐属性难以支撑烤肉品类的复购。消费者吃烤肉的核心诉求是吃饭，而非娱乐消遣。洗头、DJ、灯光音效可以带来尝鲜流量，却无法驱动反复到店。不少顾客反馈店内音响音量过大，干扰用餐沟通，体验感大打折扣。
对比赛道头部品牌，“九田家”锚定品质黑牛烤肉，“西塔老太太”依靠泥炉、朝鲜族蘸料建立清晰标签，消费者可以快速记住品牌核心卖点。反观焰请，菜品结构和市面上普通烤肉店趋同，牛肉、猪肉、海鲜、炸物没有独特创新；人均接近百元的价位，在烤肉赛道并不具备性价比优势。社交平台评价集中于环境、服务尚可，但口味平平，形成“吃的是服务，不是烤肉”的用户印象，没有建立烤肉品类的产品心智。
海底捞引以为傲的服务能力，在烤肉赛道发生“水土不服”。火锅场景中服务是核心竞争力，而烤肉赛道消费者优先看重肉品品质、口味、性价比。集团供应链、资金能够快速帮助开店，却无法直接生成烤肉赛道需要的产品竞争力，流量可以靠品牌光环获得，复购却需要靠产品本身支撑。
“焰请”的全套特色服务极度依赖人力：助烤、洗头编发、DJ驻场，每一项都需要人员支撑，人力成本显著高于普通烤肉店。门店推行多岗兼任模式，员工同时兼顾多桌助烤、传菜、迎宾、收台等多项工作，劳动强度大，但薪酬激励并未匹配工作量，员工流失率居高不下。长沙门店开业初期培训的二十多名员工，最后仅一人留存，门店频繁更换店长，每一任店长带来自己的团队，老员工跟随离职，团队始终无法稳定。
原本为了解决人才晋升设计的“多管店”制度，让一名正式店长同时管理多家门店，大量门店交由代理店长管理。代理店长分润低于正式店长，造成中间管理层激励不足。海底捞赖以生存的师徒带教体系，根植于人与人之间长期的信任关系，这套体系无法简单复制到新品牌扩张当中。人员不稳定直接反噬招牌服务：洗头编发因人手不足经常暂停，DJ驻唱陆续取消，原本的差异化卖点不断被稀释，顾客评价出现“服务比不上海底捞”的落差感。
早期少数门店盈利，让管理层高估模式可复制性，开启大规模拓店。但是焰请单店人力过重，即便营业额对标热门烤肉品牌，利润也被高昂人力成本侵蚀。快速铺店的同时，选址、人才储备没有跟上扩张速度，部分门店盈利承压。
放到整个“红石榴计划”视角来看，截至2025年底，该计划孵化出20个子品牌，“其他餐厅经营收入”增长迅猛，但在海底捞总营收中占比仅3.5%，多数品牌门店数量寥寥，真正跑通稳定盈利模型的项目不多。焰请的收缩，也是红石榴计划从野蛮扩张转向精细化运营的缩影，集团开始不再盲目追求品牌和门店数量，将资源向经过市场验证的项目集中，商业模型不成熟的项目选择放缓扩张或者调整门店。
“焰请”大规模关店，并不等于品牌直接宣告死亡，而是一次战略踩刹车。海底捞已经把红石榴计划的核心目标从“规模扩张”调整为“效益优先”，不再追求开店速度，优先验证单店盈利模型。
短期来看，“焰请”大概率会继续关停低效门店，保留优质点位，砍掉部分重人力的噱头式服务，精简运营成本，回归烤肉本身，打磨菜品、优化定价，解决人力过重、盈利薄弱的核心痛点。曾经的夜店、洗头等特色体验，可能只保留在少数标杆门店，不再作为全国复制的标配。
长远来看，“焰请”的命运，取决于能否跳出“海底捞服务复刻”的路径，真正打造属于烤肉品牌的产品标签。餐饮跨界当中，母公司的资金、供应链、品牌光环可以完成从零到一，但从一到十，必须尊重新赛道的消费逻辑。火锅的成功经验，不能直接平移到烤肉行业。
“焰请”的案例，也为整个餐饮行业提供启示：再强大的集团资源，也无法跳过产品力和性价比。新品牌不能依靠噱头和营销续命，只有扎根品类本身，跑通盈利模型，才能实现长久发展。对于海底捞而言，红石榴计划依旧会继续推进，只是未来的孵化会更加审慎，不再盲目追求“多生孩子”，而是期待能够长出真正盈利的成熟品牌。
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