本文是《即时零售传》第324集

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在广州即时零售私聊小会，老张认识了火眼唐百货老板范总。

范总做文体赛道供应商快三十年了，2008年就已经是行业top级批发商。

打造了狂神体育等几个全国性头部线下自有品牌，八个仓库及线下十几万家终端遍布全国，手中握有七万多家直接交易客户（其中26%为批发商）。

他说供货闪电仓是“很小的业务”，但是由他自己负责。

“大的业务还是传统的那一部分，我认为闪电仓有很大的发展前途”，他顿了一下之后说，“我下面的老部下们还在做老本行的事情，因此这块由我来做。”

一个在传统渠道上躺着赚了数十年的头部，忽然开始研究一个“小生意”，这件事情本身，就是即时零售这个赛道最有意思的一个信号。

以下是和范总交流的一些干货，还有会场与范总互动的交流，我们一起从范总的角度看闪电仓，你会发现以前没有注意的机会。

01传统的生意并不是被打败的，而是被“改道”了

先说他为什么下场。他是靠给全国批发市场、商超发货起步的，原来打算开设12个仓库来实现“中国全境覆盖、一天到货”。

但是到了第八个的时候就感觉不对劲了：互联网开始抢生意，后面就再也没有开了。

是谁抢走了呢？他说的是：淘宝并不是来对付我们的，而是把我们的客户给打掉了。

这句话很值得深思。他的客户是超市，而超市的顾客就是消费者。现在的消费者不再去超市购买日常生活用品了，而是通过电商平台进行购物。

超市的人流量减少了，他发出的商品也就卖不出去了，利润也越来越低。

他曾经是文体供应商全国头部商，经历过各种各样的事情，因此看得非常明白：不是某个对手把生意给抢走了，而是整个渠道的入海口都变了。

水还是原来那样的水，但是不再向你这里流了。

守着一条会改变流向的河流，不管多大的水量都要找到新的河床。闪电仓就成为了他第二个战场。

02 有两个变量，都指向2029聊到未来

范总给了一个挺具体的判断：即时零售还会有一波大的，有两个变量会先后成熟：一个是闪电仓的智能体，自己运营、自己采购；一个是无人车。

他预测的时间大约在2029年左右，“两三年就可以搞定”。

无人车这一条线上，现场有懂物流的人补充说：深圳的无人车已经跑起来了，成本很低，已经用于干线配送了。

一旦普及之后，逻辑就会改变，供应商不需要一箱一箱地发快递了，而是直接把货物送到专线托运部，一天达全国，末端配送则由无人车来完成。

当然，变量是变量，现实是现实。

目前的人海战术依然是主流：头部闪电仓品牌有几百号人做运营，人力成本还是很高。

对普通的从业人员来说，我的看法是：变量还没有落实的时候，不要急于all in，但是也不能太早下桌。

上半场比赛哪一方跑得更快，下半场比赛才会看谁算得更准确。无人车跑起来之后，物流的账要重新算。

03 判断运营水平，别听嘴，看数据——或者用这三招

当谈到怎么选闪电仓合作伙伴，范总提出了一种比较硬核的观点：

他有一个自己总结出来的“运营水平公式”：闪电仓上月总毛利额/店铺数量/单品数*0.7+闪电仓上月总销售额/店铺数量/单品数*0.3=闪电仓竞争力。

公式是现成的，但是他加了一句大实话：“没有数据的话，你就没法计算，除非美团的人会给你算。”

没有数据怎么弄呢？他给出三种备选方案，我认为比公式本身更有用。

第一是找平台的熟人。能够看到后台的人，心中自然知道哪家强哪家弱。

第二是看同行互打。同一个区域的竞争者中，哪个好哪个差，相互都是知道的。

“我和对方对打一下，就可以知道自己的实力是否达到对方的水平了。”并且要多问几家，互相印证一下，不要只相信某一家的说法。

第三就是去见老板了。聊天的时候可以看出来一个人的水平高低、见识如何，但是在线上交流就很难体现出来了。

他说得很坦然：“每个老板都会说自己很好，但是数据是不会撒谎的。”

这也是很多人的误区：只看到门店的数量，认为店铺越多就越强。

选择一个品牌，就等于去相亲一样。只听媒人吹牛是没有用的，要亲自去看，要看账目。

数据是体检报告，嘴上的都是感觉。

04 看看谁可能成为区域王：

聊到终局的时候，大家的意见基本一致———全国连锁的闪电仓，就少数有机会。

各个地区或许会有一到两个很强的区域品牌活下来。“比如华东，可能会出现一两家比较强的企业。”

做广州市场的人也证明了：要想打全国的话，总部要么在杭州，要么在北京，要么有很独特的路径可以执行到位，其他则很难。

但是“区域强”的标准是什么，有人说“百汇”。广州的百汇有245家门店，广东242家，海南3家，战略很清晰：站稳根据地，先做区域王。

他们基本上都是自营加上联营，并没有开放加盟。联营属于熟人圈子里出资、持股不超过49%，人被绑定在店里，做不好随时更换：

控制力度很大，客单价以及利润都处于中等偏上的水平。

还有深圳的鲸Go、上海的超士自由、湖南的优家、甘肃的嗨云购等等，都占据了各自的位置。

现场说回本周期为两到三年左右。

一位老板说了一句话很有画面感：“加盟的人不担心你回本慢，而是害怕血本无归。五年之内能收回成本，每年能获得20%的回报，已经是不错的项目了。”

为什么加盟容易出现问题呢？因为绳子拴不住。放羊的时候羊一多，绳子就会松弛。这也是很多品牌选择自营、联营、强管控的原因。

05 找品是狙击枪，会卖才是扣扳机的手

这个会最有趣的一幕，就是这位九级品牌范总自己透露“家底”。

他公司的员工有四五百人，核心能力是：一周可以培养出一批“职业买手”，进入任何一个民用产品领域，用最快的速度找到该行业天花板级别的工厂和产品。

“我们考察工厂是从后往前进行的，先看第8名、再看第7名直到第1名……倒过来看完之后，就知道谁最厉害了。”

他们的产品开发口诀是：“货比全国、倒序走厂、坐天观井”。

他是以体育和文具起步的，按照他自己的说法，这两项都是百货板块中最难经营的品类。

开了六年之后，做出了九千五百个商品，并且淘汰掉了六千个。文具难在产品更新速度很快，一周一变化。

而体育用品则难在质量很难把控，因为所有的体育用品都是用来暴力对抗的（暴力破坏），供应链挑选及管控是地狱级别的难度：

例如几乎每家的球都会漏气，怎么管控？细节不一一展开。

他说的其中一个细节我记得很清楚：一个产品在中国能够和你配合好的工厂，一般也就只有一到两家工厂，找到第三家的时候基本上就会出现问题了。

要么价格高、要么品质不稳定、要么一到旺季就断货。“这三个问题就像牛皮癣一样，反复出现。”

所以他们采用训练有素的职业买手，一次看准，很少更换供应商。换供应商，就意味着你每次都没有选准。

尽管拥有如此强大的供应链能力，他们也有一个明显的缺点：“互联网时代，我们不会卖。”这句话听上去像是在“炫耀”，其实是一个现实问题。

他看胖东来、山姆会员店、盒马，觉得他们的供应链能力很一般，但是他们会卖，有C端。

“找品就是狙击枪，会卖才是扣扳机的手。枪法再厉害，如果不扣动扳机的话，也是白搭。”

所以他现在正在尝试一种新的方式来解决这个问题，即通过帮助闪电仓品牌进行招商来换取供货资源。

他的逻辑是这样的：手中有7万多家直接客户遍布全国，这些人跟他们公司及业务员是老熟人了，很大一部分和他们合作已经有15年以上了，彼此之间的信任度非常高。

目前他们客户手上有钱，并且原来的生意也在断崖式下滑中（学生人数急剧减少），但是找不到适合投资的地方。

他们可以帮助靠谱的闪电仓品牌招加盟商，条件是获得向闪电仓深度供货的资格。

他提出的一个底线就是，只和经营良好的品牌进行合作，对于那些一打就散的品牌则不予理会。

“不可以把朋友推向火坑。他们本来就很难了，不能再递刀子了。”

这套打法到底行不行，目前还没有人能给出答案。但是“用自己的独特资源来撬动合作”，这种思路本身，就很值得做供应链的朋友好好琢磨。

06 平台打架，商家捡钱，但别指望一直捡

平台这边，现场信息量也很大。广州市场的一个老板说，阿里巴巴今年是带着真金白银进场的，对淘宝便利店有重投入。

单单广东就有不少投入，一个店铺一年的补贴可以覆盖大部分的投入。他的原话就是：“谁给钱，我们就跟着谁干，很简单。”

淘宝便利店分为两种类型，分别是400平米的标准仓和800平米的旗舰仓，旗舰仓得到的补贴更大。

淘宝便利店的客单价也在涨了，由去年的十几块钱涨到了二十几块钱，并且与美团之间的差距也在逐渐缩小。

但是阿里的缺陷也很突出：习惯心智还要加强；平台大战对于整个行业来说是有利的，把局做出来，大家才能更好地下注。

但是对普通的商家而言，有一个提醒要记住：平台打架的时候，商家赚取利益，但是补贴总有一天会消失。

谁给钱就跟着谁干，虽然听起来很糙，但是现在这是最真实的生态位；等到不撒钱了，那就看谁有真本事了。

07 写在最后

这场会给我留下的最深印象是：现在的即时零售就像一场半场比赛。

上半场看谁跑得快、占的点位多；下半场就看谁能算清账、管得好店铺、熬得到变量落实。

给从事这个行业的人，说三句现场的原话作为参考：

“数据是体检报告，嘴上的都是感觉。”

“找品是狙击枪，会卖才是扣扳机的手。”

“上半场比谁跑得快，下半场比谁算得清。”

以上大都为现场老板们的个人说法以及行业的传言，并且门店的数量、补贴金额以及客单价等数据每天都会发生变化，只供参考，并不能作为投资或者合作的依据。

当作一场行业的聚会的记录吧，希望能对你的判断提供一些帮助。

本文是《即时零售传》第324集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局，老张深入其中，为了看准未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业发展！