傣妹火锅，一个平价王国的罗曼蒂克消亡史。
尽管傣妹火锅在今年1月份还在开新店，但在大多数顾客心中，它早已成了旧日恋人，偶然翻相片，才想起拥有过。
从巅峰300多家到如今40多家，“傣妹们”的故事还在上演，且情节惊人相似。读完本文，不妨对照自己的门店想一想，有没有陷入“傣妹困境”？
第2103期
文 | 张冬
傣妹火锅的火爆，是天时
也是人和，反之亦然
很多人的学生时代，或者刚毕业时，囊中羞涩，外出就餐预算不多，能和朋友、同学、情侣、同事吃上一顿价格亲民不肉疼、花样繁多口味好的火锅，无疑是一种平实生活中的顶格浪漫。
香港回归那年，第一家傣妹火锅在安徽芜湖开业，原名傣妹麻辣涮，主打极致平价，锅底两三块钱，素菜一两块钱，小份肉才几块钱，人均二三十元，吸引了大量学生党。
◎价格低得心痛
在上世纪90年代的重庆，火锅价格多为“三拖一”，荤菜3元，素菜1元，人均十几块就能痛快地吃一顿火锅，是普通百姓的牙祭，没有精致的装修和摆盘，主打平民烟火，后来还诞生了四拖二、五拖一、六拖二之类，足见大众的生活水平在逐渐提升，前几年比较火爆的地摊火锅、市井火锅则是复刻并升级了这一形式。
彼时傣妹的定位，跟同期重庆火锅很像。
经济上行，人们对未来充满期望，价格实在、口味不差的餐厅，客群粘性极强。最关键的是，当时的竞对并不多。
傣妹的扩张几乎是直线上升。2002到2003年，它进入上海、南京等大城市，专选老百货地下楼层开店，租金低、流量大，势头极猛。
10年后，媒体报道，傣妹已经扩张超300家，员工过万，遍布华东、华中、华南，是国内规模最大直营火锅品牌之一。
您看仔细，2013年，300家店，全直营。就问你狠不狠。
◎谁是同桌的你？
要知道，在2013年，海底捞才90多家店，那一年，破百店的巴奴大手一挥，砍掉所有加盟店，保留不到10家直营。在傣妹面前，他们青涩得像两个新兵蛋子。
傣妹能跑出这样的规模，核心逻辑是小份菜、极低客单、免费蘸料饮料、商圈低租金铺位、自建供应链，靠薄利多销跑量赚钱。
薄利多销，本身并非品牌的差异化，因为“薄”字本身没有下限，而多销，也有适用条件，即，竞对足够少、产品足够刚需，一旦有人分流，渠道和功能性就会疯狂打折。
可能是意识到这一点，傣妹在2018年与华与华合作，重新包装，口号定为“我爱傣妹，傣妹爱我”，跟蜜雪冰城的“你爱我，我爱你”如出一辙。这场被业内人士称为“毁灭性自救”的升级，让傣妹一蹶不振。
◎傣妹爱我，可谁没几个“好妹妹”？
当然，这不能全怪华府的两位军师。企业健康时，超级符号能锦上添花；当裂缝和漏洞足够大时，超级符号只会放大它们。
除了升级的失败、成本的上涨、食安等问题，大量竞对也在抢占市场份额，诸如，比傣妹小一岁的呷哺小老弟，在2013年已经跑出了400家门店，几乎横扫北方市场，此外还有各类川渝火锅、新式平价火锅大量出现，面对更多的选择，消费者不只看重便宜，还看重环境、口味、卫生，而傣妹门店多年不升级，菜品也几乎不更新，年轻客群流失十分严重。
于是，傣妹的门店数量开始净减少，很多城市陆续闭店，逐步退出北方、华南市场，退守华东。
疫情期间，部分傣妹门店更换了招牌，改名“锅玖玖火锅”，老客有点懵，新客又不认，傣妹积累多年的品牌资产近乎清空。
目前傣妹的三四十家门店，主要集中在安徽、江苏、上海等城市，还在营业的老店，依旧保留着当年的低价小份菜。
◎白月光变蓝月亮
得之天时人和，失之亦是，曾经的罗曼蒂克，终成一抹时代的回味。
大批火锅店，正
陷入“傣妹困境”
最近一段时间，关于傣妹火锅的消息多了起来。
一部分原因是数据触底引发行业“验尸”，巅峰的300多家，骤降至39家（窄门餐眼数据），其断崖式萎缩，自然会引发媒体和行业复盘，从行业层面讲，餐饮环境的急剧变化，让更多人开始关注负面。
另一个原因，傣妹火锅是80、90后的火锅启蒙，如今，白月光变成蓝月亮，巨大的反差更有话题性。
且不提外部风云的变幻，傣妹自身的结构本就极其脆弱，大店、低价、品牌认知固化，三角锁死任何出路。要活命，必须依赖大量客流，但没有任何餐厅能保证客流永远稳定，有的门店客流下降20%就开始亏损。与刀尖上跳舞无异。
◎”大大的”傣妹
这种局面，我们称之为“傣妹困境”。目前大量火锅店正面临同样的处境，即，产品不稀缺、组织力一般、品牌力平平，只能降价拼刺刀。届时，子弹打光、粮食吃尽，下线。
低价从来不是护城河，前两年还有人提出“供应链优势和总成本领先”的观点，但就目前来看，底层结构才是企业的命脉。
供应链极致的雪王，虽然现在没有被成本击穿利润，但它的模式正在遭遇新的挑战，从其财报看，门店在增加，利润却在负增长，毛利率也从31.6%降至30.4%。当然，这跟开店密度有很大关系，当单店产出开始下滑时，雪王的规模换增长的故事，怕是讲不了太久了，包括比格披萨也是如此，目前尚能盈利，但也该拉响警报了。
◎外面有点冷
像华莱士，巅峰时期超2万家店，毛利率仅6.04%，今年3月，退市；正新鸡排，也是万店规模，也是毁于低价换规模；意大利沙县小吃萨莉亚，在中国区的利润一直在降，没办法，涨点钱，低价认知被打破，客流下滑。
今年8月，自助烤肉店纷纷溃败，原因正是按位收费的模式，锁死了毛利额，牛肉成本上涨，加上商场大店的房租和人工，客流一降，直接赔钱，包括旋转自助烤肉，同样面临着类似问题。
一些品牌力弱或者无品牌的火锅店的困境更严重，因为卷低价都卷不起来，试想，同样卷低价，品牌力一个强一个弱，顾客会选谁？
想盈利，要么把价值做透，深挖产品，做够稀缺性和独特性，不至于只有低价一张牌；要么就偏安一隅做区域王，不出省，供应链半径短，成本上能省一点，品牌力在外省弱，本地人知道也行。
一言蔽之，极致低价不是一个可持续的商业模式。
最后
如果把“傣妹困境”延伸出去，很多品牌都面临类似问题，即便是高客单价，同样走不通。
比如大店+海鲜模型，沿海还行，一旦长途运输海鲜，成本高得可怕；大店+低客单认知品类，一碗面卖三四十，毛利不低，但顾客不认，客流撑不起成本；小店或大店+品牌力薄弱，连卷低价的资格都没有，唯一区别是小店死得慢一点。
低价策略的时代已经过去。它只是在特定历史条件下，诸如低租金、低人工、低食材成本等条件下出现的一个时间窗口。窗口关闭，竞对林立，所有以低价为唯一竞争力的品牌，都将面临同样的结局。
是该好好思考了。除了低价，手里还有什么牌？
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