消除“这所学校、那所学校”的心理隔阂，或是重新统筹教师与硬件设施……在经历了近50年来最大规模的教育网络重组后，校长们正面临着前所未有的压力。
据教育部统计，8月31日，全国基本完成了公立中小学的重组与合并工作，共减少近1.9万个机构网点，降幅达50.5%。重组后的学校主要采用两种模式：带有分校或教学点的大规模单学段学校，以及多学段学校。
这一变革催生了一批学生人数激增2至10倍的“超级学校”，这些学校往往分布在多个校区，而每所新学校仅设有一名校长。
“学校负责人不能再用旧有的管理模式来运营新体制。”Fermat技术股份公司创始人、原河内市巴亭郡教育与培训室主任黎德顺（Lê Đức Thuận）博士评价道。
事实上，校长们正在同时尝试多种管理方案。胡志明市（TP HCM）新定（Tân Định）小学-初中校长陈玉林（Trần Ngọc Lâm）表示，学校正在设法平衡并充分利用各分校的硬件设施和教师队伍。
该校目前约有1400名学生和100名教师。主校区（初中部）缺乏教室，而分校（原小学）由于学生较少反而有空余。因此，校方计划将部分初中班级轮换至另一个校区，并将多余的教室改造为功能室。
胡志明市（TP HCM）光中（Quang Trung）小学也采取了类似做法，校长陈氏安芳（Trần Thị An Pha）计划将部分班级从分校迁回主校区。
除了硬件设施，教学专业领域也要求采取灵活的处理方式。林老师发现，小学教师既要担任班主任又要教授体验活动课，负担过重，而部分初中教师则未达到规定课时。合并后，学校通过将体验课分配给课时不足的教师团队来解决这一问题。
在河内市（Hà Nội），章阳（Chương Dương）小学-初中校长阮氏云红（Nguyễn Thị Vân Hồng）成立了一个“共享专业教研组”，由英语、音乐、美术和体育教师组成。该小组可以同时教授两个学段，既解决了师资短缺问题，又充分发挥了教师的能力。
然而，校长们认为，最大的挑战在于如何稳定军心、增强凝聚力，并消除在工作习惯和作风上的差异。
云红老师表示，一切要从倾听教师的心声开始，目标是消除“这所学校、那所学校”的心理隔阂，强调“大家同属一个集体”。她定下规矩：只要是学校公共事务，所有教师都必须参与。比如最近搬运物资，以及在合并后首次联欢会上通过抽签决定“同桌共餐”的座位。
“我希望打造一个让每位教师都能在工作中感到快乐、轻松和有归属感的环境，”云红老师说。
在河内市（Hà Nội），由两所学校合并而成的泰盛（Thái Thịnh）初中校长阮高强（Nguyễn Cao Cường）管理着2300多名学生。他深知，必须尊重每所原学校的记忆、传统和自豪感，绝不能抹杀其特色，也不能强行将一方的做法强加于另一方。
他和新领导班子与教师会面，倾听他们的分享，并就各项变革进行坦诚交流。在此基础上，学校绘制了团队的“能力图谱”，统一了活动计划，组织联合专业教研活动，并逐步建立共享的教学资料体系。
2026 年 8 月，胡志明市平兴和区陈大义小学的教师
与此同时，校长们的管理方式也从“手把手教”的微观管理向系统治理转变。
“我意识到，不能用过去管理单一学校的方式来管理合并后的学校，”云红老师坦言。“如果校长仍然亲自抓并解决大量琐事，不仅自己容易超负荷，下属也难以发挥应有的作用。”
云红老师和林老师都建立了授权机制，增加了副校长、专业组长和团队组长的责任，让他们在管辖范围内自主决策。同时，学校保留了汇报制度，以便校长掌握所有动态。
黎德顺（Lê Đức Thuận）博士认为这是合适的发展方向，但他提醒，如果学校继续依靠零散的聊天群、纸质档案或个人经验来运转，这种做法将不会奏效。相反，学校需要大力推进信息技术应用和数字化转型。具体而言，学校应建立共享数据空间，并结合人工智能（AI）来汇总报告、分析数据和辅助决策。
“技术不会取代人，但能帮助校长减少处理重复性工作的时间，从而将精力投入到专业活动、团队建设和关爱学生上，”黎德顺（Lê Đức Thuận）博士说。
阮高强（Nguyễn Cao Cường）老师也希望上级能出台关于组织架构、分级授权、财务与资产管理以及数据管理的具体指导方针。而陈玉林（Ngọc Lâm）老师和陈氏安芳（An Pha）老师则计划向政府建言献策，争取加大对各分校的硬件投入，确保无论在哪个校区，学生都能享受到同等质量的教育。
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