过去，规模是大众最重要的竞争优势之一。
更多品牌、更多车型、更大的工厂、更庞大的供应链和研发体系，让大众得以覆盖全球市场，并通过规模效应摊薄成本。
但汽车行业进入存量竞争之后，规模的另一面开始显现：组织越庞大，协调成本越高；产品越复杂，资源越容易分散；品牌越多，内部协同越困难。
过去支撑大众成为全球汽车巨头的经营体系，正在变成它今天需要解决的问题。
9月3日，大众集团监事会批准“Future Plan 2030”。
按照计划，大众将在此前调整基础上进一步削减约5万个岗位。如果把此前已经宣布的裁员计算在内，到2030年，集团涉及的岗位调整规模可能达到10万人。
与此同时，大众还准备大幅削减车型和产品复杂度：到2035年，车型数量最多减少50%，产品复杂度最多降低75%。欧洲市场超过50万辆的产能过剩，也意味着大众还需要继续调整工厂和生产布局。
这些动作看起来分散，实际上指向的是同一个问题：大众的经营体系太复杂了。
人员过多，意味着组织成本高；车型过多，意味着研发资源分散；工厂过多，意味着产能利用率承压；品牌和业务线过于庞杂，则容易形成重复投入。
复杂度一旦超过规模效应能够覆盖的范围，大公司的体量就会从优势变成负担。
大众2026年上半年营收约1581亿欧元，同比基本持平，但营业利润约59.3亿欧元，同比下降11.6%，营业利润率只有3.8%；税后利润约31亿欧元，同比下降超过30%。
收入没有明显增长，利润却承受更大压力，对于一家年销量数百万辆、拥有庞大组织体系的汽车集团来说，这意味着，过去依靠规模摊薄成本的方式，正在变得越来越吃力。
车型减少以后，研发资源可以更加集中；平台和零部件进一步共用，可以减少重复开发；工厂调整以后，可以降低闲置产能带来的固定成本；组织层级减少以后，也有机会缩短决策链条。
最终目的，是让一套庞大的汽车工业体系重新获得效率。
这也是为什么，大众一边大规模削减人员、车型和产能，一边又给自己定下了一个看起来有些矛盾的目标：到2030年实现900万辆年销量，同时把营业利润率提高到9%。
如果只是为了“过冬”，大众没有必要同时追求更高销量。它真正想做的是，在缩小复杂度的同时，把增长能力重新做出来。
也就是说，大众要的其实是一家单位资源产出更高的公司。
过去几年，中国汽车行业也出现了越来越明显的组织整合。
吉利就是一个典型案例。
2024年的“台州宣言”之后，吉利开始推动极氪与领克的股权和业务整合；2025年，又进一步推进吉利汽车与极氪的合并。这些动作背后，一个重要逻辑就是减少重复投入、深化资源整合，让技术、供应链、制造、营销和海外业务形成更多协同。
吉利并没有因此放弃多品牌战略。品牌依然可以保留自己的定位和用户群，但底层的研发、制造、供应链等能力，可以尽可能共享。这其实代表了一种大型汽车集团越来越常见的组织变化：前台保持差异化，后台开始高度协同。
这背后有一个很现实的原因。汽车集团发展到一定规模之后，继续增加品牌、车型和业务线，并不一定还能带来同等幅度的增长。尤其进入智能电动车时代之后，汽车研发本身变得更加复杂。
智能座舱、辅助驾驶、电子电气架构、芯片、软件和OTA都在快速迭代。一家车企如果同时维护几十条产品线，研发团队、供应链和制造体系都要为这些差异化需求付出成本。
所以，大众提出到2035年最多削减50%的车型，是重新分配研发资源。少做一些边际价值有限的产品，把更多资源集中到核心车型和关键技术上，才有可能提高单个产品的竞争力。
这其实是大型车企走到一定阶段之后都会遇到的问题。
组织越大，协调成本越高。而今天汽车行业最大的变化之一，是“速度”开始成为效率的一部分。
在传统燃油车时代，组织效率更多体现为成本控制、供应链管理和制造效率。到了智能电动车时代，组织效率开始直接体现为产品速度。
技术更新更快，用户需求变化更快，市场反馈周期也更短。一个产品决策如果需要经过多层组织协调，等到真正落地的时候，市场可能已经发生变化。
因此，中国车企近年来频繁进行组织扁平化，也就不难理解。吉利银河调整营销组织，把更多资源推向业务一线；长安也在调整产品组织，让产品与营销之间的距离更短。大家都在解决同一个问题：大公司如何重新获得小公司的反应速度。
如果说欧洲市场让大众意识到成本和产能的问题，那么中国市场暴露的，则是另一种效率问题。
2026年上半年，大众集团在中国市场交付约97.3万辆，同比下降25.9%。更值得关注的是新能源。2026年第一季度，大众在中国市场的纯电动车交付量约9400辆，同比下降63.8%。
这意味着，大众在中国面对的压力已经不只是销量下滑。它面对的是一套竞争规则正在发生变化。
今天中国汽车市场竞争的变量，越来越集中在智能座舱、辅助驾驶、电子电气架构、软件能力以及产品迭代速度。这些能力最终都会指向一个更底层的问题：一家车企能不能快速完成产品定义、研发、验证和上市。
大众当然也在加速补课。
大众汽车中国此前公布的规划显示，2026年将在中国推出超过20款电动化车型，到2030年计划在中国提供约50款新能源车型，同时继续推进AI等技术布局。
但产品数量只是第一步。真正需要解决的是，这些产品能不能按照中国市场的节奏被定义和开发。
过去，一款全球车型可以经过成熟的总部规划，再进入不同市场进行本地化销售。
今天，这套流程面临的挑战越来越明显。中国消费者对智能化功能的接受速度很快，竞争对手的产品迭代周期也越来越短。市场今天需要的功能，可能几个月后就会成为行业标配。
这要求车企拥有更强的本地产品定义能力，也要求决策权距离市场更近。
销量只是最后呈现在成绩单上的数字。成绩单背后考的，是研发效率、决策效率、制造效率，以及总部与本土团队之间的协同效率。
汽车行业经过多年高速增长之后，很多企业都建立起了庞大的品牌、车型、工厂和组织体系。在增量市场里，这些东西意味着市场覆盖和增长空间。进入存量竞争之后，它们也可能变成固定成本和协调成本。
于是，大型车企正在进入一个新的阶段：从追求规模，转向管理规模。
过去，汽车行业相信规模越大越有竞争力。现在，这个答案正在发生变化。真正决定一家大型车企竞争力的，是它如何把这些品牌、车型、工厂等这些资源重新组合起来。即用更少的研发资源做出更有竞争力的产品，用更短的决策链条响应市场，让不同品牌共享底层能力，同时保持前台差异化。
现在大众正在用一次大规模的“做减法”，来回答这个问题。对它来说，真正困难的反而不是把组织变小，而是变小之后，如何再让它重新变快。
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