251天21位外籍高管入局，中国药企全球“抢人”|中国药企|创新药|动脉网|医药|知名企业|阿斯利康

撰稿｜武瑛港

编者按：

BD从未像今天这样重要，也从未像今天这样复杂。License-in退潮，License-out屡创纪录，NewCo快速兴起，跨国药企不断前移布局中国早期资产，传统FA的角色边界也在被重新定义。交易越来越频繁，但真正值得关注的不只是金额，而是背后的逻辑与故事。

我们不做交易信息的搬运工，而做产业逻辑的解构者。

《BD深度观察》栏目希望回答那些公告之外的问题：为什么同样的靶点、可比的数据，中国资产仍难摆脱“折价”？什么样的交易结构更能创造长期价值？透过每一笔BD，看懂创新药产业的新变化。

本期，我们聚焦2026年密集的高管人事变动，试图回答一个问题：当“人”成为出海的关键变量，谁在加入中国药企？他们的到来意味着什么？

BD交易持续升温，License-out首付款纪录在一年内被数次刷新，但一个隐忧也在浮出水面：人才缺口。

当越来越多的中国分子走向全球市场，谁能在谈判桌上讲清资产的真实价值？谁能把一份早期临床数据转化成让MNC掏钱的交易？谁能在拿到批文之后把药真正卖出去？

2026年以来，中国药企开始用行动弥补这一缺口，大批外籍面孔出现在本土药企的高管名单上。

据动脉网不完全统计，从2026年初至9月8日，251天内已至少有34位具有MNC背景的人才加入中国创新药企或出现任命变动，担任总裁、CEO、CSO、CBO等C-level核心岗位，其中明确持有外国国籍的有21位，占比62%，部分高管国籍未公开。

具体覆盖百济神州、和铂医药、复星医药、安科生物等20余家创新药公司，引进了包括美国、英国、法国、意大利、丹麦等多国的人才。

这种节奏与覆盖面，在近年的行业调整中并不多见。

一位多年从事医药国际合作研究和促进的专业人士向动脉网表示，当前制约中国创新药出海最核心的瓶颈，不是资本，不是政策，甚至不是地缘问题，而是“人才”。

在他看来，中国创新药出海本质上仍停留在服务贸易阶段，“当前我们出海的只是数据和发现，把它们转化成药片、胶囊、针剂这些有形产品的是MNC，中国企业非常需要引进真正具有国际化视野的复合型人才。”

一位业内资深人士进一步向动脉网指出，国内训练出来的人才大多擅长Fast-Follow或Me-Better，而真正能做First-in-Class的人才，大概率是在海外受过系统训练，“可能是外籍本土人才，也可能是海外华人。”

这一轮“外籍高管”引才潮，可能是中国药企从“借船出海”向“造船出海”转型的一个缩影。

01.

人事变局，谁在加入中国药企

动脉网梳理发现，这批人事变动呈现出三个鲜明特点。

首先是职级非常高，据动脉网不完全统计，在34次人事变动中，总裁、CEO、CSO、CBO等C-level核心岗位变动占比约70%，例如复星医药将Xingli Wang由联席总裁晋升为总裁，和铂医药新设总裁职位，亚盛医药同时补齐CBO和CCO两大中枢。

安科生物则是在2026年4月直接将美国籍的窦昌林请来出任CEO兼首席科学家，窦昌林曾在Regeneron、Genentech等全球顶尖机构任职，回国后在博安生物从零搭建了覆盖抗体发现、CMC、临床研究到商业化全链条的技术平台，并推动博安生物于2022年在港交所上市。

请一名外籍专家直接担任CEO而非增设某个海外业务负责人，这一动作本身就说明了安科生物对全球化转型的决心。

从这些信号来看，国际化已经是企业的核心决策，过去出海是设一个海外事业部或找个副总裁分管，现在需要C级别高管来亲自推动。

同时，21名外籍高管的来源也非常多样化，在明确披露国籍的任命中，具体涵盖美、英、法、意、丹麦等多国，中国药企的人才视野似乎正在跨越文化边界，开始参与全球顶尖人才的配置竞争。

例如益方生物的核心管理层中四位均是美国国籍；以及晶泰科技子公司Ailux任命Maria G. Belvisi为首席科学官，她是为数不多加入中国药企的非华人背景SVP级高管，属于意大利裔，此前在阿斯利康担任呼吸与免疫学高级副总裁，掌管约500名科学家，曾主导多款年销售峰值或达50亿美元的潜在重磅药物。

这批任职的岗位指向也很明确——出海，BD、全球注册、国际临床、海外商业化是这批任命最集中的方向，CBO/商务拓展类岗位占比接近30%，CSO/研发类占比约25%，CMO/临床类占比约20%，几乎每一条人事任命的公告都包含了“国际化”“全球化布局”等关键词。

其中和铂医药的调整尤为典型，半年内7次人事任命几乎都围绕BD能力升级展开。

上半年集中于提升BD决策层级：3月谢慧娟博士出任首席科学官兼全球对外创新负责人，从科学端帮助BD交易做判断；4月宗忱博士出任总裁，核心职责被直接定义为“主导资产策略及对外合作事务”；随后三位MNC背景的科学顾问相继加入，为BD交易中的资产估值提供专业支撑。

下半年延伸至执行与治理层：8月新设代谢事业部并任命张宝弘博士为事业部总裁，赋予新赛道独立对外合作的能力；并将CFO与全球法务负责人增补为执行董事，推动BD决策从前端扩张走向制度化。

过去相当长时间里，和铂医药的创始人、董事长兼 CEO 王劲松博士是 BD 工作的核心推动者，如今已完成一整套BD决策体系的升级。

从这批人事调整可以看出，药企们已集体意识到支撑出海的不只是资产，更在于在“人”。

对此，上述专业人士向动脉网表示，这批引进的人才既能帮企业把眼下的交易谈好，也能帮助以后自主出海。“但这些药企其实缺的不是单个人才，是跨国药企那套从研发到商业化的完整体系，请人只是第一步。”

其实国内创新药企们也正在重新琢磨组织架构的调整，例如恒瑞把在阿斯利康任职20 多年的冯佶请来当总裁，财报中还专门强调“公司超过30%的中层及以上管理人员拥有海外教育或工作经历”；百济2025年年底推出“双总裁”；信达直接表示在美国市场要“去CRO 化”，自建海外团队，还立了 5 个核心分子进国际多中心三期临床的目标。

“但行业的出海步伐比想象中慢，DIA 的调研显示，多数药企海外团队不到 100 人，20 到 50 人的最多，占40%左右，基本还是小分队模式，离真正的全球化组织还有距离。”上述专业人士向动脉网指出。

另外国内药企引进海外高管的同时，可能也伴随着一定压力，例如益方生物四位美国籍高管一年薪酬合计2808.64万元，以及DIA发布的蓝皮书显示，海外高管3年以上留任率不足10%。

02.

必须是外籍高管吗？

中国药企扎堆请外籍高管，可能来源于对人才的需求愈发清晰：要有国际视野、要有复合能力。

一位业内资深人士告诉动脉网，国内市场训练出来的人才大多擅长Fast-Follow或Me-Better，能做First-in-Class的人大概率在海外受过系统训练。

在他看来，中国药企国际化无非两条路：要么项目足够强，能在全球范围竞争；要么临床能力足够强，能独立在海外做大试验。“但后者对中国药企来说太难，需要大量PI资源、医院关系和巨额资金，剩下的优势就是早研，在创新端拉近与欧美的距离。”

然而早研端可能同样面临人才短板，因为产品若想成功出海，立项时就要具有国际视野。

该资深人士表示，TPP（目标产品概况）是决定创新药项目成败的关键文件，但国内具备成功TPP设计经验的人极少，因为设计一个TPP需要同时懂市场、懂科学、懂疾病机制、懂医生的临床反馈，还要踩准时间窗口。

优秀的TPP需要在科学、市场、竞争格局和时间四个维度上全部同时做对，哪怕分子本身没问题，但错过了合适的时间点就照样没人要。

而这种卡准时间点的能力，恰恰是国内团队最缺乏的。

“例如白介素17和白介素23双抗，一两年前某MNC还很有兴趣，但当中国公司做出分子再去问时，对方直接说不要了，MNC判断最佳窗口期已过。白介素18双抗也是类似情况，一年前还有价值，但一年后在BD交易中的价值就大打折扣。”该业内人士指出。

据分析，要卡准这个时间点难度非常大，立项时就要看清未来定位。

“因为一两年后标准疗法可能就变了，分子对标的不应该是当前治疗标准，而是两年后的，MNC的需求也是基于这个逻辑，只是他们更懂；海外VC和创业团队对MNC的需求比较了解，但他们是从第一性原理推导，从MNC的底层逻辑出发，而非只看表面需求。”该业内人士向动脉网指出。

想卡准时间点，就要求团队不仅要了解海外医生的处方习惯和治疗模式，还要掌握同一疾病领域在研药物的全貌。

而且创新药的研发趋势也正在变化，Best-In Class正在演变为Best-In-Disease，要在整个疾病领域里打败其他所有技术类型的竞争者。

“比如做一款抗体药，企业需要想清楚在这个适应症上，抗体相比小分子或siRNA是否更合理。然而现实是国内很多卖方连自己的分子定位都说不清楚，一头扎进IgA肾病、SLE（系统性红斑狼疮）等大病种，这些赛道挤满了不同技术类型的分子，竞争极其激烈，如果分子没有绝对的统治力，很难做出价值。”该资深人士向动脉网表示。

上述专业人士同样认为，中国药企出海需要兼具技术、法规、市场与跨文化能力的复合型人才。

“一个懂技术的人若外语不过关，便难以与海外客户直接沟通，每次谈判都依赖翻译，无异于隔着一层纱在摸索。反过来，外语流利但不懂FDA加速审评路径的审批，同样寸步难行。这个行业是技术、法规、市场、文化等交织在一起的复合体，缺失任何一块，都撑不起一个完整的商业化团队。”该专业人士向动脉网指出。

另外，除了在国内引进人才，如果未来想要真正走进国际市场，本土的团队也必不可少。

在该专业人士看来，当前中国创新药出海某种程度上可以看作“服务贸易”，“药片、胶囊、针剂这些有形的产品并没有掌握在国内企业手里，是MNC把这些数据变成了药物走向临床，而不是中国企业自己。”

“所以BD可能只是阶段性现象，本质上是卖数据、卖服务，未来目标是自主出海，关键因素仍然是复合型人才。而真正能支撑自主出海的是当地团队，只有让当地人坐上谈判桌，本土企业才会觉得‘你跟我是同一种语境’，才愿意给出公允的估值。”

百济神州就提供了参照，全球1.2万员工里，美国本土有2000多人，国际商业化团队3700多人，泽布替尼优异的海外成绩离不开这批当地人。

其实这与当年跨国药企进入中国的路径如出一辙，外派高管带着本地团队，用几年时间把渠道、关系、市场感知全部建起来，如今中国药企想要走出去，可能逻辑也一样。

但这条路代价高昂，上述专业人士表示，越合适的人才，价格就越高，而且创新药的窗口期非常短，若派中国员工到海外从头摸索，耗费数年时间，现学现卖可能来不及。因此，要么花大价钱把当地有经验的人招过来，要么继续做后面的研发、把商业化利润让给MNC。

这笔人才账，短期是成本，长期是投资，当越来越多的外籍面孔出现在中国药企的高管名单上，出海这件事，可能才算又迈出了一步。

*封面来源：AI生成

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