对谈朱跃明：第一个破坏制度的，往往是老板自己｜吴晓波激荡讲堂|朱跃明|楼兰|激荡讲堂|经理人

编者按：2026年起，“对话激荡讲堂同学”专栏正式开篇。我们持续对话不同行业、不同年龄的激荡讲堂同学，记录他们真实的商业故事与人生选择。这是本专栏的第11篇。

朱跃明是吴晓波激荡讲堂W.0039号学员，也是课堂里的“老同学”——1968年生，创业者在课上听商业史，而他自己就是商业史的一部分。

见面那天，他穿着公司的文化衫，胸前挂着工牌，看上去就像一个普通的老员工——每个公司里都有这样一个人，话不多，笑起来很腼腆。

四十年前，19岁的朱跃明高考落榜，带着母亲借来的500元本金去了义乌。在喧闹的小商品市场，一位素不相识的纽扣摊主叫住了他——看他满脸稚气，摊主动了恻隐之心：不仅给了他更低的价格，还把生意要领倾囊相授，甚至第二次进货时愿意赊货给他。

这就是朱跃明从商的第一堂课，他学到的只有两个字：真诚。

此后近四十年，从义乌的纽扣小贩，到长三角最大的酒水流通企业创始人，四十年间，交通与网络的迭代重塑着这个行业，也一次次把旧模式逼到墙角。他从不恋战——砍散啤、押注伊力特、推倒重建，把“归零”做成了自己的方法论。用他自己的话说，是“敢于一次次消灭自己”。但究其根本，他说，只有那两个字，真诚。

文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

“我最大的本事是真诚”

巴九灵：您创业故事的源头，是用母亲筹措的500元本金去义乌，做起了纽扣贸易。在义乌小商品市场，一位做纽扣批发的摊主因为您的真诚，而给了您更低的价格，还把生意要领倾囊相授。您后来常说“我最大的本事就是真诚”，这句话现在有变吗？

朱跃明：没变。商源的整个价值观里，做企业的根本就是做人。

你真诚、有信誉、有感恩心，别人看得见你——你最起码让别人了解你：第一次看到你是这样，第二次看到你还是这样，才靠得住，这很重要。一个人如果做什么事都要“粉饰”一遍，太累了。老实不代表要吃亏，整天花心思、花心机去算计，太累了。我们还是保持本色，做人实实在在。

巴九灵：为什么说真诚是一种“本事”呢？

朱跃明：真诚，就是实事求是，对人做事发自内心，别人也会在你需要的时候帮助你。哪怕这件事我做错了，只要我不是故意的，你也会原谅我。

巴九灵：这种真诚的案例实际发生过吗？

朱跃明：我们是白手起家的，一路走来，肯定有人帮你。比如我们现在总部所在的这个位置，以前是一个村子——金星村。96、97年的时候，因为这个村曾经帮过我，借了我400万资金。所以后来为了感恩，我们把总部搬到了这里。

按商源现在的规模，总部放哪里都可以，但我们留在这里。这就是为了感恩。

巴九灵：当时具体帮了您什么，可以讲讲这个故事吗？

朱跃明：可以。之前，我们做口子酒做成功了——94年到98年这个阶段，是口子酒给了我们利润。但到了96、97年，一是亚洲金融危机，二是汾酒假酒案，喝死了人，对整个行业都是巨大冲击；三是商源给人家做了担保。几件事叠加，商源资金一时非常困难。这时候金星村借给我们400万，对我们来讲是雪中送炭。

巴九灵：所以您认为，商源三十几年遇到几次低谷都能挺过来，是因为真诚——低谷的时候有人帮你。

朱跃明：对。一个企业，员工信任你，跟你相关的人在困难的时候信任你，这是最关键的。

19层的商源总部新大楼气势恢宏

“冬天就是寻找种子的时候”

巴九灵：商源30年经历了六次变革：从酒水批发商（1994）、到品牌运营商（1998）、到渠道整合商（2003）、到供应链增值服务商（2009）、到平台+公司（2015）、再到生态战略联盟（2020至今）。每一次变革都伴随着巨大的风险。您曾说“企业好的时候，要想坏的时候怎么办”，您如何看待目前酒业所处的这个“坏的时候”？

朱跃明：30多年里，时代给了机会，但好的时候往往感觉不到——危机的时候才是给你机会的时候。96、97年那一波，我们靠做伊力特走了出来；03年非典，大家都在撤退，我们很睿智地去跟经销商做合资、建立伙伴关系，把自己做成了大经销商，抓住了之后十年经销名酒的机会。

08年世界金融危机，加上后来的三公消费，酒行业又碰到大危机，这时候我们抓住了茅台——那时做茅台经销商，一次性要打7000万、8000万的款，而且价格是倒挂的，光这笔生意要亏500万。为什么我们还要做？因为我的信念是：做酒的连茅台都不做，就没东西可做了。这个机会必须抓住。茅台也很感激那一波帮过他们的经销商，还写了感谢信给我们。

这一轮酒的大环境不好，按我们的判断，其实是从22年开始的。

巴九灵：那您觉得现在的机会是什么？你们的动作是什么？

朱跃明：集中力量做楼兰，努力把我们楼兰的创新产品“青摘”做进中国第一。

巴九灵：我不太明白——即便没有这个危机，你们也可以去做楼兰，为什么您觉得是危机给了机会呢？

朱跃明：原来我们是做白酒的，葡萄酒是另一条赛道，特别是微醺方向。但光有赛道不行，你要有创新——“青摘”就是创新产品，没有它我们没进入赛道的机会。

这款产品，完全跳出原来葡萄酒的做法，全世界独一无二，用的是吐鲁番几千年传下来的本土鲜食葡萄，产品的流程、技术、工艺全部是创新的，做好它，对行业、对本土、对农民都是大机会。

特别是今年，我们感觉大机会给了商源。

一是今年是楼兰50周年庆，我们投下去已经20年了，这个品牌有基础；二是葡萄酒行业从450个亿掉到45个亿，现在正是最低谷，但近几年有回升趋势。

2017年，楼兰在新三板挂牌上市

按中国酒业协会的说法，中国葡萄酒的方向走错了——技术学国外的，标准学国外的，连喝法也学国外的。中国人能不能有自己的标准？所以这次我们做了“青摘”这款产品：利用中国本土的鲜食葡萄——无核白葡萄来酿造。

原来酿葡萄酒必须用酿酒葡萄，现在用本土鲜食葡萄酿，这是一大突破。而且我们没有按国外标准，酿的是8度的微醺型，能冰着喝、大杯喝。原来我们学西方喝葡萄酒，一个人细斟慢品的喝法，其实不符合中国的酒文化。

巴九灵：所以每一次危机，可以理解为一次换赛道的契机？

朱跃明：是与时俱进的机会——环境变了、做法变了、消费者变了，你就要变。原来下不了狠心，现在必须下狠心。好的时候大家都想着慢慢来嘛。

巴九灵：所以这两年您其实也不慌，心态很稳。

朱跃明：一个公司一定有春夏秋冬。什么时候是冬天、什么时候是春天，做掌舵人的自己必须把握好。大环境不好当然是冬天，但冬天里你要把握住将来的机会在哪里，春天把种子播下去、去施肥。通过夏天，到了秋天你才有收获。机会不会凭空掉下来——往往是在最危机、最难受的时候播下去，转过年来才有结果。

巴九灵：您有一个核心理念叫“以死换生”——敢于在辉煌时主动消灭自己，发起自我革命，是不是就是您刚提到的，在危机的时候敢于集中力量去做一件事？

朱跃明：对。企业做到一定时候一定要聚焦，因为你的精力、资源肯定是有限的。所以我也说，企业要成功，必须敢于对自己下手。商源之所以今天尚有一席之地，就是因为我们敢于一次次消灭自己，一次次主动求变。

做企业一定要有目标，变化其实就是帮助我们看清楚目标到底是什么。员工跟你在一起，有时候不是给老板干的——每个人想法不一样，但目标能把大家团结起来。

为什么做楼兰“青摘”我们会这么有信心？一是机会，二是这个项目真正能帮助当地农民。吐鲁番有六七十万亩鲜食葡萄，葡萄干卖不掉、价值上不去。通过做葡萄酒，价值上去了，当地税收也上去了。所以这件事做成功特别有意义，它把我们都团结起来了。

改造后的楼兰酒庄大门

“找到跟你的目标相配的人”

巴九灵：您现在回顾过去32年，有没有觉得做错的决定，或者错过的赛道、错过的机会？

朱跃明：当然有。

比如07年我收购了楼兰，同时还收购了一个赖茅——赖贵山的厂。机会点我抓得很好，但合作伙伴没找好。这让我感到自己用人太仁慈：他犯错误起不来，我给机会、再给机会、再给机会，最后把整个市场的大机会耽误掉了。机会抓住了，用人没抓好，这是一次失误。

巴九灵：事后进行评估，您认为这个错误是个特殊事件，还是您一直存在的局限性？

朱跃明：一个董事长的认知、水平就摆在那里，你能不能找到跟你的目标相配的人，取决于你的认知。

巴九灵：如果可以重来，您选择在哪个方面去学习，去提升自己的认知？

朱跃明：我知道自己不具备这块能力，就要引进一个最适合的人来操盘。

巴九灵：您找到了吗？难找吗？

朱跃明：找到了，也是缘分。到了一定时候，该来的人会来。

巴九灵：我听下来，做商业好像挺随机的：您抓到了两个机会，一个成功、目前是商源的希望，一个因为用错人错失了。这种随机性，是企业经营的常态吗？

朱跃明：也不算常态。楼兰投了20多年，每天烧钱，这肯定是不简单的，一般人坚持不了。

巴九灵：那您现在害怕吗？万一9月份“青摘”上市后，市场反响没有预期那么好呢？

朱跃明：从我们的角度，你要看得远，定好目标，全力以赴。努力过了还是失败，大不了是天意，不后悔。最怕的是明明看到希望，却不努力、不做动作，那更不好看。我努力过了，就算没这个能力抓住机会，也不后悔。

巴九灵：无愧于心。

朱跃明：对。你看好多人赚了好多钱，现在守不住，这也很正常。赚钱是能力，守钱也是能力。

商源三十周年庆的时候我说过，我们这一代人赶上了改革开放的大机会，赚了好多钱；我们也很有智慧地把钱“烧掉”了——投到创新里去。

一个企业发展起来，老板的兴奋点有很多。赚钱当然是一个，但绝对不是唯一一个。把这件事做成、把这波人带起来，让一个职业经理人变成事业经理人、变成合伙人——这种兴奋点比赚钱大得多。

巴九灵：您有想过退休吗？

朱跃明：我们现在准备让年轻人上，我要换角色，往专职董事长这个方向去走。要安全地让年轻人上来，我们退到后面。年轻人在前面冲的时候，我们利用经验给他们补位。

人到了冬天要休整，到了秋天要收割。我们到这个年龄，就要退到后面，不能在前面冲杀，换一种做法。至于退不退休，是两码事。董事长就做董事长的事——你做投资、做经营，这是你的角色，但千万不要再去管这瓶酒怎么卖、这个产品怎么做。

巴九灵：按进度条算，您现在具体事务的管理占比大概是多少？

朱跃明：几乎为零。再做的话，等于自己全干了，团队起不来。既然用了这个团队，就要允许他们犯错误——但犯错误之前，最好在制度上去帮助他们防范一些错误。

组建商源商学院

“现在的环境需要整个组织去突破”

巴九灵：如果让您对30年前在义乌小商品市场、手握500元本金的那个兰溪小伙子说一句话，您会说什么？

朱跃明：我对自己还是感到蛮欣慰的——有行动力。说起来还是时代好，机会给了我们。我能去行动、有这个初心和动机，对自己来讲蛮欣慰的。但后面能不能把企业带到一个更高的境界？现在的做法跟以前不一样了，不能用以前的经验来做现在的事。

巴九灵：现在的做法跟以前相比，最大的不一样是什么？

朱跃明：以前机会多，靠运气加努力就行，现在靠努力也不一定成功。走到最终，要靠整个组织去突破。

所以我们把2019年当作分水岭：19年以前有运气成分——错了不知道为什么错，成功了也不知道为什么成功；19年以后，商源建一套体系，用组织、用体系来解决整个公司的发展。所有决策不是我老板一个人说了算，我们有个经管会，经管会里有常委，所有决策放到经管会投票。

项目上采取总经理负责制：这件事谁干，经管会决定；怎么干，是总经理的事；干好干坏，游戏规则定好。每个项目立项必须做三年规划，三年规划做进全面预算，再从预算角度分解到每月、每季、每半年，跟踪执行。

三个月预算正常，就照常往前跑；不正常，就亮黄灯——问你为什么完不成、有没有采取措施、需不需要帮忙。再往前跑，半年还完不成，就亮红灯。红灯面临两种情况：是项目问题，很简单，项目不要了；是人的问题，人要换。人和项目都没问题，我们再给时间。从19年到现在就是这套体系——不像以前，好也是我，差也是我。

巴九灵：在这个改变的过程中，对您个人内心最大的挑战是什么？

朱跃明：老板要去建文化、建体系。建了体系，你有时候就不能像以前那样，要遵守游戏规则，尽量把决策权放进去。第一个破坏制度的，往往就是老板自己。所以建体系、开会，我第一个要带头。

“化解焦虑的过程，就是学习”

巴九灵：参加了吴老师的激荡讲堂以后，您觉得在认知上有哪些受益？

朱跃明：有。一是吴老师的学生都年轻，跟年轻人在一起，会学到好多东西，跟同龄人在一起感觉是不一样的。二是吴老师讲得比较系统——从历史、从商业的逻辑来告诉我企业的规律。事物发展的规律是一致的，我们可以从历史里看自己的企业。三是吴老师有很多前瞻性的观点，能让我从认知上、从实践中的迷茫里学到很多东西。