你好，欢迎收看《李明Bright的产品观察》。我是李明Bright。

今天聊Netflix。

你可能知道它是全球最大的流媒体平台，市值一度超过3000亿美元，全球订阅用户超过3.25亿。你可能也知道它拍了《纸牌屋》《鱿鱼游戏》《怪奇物语》。

但你可能不知道的是，Netflix最赚钱的业务曾经是DVD租赁。在它全力转向流媒体的头几年，DVD业务贡献的收入和利润远高于流媒体。

然后，它亲手杀死了这个业务。

2011年，Netflix做了一件让华尔街暴怒、让用户愤怒、让股价暴跌77%的事：把DVD业务分拆成一家独立公司，全力押注流媒体。80万用户取消订阅，超过100万人注销会员资格。媒体把它称为“2011年最愚蠢的商业事件”。

十年后回头看，这是Netflix做过的最正确的决定。

今天，我们来拆解Netflix的故事——一个公司如何亲手杀死自己的现金牛，以及为什么“杀死自己”是最难、也最重要的产品决策。

一、一张40美元的滞纳金，催生了一个帝国

1997年的夏天，里德·哈斯廷斯走进百视达，借了几盘录像带。其中一盘是《阿波罗13号》。

他忘了还。

几周后，当他去归还时，百视达的工作人员告诉他：滞纳金40美元。每一天3美元。

40美元，比这部电影的电影票还贵四倍。

哈斯廷斯感到愤怒。他打开百视达的年报一看，发现公司居然有20%的收入来自用户的逾期费。这种“惩罚性收费”模式让消费者深恶痛绝，却成为百视达难以割舍的利润奶牛。巅峰时期，百视达一年的滞纳金收入高达8亿美元，占公司利润的16%。

哈斯廷斯意识到，这种伤害用户体验的服务最终无法长久。他创建了Netflix。

Netflix的商业模式和百视达完全不同。百视达是“到店租赁+单次付费+滞纳金”。Netflix是“线上选片+邮寄到家+月度订阅+无滞纳金”。

用户每月支付固定费用，想借多少借多少，没有归还期限，没有滞纳金。看完把DVD装进信封寄回去，下一张就会寄来。

这个模式有多颠覆？在订阅服务测试的第一天，选择订阅服务的用户高达浏览率的90%。用户对“取消滞纳金”的热情远远大于“为单次租赁付费”。

2000年，哈斯廷斯带着一份商业计划书走进百视达总部。他提出以5000万美元的价格把Netflix卖给百视达。百视达的高管嗤之以鼻。他们嘲讽：“谁会愿意等几天才能看一部电影？”

十年后，百视达破产。Netflix以2780亿美元的市值登顶全球媒体行业。

二、第一个“杀死自己”的决定：用流媒体替代DVD

2007年，Netflix做了一件在当时看来“自杀式”的事：推出流媒体服务Watch Now。

当时的条件有多差？美国宽带普及率不足60%，下载一部电影需要16小时。用户习惯还停留在物理媒介上。流媒体的体验和刚普及的高清电视相比，简直是“自杀”。

但哈斯廷斯看到了更深层的趋势。流媒体不需要库存和物流，边际成本趋近于零。用户点击即看，体验远超邮寄等待。

更重要的是，哈斯廷斯一直知道DVD有一天会消失。他在2000年就尝试过把电影通过互联网送进家庭，但因为宽带限制失败了。YouTube在2005年横空出世，让Netflix看到了流媒体的可能性。

2007年1月16日，Netflix推出了新功能：会员可以在浏览器上直接在线观看电影，无需再等待红色邮包。

这个决定在当时看起来是“锦上添花”。但接下来的几年里，Netflix逐渐把业务重心从DVD转移到了流媒体。2008年，在线电影的版权从6000部扩大到12000部。Netflix开始和硬件厂商合作，把流媒体软件装进LG机顶盒、Xbox、PlayStation。

DVD业务还在赚钱。但Netflix已经在为“杀死它”做准备了。

三、2011年：分拆、涨价、暴跌77%

2011年7月，Netflix宣布了一个震惊市场的决定。

第一，涨价。 将DVD租赁和流媒体捆绑的套餐价格上调60%。

第二，分拆。 把DVD业务分拆成一家独立公司，叫Qwikster。Netflix将只负责流媒体业务。

从产品逻辑看，这个决定是合理的。DVD是过去，流媒体是未来。把两个业务分开，可以让Netflix全力聚焦流媒体，不受DVD业务的拖累。

但从用户体验看，这是一场灾难。

用户需要管理两个账户、支付两笔费用、访问两个网站。你昨天还在Netflix上搜索电影，今天要去Qwikster上租DVD。你昨天付的是一个月19.99美元的套餐，今天变成了两笔账单。

用户的愤怒是即时的。超过100万人注销了会员资格。Netflix股价暴跌77%，市值蒸发超过110亿美元。华尔街把它称为“2011年最愚蠢的商业事件”。

一个月后，Netflix放弃了Qwikster计划。CEO哈斯廷斯公开道歉：“我搞砸了。我欠大家一个解释。”

四、从“管道”到“制片厂”：用《纸牌屋》赌一个未来

Qwikster的惨败让Netflix明白了一件事：用户不关心你的战略逻辑，用户只关心体验。

但这场失败没有阻止Netflix继续押注流媒体。因为它看到了一个更根本的问题：如果Netflix只是“内容的搬运工”，它永远无法建立真正的护城河。

2011年，Starz取消了与Netflix的许可协议，导致数千部电影一夜之间从Netflix的流媒体服务中消失。Netflix意识到，内容成本会越来越高，而且随时可能被掐断。

Netflix需要自己生产内容。

2013年，Netflix做了一个当时被很多人嘲笑的决定：花1亿美元买下《纸牌屋》两季26集的播放权。一部政治剧，没有试播集，一次性放出全部13集。这在传统电视行业是“不可能”的。

但Netflix有数据。它分析了3000万北美用户的观看行为，发现喜欢凯文·史派西的用户也喜欢大卫·芬奇导演的作品，还喜欢BBC的剧集。这三个元素的组合，被数据证明会火。

《纸牌屋》上线后，单集观看量超过3000万次，直接拉动订阅用户增长10%。

Netflix从一个“内容分销商”变成了一个“内容创造者”。从“管道”变成了“制片厂”。这颠覆了好莱坞的权力结构——以前是电视台决定观众看什么，现在是数据告诉Netflix观众想看什么。

五、2023年：DVD的最终落幕

2023年9月29日，Netflix寄出了最后一张DVD。

25年，超过52亿张光盘。

在关闭DVD业务之前，Netflix给订阅用户准备了一个最后的惊喜：额外寄出10张光盘作为纪念。

从1998年推出DVD邮寄服务，到2023年关闭，Netflix的DVD业务存活了25年。它养大了Netflix，见证了Netflix的转型，最终被Netflix亲手终结。

就像哈斯廷斯在2000年发现滞纳金模式无法长久一样，Netflix在2011年发现DVD模式无法长久。它选择了“杀死自己”，而不是“保护自己”。

六、Netflix教会了我们什么？

Netflix的故事，其实是一个关于“自我革命”的故事。

第一，最危险的不是竞争对手，是你自己。

百视达的失败，不是因为它不知道Netflix的存在。它在2000年就看到了Netflix的提案，在2004年就讨论过取消滞纳金。但它没有行动。因为滞纳金是它的利润来源。保护“利润来源”的本能，让它无法“杀死自己”。

Netflix则不同。当DVD业务还在赚钱时，Netflix就开始做流媒体。当DVD业务贡献了大部分利润时，Netflix把资源投向了流媒体。当流媒体终于开始赚钱时，Netflix才关闭了DVD业务。

第二，产品决策要基于“未来”，而不是“现在”。

Netflix做流媒体的决策，不是基于“现在流媒体能赚钱”，而是基于“未来流媒体一定会赚钱”。哈斯廷斯知道宽带会越来越快，用户会越来越习惯“点击即看”。他赌的是未来，而不是现在。

第三，犯错不可怕，可怕的是不承认错误。

Qwikster是Netflix历史上最大的产品失误。但Netflix的反应是：承认错误，快速撤回，公开道歉。哈斯廷斯在一篇异常坦率的博客文章中，对Qwikster的失败承担了全部责任。

Netflix通过倾听客户意见、迅速回应、承认管理层决策不力，不仅能够在媒体面前露脸，甚至能将事件转变为一项积极的公关活动，以控制损害和追究管理层责任。

第四，从“管道”到“制片厂”，才能建立真正的护城河。

如果Netflix只做“流媒体管道”，它的命运就掌握在内容提供商手里。当Starz取消许可协议时，数千部电影一夜消失。Netflix意识到，只有自己生产内容，才能把命运握在自己手里。

这个判断后来被证明是对的。Netflix的原创内容成了它最大的差异化优势，也成了用户订阅的核心动力。从2013年《纸牌屋》到2021年《鱿鱼游戏》，Netflix的内容护城河越来越深。

七、尾声

2025年，Netflix全球订阅用户超过3.25亿，全年营收452亿美元，同比增长16%。它已经是全球最大的娱乐供应商之一。

但Netflix的故事还没有结束。2025年的订阅用户增长较2024年明显放缓。竞争对手Disney+、Amazon Prime Video、HBO Max正在追赶。AI技术正在改变内容生产的方式。

下一个“杀死自己”的时刻，也许正在到来。

Netflix教会我们一件事：最好的防守，是进攻。最好的保护，是杀死自己。

当你的“现金牛”还在赚钱时，主动杀死它。当你的“核心业务”还在增长时，主动颠覆它。因为如果你不这样做，别人会替你这样做。

百视达没有杀死自己的滞纳金模式。Netflix杀死了它。百视达破产了。Netflix活了下来。

我是李明Bright。如果你觉得这期内容有启发，欢迎分享给一个也在做产品、在做决策的朋友。

下期见。