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巨亏暴雷，重做中环。
来源丨经济观察报
作者丨郑晨烨
“在那个时点，说中环陷入危机一点都不过分。”
8月末，在一场投资交流会上，TC L创始人、董事长李东生这样评价TCL中环在2024年的处境。
那一年，TCL中环营收284亿元，归母净利润亏损98亿元；同期，隆基绿能营收826亿元，亏损86亿元。
营收只有隆基绿能的三分之一，亏损却比隆基绿能还多，在光伏行业头部企业里表现最差。
2024年8月，TCL中环总经理辞职。一时找不到合适的人接手，李东生亲自担任三个月代理CEO。
2026年上半年，公司实现营收143亿元，同比增长6.8%；归母净利润亏损32亿元，同比收窄24.5%。
也就是说，2024年以来，TCL中环已经两年半没有盈利。
正是这个节点，李东生首次全面复盘了TCL收购中环六年以来的问题，包括自己作为董事长的失察。
1
危机暴露
2024年，行业价格持续下跌，公司仍坚持高开工率。
李东生亲自介入后发现，问题远不止产能策略。
比如，TCL体系企业通常要在当月10号前完成上个月的财报，中环却长期无法按时出表；原CFO需要逐家企业打电话要数据，估算数据与最终结果的差异经常达到20%-30%。
再比如，部分厂区法人主体冗余，经营报表与法人报表也没有自动打通。
李东生最终把问题归纳为五条。
李东生
第一，业务结构不合理。
TCL中环以前只做硅片。2021年董事会明确提出要做“适度一体化”，目标是硅片、电池、组件的产能配比为8:1:2，希望通过电池、组件的销售保持对市场的理解。
到2024年，公司的电池产出仍为零，组件销售只有2.9GW（吉瓦）。
同时，下游客户如晶科能源、天合光能都建了自己的硅片产能，TCL中环的可及市场在快速缩小。
第二，流程僵化，效率低。
财报不能及时出、法人主体冗余、流程相互嵌套，都是同一个问题的体现。
第三，库存判断失误。
2024年8月，公司硅片库存21GW，占全行业当期库存的47%，其中63.5%最终以非A级硅片出售。
行业价格已经“雪崩”，公司上半年仍坚持高开工率，产量不减反增，这批不合理库存造成了巨大跌价损失，也是2024年亏损的重要原因。
第四，固定资产投资成本高。
中环过去的投资成本非常高，现在的折旧成本比同行高两倍，短期内很难改变。
第五，全球化能力不足。
中国光伏产品长期占全球90%以上，海外业务的边际利润贡献一直高于国内。公司2023年、2024年、2025年的海外业务占比却非常低。
除此之外，管理文化也有问题。
中环有一套运行数十年的体系，并购后没有及时与TCL打通。行业上行时，利润掩盖了底层问题；周期反转，问题集中暴露。
2
重做中环
危机之后，TCL开始向中环输送管理团队。
2024年，TCL华星首席人力资源官傅和平申请进入中环；2025年初，原负责TCL华星制造运营的欧阳洪平也到中环；原TCL华星苏州工厂的总经理鞠霞也进入中环。
海外团队和骨干，同样大量来自TCL其他产业和全球化业务部门。
第一件事，改业务结构。
2026年，公司以12.58亿元收购一道新能源，补齐电池和组件短板。
一道原有的电池产能是TOPCon（隧穿氧化层钝化接触电池）路线，并购后向BC（背接触电池）改造。
TCL中环此前通过控股Maxeon获得了SunPower（美国阳光电力）体系的1600多项BC底层专利，并开发印刷光刻路线，使生产步骤减少60%，同规模设备投资降低30%以上。
2026年上半年，公司硅片销量54GW，组件销量7.7GW；到2027年，硅片、电池、组件的产能配比规划为4:1:2。
第二件事，改组织流程。
公司关闭多家法人主体，重建数字化经营体系。
欧阳洪平说，TCL中环过去是偏制造型的硅片公司，这次变革要从面向内部，转向市场化、客户和产品竞争力。
第三件事，是补海外业务。
2026年上半年，公司的海外组件出货2GW，去年同期几乎为零。管理层目标是2029年海外收入和国内收入各占50%。
同期，公司营收同比增长6.8%，亏损同比收窄四分之一，下半年的目标是光伏业务同比增长超过40%。
李东生认为，一体化还构成TCL中环的差异化优势，中环只是把同行早已做过的事情补上。
真正的竞争力仍来自技术和市场。
3
反思周期
“并购中环之后，开始我是放手让中环原来的团队去管理。”
李东生认为，这正是自己六年后才深度介入的原因。
2020年并购时，行业在上升周期，中环的业绩不错，主营业务在那个阶段相对有竞争优势。
硅料和硅片的盈利能力一度超过电池和组件，良好的经营业绩掩盖了底层问题。
等到行业反转，问题一起暴露出来。
李东生也承认，这是自己作为董事长“对中环管理有失察的地方”，却强调自己不是中环变革的主导者。
过去两年，他几乎每个月都会参加中环的月度会议，业务工作都由团队完成。TCL中环变革的成果、今天的成绩是中环团队努力的结果，自己只是一个推动作用。
他把这次变革，与二十年前TCL并购汤姆逊、阿尔卡特业务后的巨亏相提并论。
2005年、2006年，TCL连续亏损并被戴帽*ST，李东生曾写下《鹰的重生》，承认自己没有及时“捅破”内部积累的问题。
在他看来，两次转型的共同点都是：危机已经出现，不变就可能垮掉。
做了四十多年的企业，李东生最终把答案落在“相对竞争力”上。
制造业无法逃避周期，而最有效的应对方式就是提高相对竞争力：行业上行时，要比别人多赚钱；行业下行时，要比别人少亏损。
“穿越周期”不是等待旧周期重新回来。
从PERC到TOPCon，再到BC、HJT，光伏技术持续变化；太空光伏、柔性光伏、水面光伏、建筑光伏也在创造新市场。
企业真正要建立的，是下一轮周期需要的新能力。
李东生认为，企业站稳了、立住了，未来就有机会。
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