▍写在前面
未来5至10年，全国约300万家民营企业将面临代际传承。
但传承之难，古今中外概莫能外——全球仅40%的家族企业能成功传到第二代，传到第三代的不足13%。
中国家族企业的挑战更为特殊。面对多重挑战，中国家族企业该如何规划传承路径，才能提升成功概率？
长江商学院院长李海涛教授在发表于《家族企业》杂志的署名文章中，提出以“双轮模型”应对这一系统性难题：左轮是OCM（所有权-控制权-管理权）制度体系，为持续经营筑牢底盘；右轮是以长期主义、集体主义、利他主义为核心的价值支柱，为家族发展指明方向。
制度与价值观同频共振，才有更大概率塑造穿越周期的代际传承韧性。
作者 | 李海涛
来源 |《家族企业》杂志2026年9月刊
原标题 | 全球变局下，“双轮模式”如何驱动传承？
李海涛
长江商学院院长
金融学教授、杰出院长讲席教授
家族企业研究部主任
地缘政治日趋复杂，技术更迭频频加速，数字化转型迫在眉睫，企业经营面临艰难挑战。
与此同时，代际更迭大潮已然来临。
据统计，未来5-10年间，全国约300万家民营企业将面临代际传承问题，涉及财富规模庞大。
然而，传承艰难，古今中外概莫能外。
西方家族企业发展历史长达几百年，仍仅40%可平稳传递至第二代，能够跨越三代者不足13%。
中国家族企业处于复杂变局之下，传统“父传子、守家业”的传承逻辑面临时代的拷问；且中国现代家族企业发展历史尚短，传承经验不充分，艰难程度更甚。
多重挑战之下，中国家族企业该如何规划传承路径，才能提升成功概率？
以构建代际传承韧性为目标的“双轮模型”应运而生。
它包含两个重要组成部分：
❶ 其一是涵盖家族企业所有权、控制权与管理权的制度设计；
❷ 其二是以长期主义、集体主义和利他主义为主要内容的价值观体系。
二者合一，意在确保即使在复杂时代，企业经营的基本面依然稳健，家族内部也能团结有序。
“双轮”护航，构成了中国家族企业在复杂时代应对经营与传承双重挑战时的参考思路。
01变局
三重系统性冲击，重构家族传承底层逻辑
从某种程度而言，我们正处在一次全球经济结构的转折点，家族企业传承也面临多维挑战。
首当其冲的是自由主义全球化退潮，使得企业的全球化经营与财富管理全面承压。
自2002年中国加入世贸组织以来，全球化浪潮高涨，资本、人才等产业要素跨境流动成为常态。
但地缘政治的演进改变了这一切。
关税壁垒、供应链区域化、全球税务透明化等，使得过去无边界的市场逻辑彻底瓦解。
国际局势复杂，企业跨境布局面临着多重困难；资本管制加紧，使得家族企业跨境并购、海外建厂难度加大。
更糟的是——这些变化并非短期波动，而是长期规则重塑。
对于家族传承议题而言：
►这一方面意味着传承的底盘，即企业经营出现了压力的转向，研发、品牌等要素依然关键，但供应链与产业链韧性、合规等议题的重要性被提到了前所未有的高度；
►另一方面则意味着，过去依靠全球市场分摊波动的传承底层设计已不再适配，家族财富与产业布局必须重构安全底座。
此外，技术奇点加速逼近，使得行业护城河不再坚固，企业升级转型压力巨大。
无论任何时代，技术对于人类生产、生活方式的重塑作用都是颠覆性的。但每一次技术革命带来的影响深远程度并不相同。
在我们观察到的案例当中，只有少数传统家族企业实现了成功转型。
● 它们或深入研究“新新人群”，依靠产品迭代重新赢得竞争；
● 或对传统产业做数字化改造，在提升效率的同时，拓展销售渠道；
● 或依靠长期的技术积累和产业链资源，开辟全新产业赛道；
● 或依靠传统产业的财富积累，投资主业的上下游；等等。
然而，这样的企业占比极少，更多的传统家族企业仍处在艰难转型或不知如何转型的困顿之中。
最后，时代的快速变迁，造成了传承两端人群价值观差异巨大，加剧了传承的难度。
环境的改变和技术的发展，使得一代人依靠单一行业或单一手艺安稳经营数十年的时代彻底终结。
一代企业家深耕传统实业形成的行业经验，在数字智能时代快速贬值；
二代虽然更熟悉数字化、资本运作和全球品牌运营，但普遍缺乏传统产业深耕积淀。
技术迭代和生活方式转变又进一步放大两代人的认知鸿沟，造成两代人在企业战略、经营方式、组织文化等多方面的意见分歧，传承冲突不可避免。
环境的变化、技术的挑战、价值观的分裂，给当下中国家族企业传承带来的是系统性的挑战。
但受困于对环境的认知误区和有限的传承经验，面对当下复杂的经营、传承挑战，当前国内诸多民营企业家并未意识到问题的严重性。
他们要么仍将传承等同于股权赠与、子女接管，忽略所有权、控制权、管理权的分层设计；
要么缺乏长期家族价值体系，幻想依靠人情、血缘维系关系、完成交接。
这不仅无法抵御外部周期挑战和技术变革，也无法应对内部的代际分歧冲击。
实际上，近年来大量涌现的中国家族企业传承失败案例，已经显露了问题的严重性。
02破局
制度架构与价值信仰“双轮”驱动
系统性难题需要系统性应对。
一方面，持续经营是传承的基础。
家族企业传承规划需要对当下及未来的企业经营难题作出回应。
这就要求创始家族妥善安排企业的所有权、控制权和管理权，确保企业产权清晰、治理严明、经营有方。
另一方面，顺利传承是持续经营的重要保障。
创始家族需要一套明确的价值观体系，长期理顺企业经营、家族治理和社会影响三者之间的关系，确保企业经营与传承都在一个正确的大方向上。
制度设计科学、系统，即使面临环境变化，企业和家族的商业底盘依然稳健；
价值观体系正确且落地，即使传承过程中出现了困难和波折，也能得到及时调整。
这便是“双轮模型”的由来。其中：
►左轮是OCM（Ownership-Control-Management）制度体系，旨在搭建企业所有权、控制权、管理权分层治理体系；
►右轮是价值支柱，以长期主义、集体主义、利他主义构建企业和家族的精神内核。制度为传承保驾护航，价值观为发展指明方向。
二者同频共振，才有更大概率塑造穿越周期的代际传承韧性。
OCM三维制度框架
“双轮模型”的核心之一是OCM三维制度框架，意在搭建企业治理系统架构，为持续经营筑牢底盘。
其一是所有权
因为特殊的发展历程，中国部分家族企业在产权归属上并不明确，这就给传承带来了不确定性。
比较妥当的做法是采取购买、协商等方式，将家族逐渐转变为大股东。
如何享健家族就是通过一步步出资购买美的股份，逐渐将这家企业明确为家族企业。
所有权性质明确后，在传承时仍需解决与所有权相关的三大问题，包括家族持股主体、家族股东内部权责和股东长期诉求。
其核心目标是确保股权不随代际拆分持续稀释，同时区分受益权与直接持股权，避免家族后代直接分割实体股权，引发家族内斗。
这方面已经有成熟的工具，包括家族信托、家族控股公司等。
其二是控制权
需守住家族长期战略主导权，确保家族始终掌握资产处置、跨境投资、分红分配等顶层决策权，防止职业经理人或单一后代偏离家族长期愿景。
一般而言，股权占据多数即拥有控制权，但控制权并不完全等同于股权。
依托董事会席位、信托投票权、重大事项否决权、投资限额条款等方式，创始家族在不占有绝对优势股权的前提下，同样可以实现长期掌控企业。
如日本丰田和龟甲万，家族并不占据多数股份，但凭借创始家族在企业和市场的影响力，仍然可以实现对企业重大战略、经营方向的控制。
其三是管理权
需唯才是举，分层匹配经营权责。
管理权主要对企业日常运营执行负责，不必完全由家族成员垄断。
实际上，随着时代的发展变化，家族成员一直能满足经营要求的概率也在不断降低。
比较妥当的做法是设立分层机制：
战略层由家族联席决策，经营层则由专业人才主导。
同时，根据二代特长，划分赛道或板块，避免一刀切全盘交接或用人不当，造成经营困难。
总之，在管理权传承方面，核心目标是打破“血缘优先”惯性，以能力匹配岗位，解决二代不愿、不能、不适合接掌企业的现实痛点。
价值支柱
“双轮模型”的核心之二是价值支柱，意在构筑家族精神韧性三角，帮助家族跨越世代，实现持续发展。
如果说制度设计是骨架，决定了传承的底盘，那价值观就是血脉，决定了传承的质量。
价值观传承得当，即使机制设计有漏洞，依然可以亡羊补牢；价值观传承不当，则传承的崩溃只在时间早晚。
世界越发展，价值观越多元。
但一些关键的价值观对于企业和家族的发展依然至关重要，不可或缺。
包括长期主义、集体主义和利他主义，三者共同构成家族的精神底座，分别解决企业经营短视、家族内耗争权、企业与社会割裂三大深层弊病。
长期主义是企业永续的核心引擎。
一般而言，家族企业为家族掌控，天然具备超越上市公司短期财报压力的优势，但部分企业经营者依然难免陷入周期投机、短期套现误区。
长期主义的价值观正是因此而来。
●一方面，传承规划需要前置十年乃至数十年，家族一代需分阶段完成人才培养、权力移交等关键动作，而非临退休或遭遇意外时仓促交接。
家族一代尤需注意，要提前在家族内外明确接班人选或人选标准，杜绝猜疑与非透明操作，以免引发家族内斗。
●另一方面，产业布局需兼顾企业当下现金流与未来十年、二十年长期发展，不因短期的地缘政治波动或技术更迭而放弃长期产业深耕。
集体主义是家族团结的内在动力。
家族和睦是企业持续发展、财富持续增长的基础。
确保家族团结、杜绝内部纷争，制定家族宪法、推行制度化治理等，都是题中应有之义。
但所有的行动都需要统一的原则。
这个原则就是“集体主义”——即以家族和企业长远、整体利益作为行动指南，必要时，牺牲个人短期利益。
如已经传承多代的欧洲罗斯柴尔德家族、法国爱马仕家族均明确规定：家族核心底层资产禁止单一成员私自处置，集体所有权优先级高于个体自由；
法国穆里耶兹家族第三代掌门人维安尼·穆里耶兹更表示：“我们家族的根，首先是集体主义。”
但集体主义并非不承认家族成员的个体差异，而是在尊重差异的前提下，尽可能为家族和企业持续发展创造可能。
如在具体的治家方法上，集体主义倡导“分工不分家”，就是在充分认识到家族成员能力、兴趣差异的前提下，通过将不同的人安排在不同的产业、板块、功能或者区域上，让大家在发挥所长的基础上，对企业发展有所贡献。
利他主义是家企良性发展的底层保障。
财富的背后是责任，不仅是对家族和企业的责任，更是对社会和国家的责任——因为脱离了社会和国家的安定繁荣，就不会有家族和企业的持续发展。
利他主义很容易让人误解为单纯鼓励企业参与公益慈善——这当然是极重要的一部分，但它最根本的要求是平衡家族收益、员工福祉、产业发展和社会公益之间的关系，将产业赋能、人才培育、社会公益等纳入家族和企业治理的体系当中。
对内是统一家族价值观、增强家族凝聚力，对外则是塑造家族社会资本，构建企业生存的长期护城河。
实际上，无论中外，成熟的商业家族都会将利他主义作为治理家族和企业的重要原则。
美国洛克菲勒家族、法国穆里耶兹家族，都是如此。
03路径
“双轮”模型的案例与步骤建议
“双轮模型”虽然是首次被明确提出，但其实早已是成熟商业家族规划传承事项的底层思考框架。
香港李兆基家族就是其中的典型代表。
►在企业OCM制度设计方面，家族早在2005年即通过信托妥善安排了企业的所有权与控制权。
● 李兆基的两个儿子李家杰、李家诚各持有50%信托受益权，从根源上避免了直接分割实体股权引发的资产流失；
● 信托规定，所有对外重大投资、资产处置，必须由两兄弟共同签署，方可生效。
● 单笔对外投资上限50亿港元。
在企业管理上，践行“分工不分家”的理念。
两个儿子一人深耕内地市场，一人运营香港本地业务，各自独立。
这些制度设计使得家族资产的底盘稳固，为持续发展奠定了基础。
►在价值观体系方面，家族信托规定，受益比例不永久固定。
● 每五年以实际贡献为标尺调整分配比例，激励后代持续深耕家族产业，而非坐等分红；
● 家族每新增一名直系后代，配发价值2亿港元成长基金，鼓励家族血脉延续；
● 受益人每年需拿出不低于10%信托收益用于公益事业，常态化投入教育、医疗、乡村人才培育等领域。
这些举措，使得企业经营的长期主义、家族治理的集体主义和回馈社会的利他主义都有了具体落地，保障了家族和企业长期持续发展。
结合当下环境变化和李兆基等家族已有的经验，我们总结出中国家族企业实践“双轮模型”的具体步骤，供大家参考。
第一步，搭建OCM制度，为企业发展提供系统保障。
首先是所有权改造。
如前所述，需先通过购买、赎回、协议等方式，确保企业性质为家族企业；
再梳理家族名下各类资产，通过信托、家族控股公司完成所有权管理架构，区分工商股权与信托受益权，防止婚姻、债务、代际传承等分割、侵蚀核心产业。
此外，尤其需要注意区分家族自用资产与经营性资产，建立隔离屏障，确保企业能顺利传承。
其次是控制权锁定。
通过家族董事会席位、信托投票权、重大事项一票否决等确保家族对于企业的控制权；
设置跨境投资、大额并购、资产出售的双层审批机制，以此规避地缘政治、技术周期下的激进决策等，都已经成为当下商业家族的标准动作。
最后是管理权分层。
这首先需要在家族内部客观评估二代的能力和兴趣，然后要在企业端区分传统实业、数字化新业务、资本投资三大赛道，再根据不同岗位、赛道的需求，分别匹配家族成员与职业经理人。
此外，还需要建立联席管理委员会，确保重大经营战略有家族的共同参与。
第二步，植入三大价值体系，形成家族统一共识。
首先是落地长期主义。
在家族端讨论长期主义，首要事项就是传承规划。
实际上，当下诸多中国商业家族出现传承困难的根本原因之一，就是家族一代没有做系统的规划。
生病、去世或出现经营风险时，突然交班，家族成员与企业管理层均未做好相应准备，造成传承困难，乃至失败。
为了避免此类问题，家族一代应在自身年富力强、企业经营稳健时，就制定10-20年分步传承时间表，分阶段完成子女轮岗、人才培养和权力移交。
在产业布局上，要兼顾传统基本盘与AI、新能源等长期赛道。
然后是践行集体主义。
定期召开家族大会、制定家族宪章、设立家族理事会，都是标准动作。
其中最关键的是，一代企业家需要以身作则，践行集体主义的价值观。以家族长远、整体利益为决策依据，而不是以个人好恶来甄选人才或决定投资。
纸面价值观无法持久，唯有身体力行，才能让家族精神深入人心。
最后是落实利他主义。
利他主义最怕流于形式与短期作秀。
将公益投入纳入家族宪法，设立专项慈善基金，安排家族成员担任专职的公益慈善负责人等，都能够帮助家族将“利他主义”融入日常运营之中，成为家族的精神共识。
第三步，应对全球变局，加强合规管理，优化产业布局。
在一个充满复杂变化的时代，没有什么是可以一劳永逸的。
家族与企业治理要面对波谲云诡的市场变化，尤其如此。
OCM制度设计与价值观体系的“双轮模型”能够帮助家族和企业筑牢底盘，但根据环境变化与经营需要灵活调整依然是必要的。
从企业长远发展和家族财富稳健积累的目标出发，当下企业需特别注意：
► 其一是跨境资产合规梳理，全面梳理海外账户、离岸公司、境外信托，完成CRS（共同申报准则）合规申报，放弃隐秘化旧架构，转向合规、透明、具备真实经营底层的跨境布局；
► 其二是供应链和产业布局的区域均衡，减少对单一地缘依赖，多区域分散产能，降低地缘冲突带来的停产、贸易壁垒风险。
从俄乌冲突、美伊战争等突发事件来看，其带来的影响具有长期性，企业需要做好应对准备。
第四步，建立长效家族治理机制，保障传承体系可以代代传递。
国内外成熟商业家族的实践早已证明，家族企业与创始家族并不一定会跨越多个世代而始终紧密绑定。
实际上，洛克菲勒家族名下的产业早已经不局限于石油，日本丰田、龟甲万等家族品牌在所有权层面也已经脱离了创始家族控制。
但无论如何，家族的财富基础已经铸就，一般而言，其人口规模也会逐渐扩大。
所以，治理家族会成为一个比管理企业更加紧迫且持久的议题。
如果家族财富规模足够庞大，设立家族办公室以统筹家族治理、财富管理、投资创业、公益慈善等事项是可行的；
如果家族财富仍在持续创造过程中，至少需要确保家族内部有一套相对完整的治理体系。
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