喜茶，还是离不开加盟商|分销|喜茶|直营店|经营|蜜雪冰城|门店规模内卷

文/王亚琪

编辑/吴羚玮

刚把4600多家店收缩到3000多家的喜茶，又开始劝人加盟了。

这一次，它的姿态有些反常。

第一重反常，是一边招商，一边“劝退”。

在事业合伙人申请页面，它会先提醒申请者：新茶饮并不是一个高利润行业，门店经营存在难度和收益不确定性；如果只是希望短期获得高额回报，并不建议申请。

接下来，它才开始问你有多少钱、预计多久回本、准备怎么经营。

一家正在招加盟商的公司，第一件事不是告诉你“我们有多赚钱”，而是先劝你冷静。

第二重反常，是喜茶的加盟决定经历过几次摇摆：2022年，喜茶结束十年直营，首次开放事业合伙；两年多后，它又以“拒绝无意义的门店规模内卷”为由暂停申请，主动清理低效门店。如今，距离关上入口仅一年半，喜茶再次把门打开。

第三重反常，是喜茶自己的出身。和它的对手们不同，喜茶不是从加盟体系里长出来的。它是一个典型的新消费品牌，靠塑造品牌和产品创新来赢得用户。

所以过去几年，喜茶看起来一直在品牌与规模之间较劲：既怕失去规模，又怕规模稀释自己。

但到了今年，这时的喜茶要面对的，已经是个对手用万店网络加密过的存量市场——蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨都已突破万店，茶百道、霸王茶姬也达到9000家和7600多家。

看门店数量，它排在第6位；看心智份额，它也并非无可替代。

2300家店之后，

喜茶发现最难复制的不是门店

2022年11月，坚持了十年直营的喜茶，首次开放事业合伙人。

事业合伙业务全面落地的第一年，喜茶一共面试了7700多位潜在合伙人，最终新开2300多家事业合伙门店。到2023年底，喜茶门店突破3200家，门店规模同比增长280%。

而且当时的加盟店表现并不差。

喜茶公布的数据里，90%以上的事业合伙门店进入当地优质商圈，部分50—89平方米的门店首月销售额超过100万元，最高单日单店销售超过5300杯；超过65%的事业合伙人已经开出2家以上门店。

从结果看，喜茶的第一次加盟试水至少验证了一件事：如果只是要规模，扩张本身并非难题。但问题是，2300家店开出来以后，喜茶需要面对的是“怎么管理2300个别人开的店”。

这完全是另一个逻辑。

加盟店是一套对单店模型要求更高的生意。直营的时候，一款产品做得复杂一点，问题可能只是员工多花几十秒。但到了加盟体系里，这几十秒会变成加盟商的人工成本、培训成本、设备成本和损耗。

喜茶偏偏又是新茶饮行业里产品结构相对复杂的一家。

有媒体报道，早期喜茶事业合伙中心成立时，团队只有五六十人，甚至一度“连门店督导都配不齐”。一位参与早期事业合伙业务的人回忆，当时很多事情都是“摸着石头过河”。加盟商也提到，最忙乱的时候，喜茶甚至建了15个微信群来对接，同一个政策需要在不同群里反复同步。

2024年爆红的羽衣纤体瓶就是一个典型例子。

一位同时经营喜茶和瑞幸的加盟商曾比较过两家的羽衣甘蓝产品：瑞幸通过冷链和集中化锁鲜处理原料，门店主要负责解冻、勾兑；喜茶则需要在门店现场处理羽衣甘蓝、苹果和柠檬，还要进行设备清洁。对于消费者来说，这是新鲜度和产品工艺的区别；对于加盟商来说，则变成了操作时间和人力成本的区别。

羽衣纤体瓶首月卖出了超过350万杯，到2024年底，喜茶超级植物茶系列累计销量超过3700万杯。这个产品确实制造了新的消费需求，但也暴露了喜茶规模化过程中最难解决的矛盾：

它越想保留产品特色，门店经营就越复杂；门店越多，这种复杂度带来的成本就越容易被放大。

图源：喜茶官方微博

而对加盟商来说，压力也不只来自门店本身。

随着门店规模快速扩张，喜茶与部分加盟商之间的矛盾也逐渐浮现。2025年2月，喜茶暂停接受新的事业合伙申请前后，就有加盟商向媒体反映门店经营压力、补贴等问题；到了5月，多家媒体报道，30余名加盟商前往深圳总部，希望品牌增加对加盟商的支持。

这些说法主要来自加盟商一侧，喜茶并未公开确认其中所有细节。但从这些公开信息至少可以看到，快速扩张之后，品牌和加盟商之间开始出现新的张力：一边是喜茶对产品、门店体验和运营标准的要求，另一边则是加盟商必须面对的人工、设备、物料以及门店盈利压力。

对于一家以品牌和产品见长的公司来说，加盟的难点也因此发生了变化——开出更多门店并不难，难的是让加盟商按照品牌的方式经营，同时也让这门生意对加盟商成立。

因此，在暂停加盟的那封内部信里，喜茶说得也很直接：产品品牌高度同质化、门店数量供大于求、经营效益普遍下滑，继续加密扩大规模，既不是用户的需求，也不是合伙人的需求。

这一次，喜茶重新寻找规模，

但先开始挑人了

过去一年，喜茶仍然在持续放大自己的优势——在产品和品牌上继续深耕。

2025年，它全年引入20款新茶底，推出茶特调、藏茶、千目抹茶等系列，茶特调一年上线15款产品；奇兰苹果杏还成为当年的“断货王”。问题在于，这些能力已经很难解释喜茶下一阶段的增长了。

因为横向来看，喜茶的“长板”已经逐渐变得不再稀缺。

2026年上半年，古茗推出51款新品、沪上阿姨142款、茶百道62款。头部品牌都在建立自己的上新节奏，新品已经从品牌制造差异的手段，变成行业竞争的基本动作。茶叶、水果、奶基等原料高度同质化，也让一个品牌的新口味很难长期独占，快速跟进成为常态。

而当产品创新越来越难单独拉开差距，门店网络的重要性反而重新凸显出来。

对于喜茶来说，问题已经不只是还能不能做出下一款爆品，而是如何让更多消费者接触到这些产品，以及如何把一个已经被验证的品牌，重新做成更大的生意。

这也是为什么一年半之后，喜茶重新把事业合伙人入口放了出来。它并不是重新回到过去那种“只要规模”的增长模式，而是在产品和品牌优势仍然存在的基础上，再次寻找能够承载这些优势的门店规模。

从这个视角去看，这一次喜茶加盟的逻辑是先挑人，也就不难理解了。

第一次开放加盟，喜茶需要的是更多经营者。现在重新开放，它更需要的是更合适的经营者。

一个加盟商经营得好，可以贡献一家稳定的门店；经营得不好，也可能直接影响消费者对这个品牌的判断。这也是为什么喜茶现在问的不只是“你有多少钱”，还包括“你准备怎么经营”。

加盟本身不是答案，加盟商才是答案。这一点放到整个茶饮行业里看，会更加明显。

2026年，古茗开始主动放慢开店。上半年新开1318家、关闭521家，净增797家，明显低于去年同期的1265家。但开店放慢并没有拖累整体生意，上半年门店GMV仍达到197.47亿元，同比增长40.1%，单店日均GMV也从7600元升至7800元。

蜜雪则已经把加盟商变成了一张庞大门店网络里的经营节点。截至2025年底，蜜雪全球门店达到59823家，背后有27450名加盟商；按门店数与加盟商数计算，平均每名加盟商对应约2.18家门店。

霸王茶姬则是多开直营店。2026年上半年，其加盟店从年初的6838家减少到6756家，直营店却从615家增加到883家。它从2025年中开始在一线城市“一对一”回收加盟店，改为直营，回收对象多为超级加盟商；另有报道提到，其中相当一部分直营店来自经营不善加盟商的门店。

它们走的路径不一样，但行业面对的其实是同一个变化：当门店网络足够大以后，规模不再只是“开多少家”的问题，质量变得关键，加盟商正在从过去的“扩张工具”，变成品牌门店网络管理的一部分。

对喜茶来说，这个问题尤其特殊。因为它过去最擅长的，是产品、品牌和消费者洞察；而加盟体系，则要求它把这些东西进一步变成选址、培训、供应链、运营、品控以及加盟商管理。所以，这一次喜茶重新开放合伙人申请，更像是在筛选一种新的规模。

第一次，它在验证高端茶饮能不能规模化；这一次，它需要验证的是，这种规模能不能被长期经营。

行业走到下一阶段，

品牌都在寻找新的增长支点

如果只看“暂停加盟—重新开放”，很容易把喜茶这次动作理解成一次经营策略调整。

但把几个头部品牌最近的动作放在一起看，会发现一个更明显的变化：当门店、产品和供应链都进入更高的竞争阶段后，单一能力越来越难支撑品牌继续向前。

具体来看，各家之中，有的在提升单店健康度，有的在补品牌心智，有的在加码供应链，还有的在寻找海外增长空间。看起来各有侧重，背后其实都是在补齐下一阶段增长所需要的经营能力。

古茗的变化比较典型。

过去几年，古茗最突出的优势，是把门店做大、做密。加盟体系、供应链和门店运营，共同支撑起了一张庞大的线下网络。

但当门店数量已经超过万家，品牌接下来要争夺的，是消费者在选择茶饮时，能不能首先想到它。

这也是古茗近两年开始增加品牌投入的背景。2025年全年，古茗销售及分销开支达到7.03亿元，同比增长约46.6%。到2026年上半年，销售及分销开支进一步达到3.78亿元。古茗曾在2025年中报中解释，上半年销售及分销开支的增长，主要来自广告及推广费用增加，以及IP联名活动相关费用增加。今年初，古茗与《仙逆》等IP的合作，也是在继续强化品牌表达。

从门店端走向消费者心智，古茗正在补上过去相对弱的一环。

蜜雪冰城面对的则是另一个问题。

它已经拥有超过6万家门店，但并不主要靠“加盟费”挣钱，而是靠卖设备和小料。2025年，蜜雪冰城商品及设备销售收入达到327.7亿元，占总收入的97.6%；加盟及相关服务收入只有7.9亿元，占比2.4%。

这个收入结构意味着，加盟商开出一家店之后，还会持续从蜜雪的体系采购原材料、包装材料和设备；门店数量越多，持续采购就越多，而这部分才构成蜜雪绝大多数收入。

所以，对蜜雪来说，6万家门店不只是6万块招牌，而是连接在同一套供应链上的6万多个经营节点。供应链效率一旦提升，可以被庞大的门店网络放大；反过来，供应链出了问题，也会影响整个加盟体系。

这也解释了为什么蜜雪2026年继续把大笔投入放在供应链上。公司计划投入约18亿至20亿元进行战略投资，其中约14亿元用于国内供应链深度改造，并进一步推进鲜豆、鲜奶、鲜果等原料升级。

霸王茶姬的方向又有所不同。

在国内市场形成一定规模之后，它把更多注意力放到了海外市场，2026年上半年，霸王茶姬海外门店达到399家，同比增长接近92%；海外GMV达到5.04亿元，同比增长114.3%，增速明显高于同期大中华区。与此同时，它也在通过区域限定产品、早餐组合、门店空间等方式进行本地化。它需要验证的，不只是国内市场的增长空间还有多少，而是一套在中国市场成立的品牌表达，能否进入另一种消费文化。

而喜茶其实也在补自己的供应链能力。

除了在云南石屏定制羽衣甘蓝种植基地，它还在全国布局桑葚、小台农芒、阳光玫瑰青提、巨峰葡萄、夏黑葡萄、杨梅等水果的超万亩订单农业合作果园。在果蔬之外，茶叶、乳制品等核心原料也开始进入更深的定制和品质管理。比如，2025年，它还联合国家母婴乳品健康工程技术研究中心设立乳品创新坊，为自己使用的奶源进行产品背书。

四个品牌的动作并不相同，但放在一起看，指向的是同一个变化：新茶饮的竞争，正在从单点能力竞争，走向整体经营能力的竞争。

新品依然重要，但新品的生命周期越来越短；门店依然重要，但大家都已经达到万店规模，万店本身也就不再构成竞争力；供应链也依然重要，但最终还是要落到门店效率和消费者体验上。

这也是喜茶重新开放事业合伙人之后，真正值得观察的地方。

过去，它已经证明了自己做产品、做品牌的能力，也曾经通过事业合伙快速完成门店扩张。现在重新进入加盟市场，它需要解决的不是“还能不能开店”，而是能不能把品牌能力、产品能力和门店经营放在同一套体系里，让规模继续增长的同时，门店质量也跟得上。

这比单纯追求门店数量，要难得多。