作者：舒紫花 校审：林德燊 排版：习丌
2026年3月的四川和重庆，7-Eleven 的冷柜里多了一款新品，雪碧的瓶身上标着茶的成分，定价5元。7月，可口可乐在二季度财报里为这件事写了一段话，小标题是"把消费者主导的创新规模化，以创造新的增长来源"。9月9日，公司首席执行官柏瑞凯在巴克莱全球消费品大会上把它当作创新案例讲了一遍。
会上他说了一句可以反复读的话："不是由公司单方面决定什么对消费者最好，而是由我们整个体系，包括客户在内，共同探讨下一个产品该是什么"。这代表着产品的定义权，正在从企业内部的会议室，移到企业外部的社交媒体、货架和餐桌上去。用户主权多数时候只停在一句主张上。全域粉销追问的是另一件事：一句主张要变成经营现实，先得落到企业每天真正要做的决定上。这句话让它落到了最硬的那个位置，产品决策。一句话能说到这个份上，意味着事情已经发生了一段时间。
位置变化从来不是一句表态就能完成的。它要有具体动作兑现，要有代价去平衡，还要有一整套装置兜住。雪碧加茶这个样本的价值在于，这三样东西都查得到，而且时间跨度远超一次季度营销的周期。
对做产品决策的人来说，这个样本的意义不在产品本身。它回答的是一个更实际的问题：当需求的第一现场从会议室挪到了社交媒体和终端餐桌上，产品决策的流程、部门的职能，以及增长究竟沉淀成什么，要跟着改哪几处。这几处也正是全域粉销要落地的地方，一套说法有没有用，看它能不能接住一家公司正在发生的动作。
谁来决定下一瓶饮料，答案正在移出企业
柏瑞凯2026年3月正式接任首席执行官，此前三十年他都在可口可乐体系内，从区域装瓶业务一路做到集团高管。上任后第一次系统讲战略是在纽约的消费者分析集团年度会议上，他把创新列为需要继续加强的领域，同时提出三条信念：更贴近消费者，在与消费者、客户和企业伙伴的每一个互动环节中真正融入数字化手段，以及保持一种建设性的"永不满足"的心态。
到9月的巴克莱大会，创新的比重进一步抬高，他给出了一个由四个词组成的框架：洞察、创新、本土化连接、整合。洞察在前，创新在后，并加快复制和推广的步伐，创新不再是一个从零开始的发明动作，而是一段从识别到铺开的连续工序。
洞察负责识别信号，创新负责做出产品，本土化连接解决的是产品落地到不同市场时和消费者的熟悉度问题，整合则把前三个动作串成体系动作。
柏瑞凯也说过很多时候，创意其实源自更贴近市场的装瓶商或客户，创意进门之后，由公司高层领导组成的创新委员会按各项测试标准评估；产品上了市，再对各项数据做持续监测，用监测结果去区分产品前景。
快消公司的决策圈历来是封闭的：消费者研究部门提供报告，产品部门提供方案，评审会做判断，客户在链条末端接货。把客户写进产品定义的讨论里，等于承认链条上离消费者最近的这一环，掌握着品牌坐在办公室里看不到的信息。信息在哪里，决定权就会跟到哪里。
柏瑞凯在会上回顾行业调整期时说，包括可口可乐在内的许多公司都精简了品牌组合，可口可乐在全球范围内的品牌数量从500个减少到了不到200个。被删减掉的，是企业自己定义出来的那部分需求——重复的口味、内部视角的品类、为了让货架看起来丰满而存在的名字。减法做完，公司腾出了资源和注意力。
柏瑞凯讲创新时特别强调，公司要找的不是给组合增添复杂性的新品，而是能够精准满足特定市场需求、对整个体系有增益的创新。行业刚走出一段以精简和整合为主的调整期，消费者的注意力重新分散到更多品类和更多时段里，新品的机会密度比前几年高。创新不只在让行业兴奋，也在重新吸引后疫情时代的消费者，新的品类、新的口味、一天里更丰富的选择都在变重要。需求变多、变碎、变得难以提前预测，这是企业愿意把产品的定义权往外放的现实背景。
往往用户主权最难落地的部分也在这里，企业能否真的让用户参与进产品的价值共创中来，全域粉销把它看作整条链上最硬的一环。
产品定义的三处入口，都不在企业内部
快消行业的新品流程，长期围绕企业内部能拿到什么来设计：立项要内部提案，评审要内部数据，铺开靠既有的渠道体系。这套流程的强项是控风险，代价是需求的输入始终由内部决定。雪碧加茶从一条视频走到中国货架，起决定作用的判断却不在这套流程里发生。
2.1 提案来自一条短视频
2023年夏天，一位马来西亚厨师在 TikTok 上发了一条视频，把立顿茶包丢进雪碧，加上柠檬。这条视频的播放量超过1700万次，模仿版本在多个平台扩散开来。雪碧加茶最早的提案权，就是来自这条视频。
柏瑞凯在大会上描述这件事时，把它和另一类现象放在了一起。他提到全世界都有消费者往雪碧里加茶包，就像他们对待 dirty sodas 那样。他讲的不是一次偶发的创意，而是一类反复出现的消费者行为模式。一个品牌如果只能把这些行为当成趣闻，看见的是一条视频；如果能把它识别成一个类别，看见的就是一批需求。
一份消费者调研报告走到产品部门手上时，通常已经是一组被归类过的选项；而社交媒体上的自发喝法出现时没有标签，也没有明确的诉求，只是一个被反复模仿的动作。识别这类信号需要另一种能力，不把它当成噪音过滤掉，而是当成一个尚未命名的类别去观察。
2019年，公司内部一个叫"go， interns！"的实习生项目，已经把"消费者在社交媒体上用雪碧做冰茶"列为研究课题。这个现象在变成产品之前，先以"现象"而不是"报告"的形式存在过一段时间，也被公司内部的一小部分人记录下来过，可口可乐对这类信号的敏感并不始于今年。
按柏瑞凯的说法，这款产品由社交媒体的洞察驱动，公司判断这件事说得通，做了测试，先在美国上市，作为雪碧的一个变体跑得不错，随后复制到中国这个对茶有特别意义的市场。这段叙述里，企业承担的动作是判断、测试、上市和复制，发明不在其中。
2025年5月，Sprite+Tea 在美国和加拿大上市，含糖与零糖两个版本并行。
从那条视频到中国上市，中间隔了将近三年。这个时长本身就是一道筛选：一个靠热度起来的喝法，如果三年后还有人模仿，它就从流行变成了习惯，值得为它开一条产线。
2.2 留下的需求来自外部，尺度以十年计
中国版雪碧加茶首发选在川渝，配方针对本地口味做了调整，更突出柠檬风味，包装里只放有糖版，跟美国版不是一回事。可口可乐在二季度财报里对这段的表述是，这个调整有效推动了雪碧品牌本季度的销量增长。财报还披露了一件事：公司在每一个运营单元设立创新中心，用来把消费者洞察转化为本地化创新，也用来加快跨市场复制。
消费者洞察不难拿到，难的是让洞察走到产品定义那一步的通道，创新中心解决的就是这个时差。它落在运营单元，等于把通道修在市场里，本地的判断不必先经过层层汇报再回到本地执行。
柏瑞凯看重的是能够精准满足特定市场需求、能对整个体系产生增益的创新，而不是给生产增加复杂性的新品，留下什么、淘汰什么，标准是清楚的。他给了一个时间尺度：一个新品牌从诞生到年销售额达到10亿美元，至少需要十年。
十年这个数字配合"不追求增加复杂性"的表态，筛出来的结果很有指向性。能被留下的是扛得住长周期、算得清体系账的需求，起量慢、协同难、只在一个小圈子里受欢迎的想法会被筛掉。这些需求的提案人，是装瓶商、客户和社交媒体上的普通消费者，不是总部的产品委员会。
这个尺度筛掉的不只是小需求，还有急于求成的做法：一个项目三年没有起色就砍掉，在这个时间里根本走不到十亿美元的门口。把尺度写进公开表述，等于给体系里的各层一个共同预期，评估新品的标准不是一两个季度的报表，这是十年这个数字的另一面。
2.3 卖法也被一起定义，渠道走进产品里
2026年3月27日，杭州，许府牛在它的建发缦云店发布了与雪碧的深度合作，成为雪碧茶在中国餐饮渠道的首发方。许府牛在全国的门店超过1200家，规模足以让一次首发同时具备测试价值和铺开价值。
产品没有按瓶装塞进冰柜，而是做成现制杯装，与川味研发大师杨进共同开发的"大师系列"川式水煮牛肉锅搭配，组成88元的双人套餐，堂食与外卖同步。饮料以杯装现制的形态出现，它的冷藏条件、出杯流程、服务动线都要跟着餐厅的实际运营走，这些调整需要餐厅配合，也需要品牌方让步。
饮料行业里，佐餐是消费频次最稳定的场景之一，一桌人吃饭时点下的那杯饮料，往往由现场氛围和搭配决定，不由货架上的排面决定。选择餐饮渠道做首发，本身也是一次场景判断。把新品放进这样的场景里验证，拿到的反馈比一次便利店铺货更接近真实的选择过程。许府牛的门店规模，让这次验证同时具备了足够的样本量。
双方对这次合作的定性是，从"冰柜铺货"转向"围绕消费场景的产品共创"。这句话里被共同决定的，已经不只是配方和包装，还包括饮品的售卖形式、消费场景和搭配逻辑。一杯饮料以什么形态出现在餐桌上、跟哪道菜一起卖、放进什么价位的组合，这些原本属于渠道执行层面的决定，现在进入了产品定义的范畴。
全域粉销讲的场景共鸣落地时就是这个判断：场景不是产品上市之后找的销路，是它在被定义的时候就带着的部分。
变的不是某一处环节，是产品定义的三处入口一起换了地方。
定义权让出去之后，产品力还剩什么职能
需求从外面进来之后，企业并没有退出，只是换了个位置站。这个位置既不在创意的源头，也不在销售的末端，而在两者之间的一段流程上。这段流程里，企业让出的和握住的，是两种不同的权力。
3.1 发现与放大之间的那根交接棒
营销四力模型（4FM）把品牌的增长力量拆成产品力、渠道力、场景力和传播力四股，四力牵引的方向是以用户为中心，最终要实现的是需求驱动、价值创新和品类引领。雪碧加茶这个案例里，最清楚的接缝出现在场景力和传播力之间。
社交平台上反复出现的喝法被识别成一种尚未被满足的需求，随后被转成产品定义，加茶、加柠檬、做成含糖与零糖两个版本，这一段由场景力承担。产品跑通之后，被推到更多市场、更多货架、更多场景里去，这一段由传播力完成。同一个产品，在两段工作里承担的任务完全不同：前一段要回答"值不值得做"，后一段要回答"怎么让它长起来"。
产品力在这一段里做的不是发明，而是翻译：把消费者自己摸索出来的搭配，翻译成可以稳定生产、可以标定保质期、可以在不同气候和渠道条件下保持风味的配方。翻译比发明难的地方在于要同时满足两个条件，既保留那个被模仿的动作里最打动人的部分，又让它扛得住工业化生产的全部约束。
两段工作之间的分界线，是场景有没有完成市场验证。内部评审点头不算，美国市场先跑，验证过了，才有中国版的落地。柏瑞凯用的词是复制和推广，前提正是已经验证。
样品测试合格、渠道表示愿意接货，都不能替代市场验证。原因不难理解：内部意见受职级和部门立场影响，渠道的接货意愿受返利政策影响，只有真实的购买行为不受这两者干扰。企业把分界线定在验证上，等于承认自己对需求的判断能力有限，需要市场来确认。
企业在接力里站的不是起点，也不是终点，是交接棒的位置。这个位置比起点难站。起点只需要想象力，终点只需要执行力，交接棒的位置要求同时判断两件事：什么值得接，以及什么接得住。
3.2 从发明者到组织者，企业换的是角色
柏瑞凯对这一步的说明是，公司不做从中心强行推动的创新，而是与装瓶商和客户一起找出什么能够规模化。分工随之清楚：装瓶商和客户提供本地洞察与落地能力，他们离市场更近，创意很多时候从他们那里来；企业提供筛选标准、复制能力和规模化基础设施。
公司有3300万个销售网点，其中约三分之二接入了数字平台；每天在200多个国家和地区提供约22亿份产品。这样的体量之下，企业最值钱的本事不是想出一个新口味，而是把一个验证过的解决方案在几十个市场同时落地，并且不破坏体系的经济性。柏瑞凯提到，创新会给生产带来复杂性，但更精准的瞄准和生产效率可以抵消这部分压力。这句话的听众是装瓶商，因为新品的换型成本和库存风险，最终落在他们的产线和仓库里。
渠道力在这里不再只是铺货和陈列的执行力，还多承担了一层判断功能：一个新的品类能不能在现有渠道结构里跑得动，货架、冰柜、配送频次和返利结构能不能接得住。这类判断只有渠道自己做得出来，这也是创意从装瓶商那里来的一个现实理由。
装瓶商和客户拿到的是提名权，企业握在手里的是准入权、复制权和节奏权。发明权分散出去之后，组织权反而收得更紧。这是一次主动分工，不是被迫让位。
没有筛选的放权，只是把复杂性搬回家
对于正在做用户共创的品牌来说，这个故事最容易被误读成一句"要多听用户的"。听当然要听，问题在于听完之后怎么处理。放权这件事从来不缺支持者，缺的是把放权做稳的办法：企业交出去的是判断入口，接回来的可能是一整套新的复杂度。
进来的创意先要过创新委员会，由公司高层领导组成，按各项测试标准评估。上市之后有数据监测，用实际表现区分产品前景，把讲得通和卖得动分开。再往后是时间，十年一个十亿美元品牌，这个尺度本身就筛掉了急于求成的项目。三道闸门各管一段，合起来处理的是数量与质量的关系。
用户提的需求成千上万，这是好事，也几乎是所有共创项目会遇到的第一个坑：进来的创意没有统一的评价标准，产品线会先乱掉。SKU 越加越长，生产线的换型次数跟着上升，单批产量下降，单位成本往上走。货架面积是固定的，新品多一个，老品的陈列位置就少一块。经销商的仓库和资金同样有限，压货压力最后会转成对品牌的抱怨。
共创项目出问题，多数不出在创意太少，而是筛选装置不全，形态大致有三种。只收不筛，创意堆进系统，产品线先于市场失控；只筛不收，标准定得很高，外面的声音进不来，共创变成内部立项换了个名字；筛了但不算账，创意被采纳，产品的后端成本没人认领，最后死在供应链和渠道那一环。
创新会给生产带来复杂性，柏瑞凯承认这一点，同时认为更好的瞄准和产能效率可以抵消这部分压力。这句话的潜台词是，放权和筛选是一套装置的两面，只放不收，等于把外部涌进来的复杂性原封不动搬回公司内部。
评价标准要事先定好，不能等创意堆成山了再补规则，事后补的标准通常会向已经投入资源的项目倾斜。上市后的数据要有归口，不能只当成季度汇报的素材，监测的意义在于决定哪些项目该停。时间尺度要能容忍，一年不成样子就砍，等于把长周期的筛选做成了短周期的赌博。三条里有一条对不上，说明筛选装置还不完整。
委员会由哪些人组成、测试条目包含哪几项、被否掉的创意占多大比例，外界都看不到。能确认的是装置存在，以及它在流程里的位置。位置本身比细节更有用：放权之前先把闸门建好，而不是等出了问题再回头补规则。
配方稳不稳定、成本扛不扛得住、渠道赚不赚钱、数据授权怎么撤回，这些仍然由企业负责，用户参与定义不等于用户承担后果。全域粉销讲用户主权，落到经营上先是一道责任的界线：放权放的是需求判断的入口，经营责任的出口留在企业手里，用户被请到了定义的位置上，结果由企业自己承担。界线模糊一次，下一次需要用户开口，回应就会少很多。
中国品牌的另一条路：把用户请进研发环节
元气森林这几年在用户参与上的动作，走的是一条不同的路：不是把用户的行为拿来当洞察，而是把人本身请进门。这条路对组织的要求，和可口可乐那一套并不相同。
公司对外办的高校创新挑战赛孵化了第一款产品"慢熬"，雪梨、乌梅山楂的配方，二十多道工艺，从概念到面世用了两年多。最初提出创意的两位年轻人，后来加入了元气森林的产品研发团队。这件事的关键不在产品本身，在人——提出需求的人被留在了流程里，而不是拿到一次奖励就结束。
2025年3月26日，元气森林在四川都江堰的工厂办了一场叫"创造营2044"的活动，现场以产品秀场加口味测评的形式，邀请消费者品尝并投票，用收集到的反馈优化口味。研发决策权交到90后主导的年轻团队手上，组织上的决定链被压得很短。
决策链短，意味着一次口味测评的结论不用经过多轮评审就能进到配方里；团队年轻，意味着把用户意见当成研发输入的心理成本低；市场的口味变化快，也让快速试错的收益高于稳妥复制的收益。这三项条件都和元气森林的组织形态有关，缺一项，把用户请进研发都会退化成一场发布会。
气泡水经历过500余次迭代，奶泡酒经过1000多次充气测试，试错的成本都写在后端的账上。迭代次数是成本，也是门槛：把用户请进研发，企业要付得起反复试错的账，还要有一支愿意把用户意见当成研发输入而不是营销素材的团队。
可口可乐把用户放在洞察端，用户的行为提供需求信号，企业负责筛选、验证与跨市场复制；元气森林把用户放在研发端，用户提供创意、参与测评，企业负责孵化与决策。两条路的分工方向不同，成本结构也不同。前一条路的成本主要花在筛选和复制上，前提是体系规模足够大、渠道网络足够密；后一条路的成本主要花在试错和孵化上，前提是组织密度高、决策链短、能承受失败率。
体量大的公司很难把研发端完全打开，一次失败的配方要付出的产线代价太高。体量小的公司也很难只做洞察端的轻筛选，缺少能够承接复制的渠道网络，跑通一个市场已经很吃力。两条路的分界线不在谁更先进，在企业当下手里握着什么。
两条路还共享一个前提：企业愿意承认自己的判断不是最准的。承认之后才谈得上放权，否则共创会退化成一次收集意见的活动，用户交了东西，企业照旧按自己的方案做。
把两条路摆在一起，方向上的共同点比路径上的差别更值得留意：需求的定义权都在往用户那一侧挪，只是挪的深度不同。放到营销四力模型里看，两条路改的是同一个位置，产品力的定义权从企业内部往外移了一格，只是一个移给了洞察端，一个移给了研发端。这件事能在这个时间点发生，靠的是三个基础条件同时到位。社交平台让那些还没被命名的需求第一次可以被看见；扫码和数字化让一次购买行为可以被记到具体的人身上；数字平台让一个验证过的方案可以快速复制到几十个市场。三样东西缺一样，定义权外移都只会停留在个案层面。
被用户参与定义过的连接，才算用户关系资产
饮料公司做连接这件事，历史比大多数行业都长。3300万个网点、每天22亿份产品、包装上一个扫码入口，这些东西每天都在产生连接。连接本身却不等于资产。企业单方面发出去的那一部分是触达，它留在企业的报表上，还没有进入用户的选择里。
一个消费者在视频里把茶包丢进雪碧，他那一刻不是在回应品牌，是在定义产品。企业把这个定义接住、做成产品、卖回给他，这段关系里就有了用户自己写下的部分，连接的性质也跟着变了。用户主权听起来抽象，落到动作上就是这一件事：产品从哪里来，用户有没有发言的位置。
消费者有权拒绝、退出和撤回授权，社交平台上公开展示的喝法属于用户自愿分享的创作，不等于品牌获得了他的数据授权。企业把这类行为识别成需求信号，天然处在观察者的位置，和通过扫码、会员、问卷拿到的授权数据不在一个层面上。观察可以指导决策，授权才能沉淀关系，混用这两者的代价会在用户第一次感到不适时集中出现。
这段关系能不能沉淀成资产，取决于企业有没有把它当成一段过程来经营，而不是一次性的互动。用户分层要做的第一件事是识别关系的阶段：参与过定义的人、只买过一次的人、扫码领过券的人，处在完全不同的位置上。权益分等要求交换与关系深度相称，给共创者发的券和给路过的人发的券不该是同一张。互动形成心智洞察，用户为什么愿意改造这瓶饮料，比他们改了什么更有价值。圈层深耕让分散的信号进入社会关系，一条视频被模仿几十万次，扩散本身就构成了新的需求证据。这四件事被全域粉销连成一条运行链，用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕，终点回到价值创新，回到下一代产品从哪里来。
用户愿意持续参与，靠的是一份没有写进合同的约定：他提供了定义，企业给回一个说得过去的产品和一份相称的回馈。全域粉销把这个叫作心智契约。契约一旦被辜负，断掉的不只是这一次互动，还有他下一次愿意开口的意愿。
产品端的闭环已经跑通，从社交信号到上市再到跨市场复制，一路有记录。关系端的闭环还没走完，消费者参与定义过一次，不代表他会留在这段关系里，也不代表下一次信号还愿意发出来。产品被选择一次，关系要被持续经营，这条分界线也是不少品牌在共创上做完一轮就停下来的原因。
参与过定义的那批人有没有留下来、愿不愿意把下一次想法继续说给品牌听、会不会把产品推荐给别人，这些才是关系层面的结果，检验共创有没有做成，标准不该只看新品的销量。销量衡量的是产品的表现，关系衡量的是企业的存量。
全域粉销把这份能持续产生信号的存量叫用户关系资产，它和渠道、产能一样是企业的一笔存量，区别在于它会随关系流失，也会随互动增厚。产品有生命周期，会被替代，会被模仿，会随口味变化失速；用户关系只要在运营，就能持续产生信号，企业在下一次定义产品时也才有据可依。这也是越来越多品牌把用户关系单独列出来经营的原因，它不该被当成销量的一个副产品。
餐饮渠道里的落地方式、门店的陈列位置、套餐的组合价格，属于B端的渠道协同，影响的是铺货效率和场景覆盖；用户有没有因为参与过而更愿意留下来，是C端的消费者关系经营。两者可以互相成就，不能用一套指标代替另一套。门店卖得好，不等于关系经营得好。
配方是消费者先想出来的，进中国时改了口味，上餐桌的方式由渠道一起定了下来。这瓶定价5元的雪碧身上，叠着三处来自企业之外的判断。一年之后，如果还有人在社交媒体上讨论它、改造它，可口可乐在这一轮里拿到的就不只是一个新品，还有一段用户愿意继续参与的关系。产品会被复制，一次自发的创造也会被复制，不容易被复制的是用户参与过之后仍然愿意留下来的那部分。
定义权移动的终点不是企业把决策让出去，而是用户主权在产品决策里获得了一个具体的位置。
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