访谈实录：李光耀论领导力（哈佛大学肯尼迪学院）
【00:00:10 - 00:11:40】 开场与战争的淬炼：从无忧无虑到绝地反击
大卫·格根（主持人）：大家好，我是大卫·格根。我们在哈佛大学肯尼迪学院，今天很荣幸请到了新加坡内阁资政李光耀先生。我们将向他请教关于领导力的问题。在开始之前，我先介绍一下专家组的成员：我右边是罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz）教授，他有深厚的背景，在此教授领导力课程，是肯尼迪学院领导力研究的奠基人之一；他右边是迪恩·威廉姆斯（Dean Williams），他目前正在教授一门非常受欢迎的领导力课程，他曾在新加坡工作，妻子也是新加坡人；最右边是约翰·托马斯（John Thomas），他负责大学的新加坡项目，经常去新加坡，也与那里的国立大学合作。
资政先生，您已经写了两卷详尽的回忆录，在这之后还有第三卷吗？还是就此结束了？
李光耀：那得看我还能活多久。如果我再活50年，那这只是四卷中的第二卷。（笑）
主持人：我们在与中国人交谈时发现，许多人将您视为个人领导力的楷模。我们想首先请问，回顾您的岁月，您认为自己领导力的核心要素是什么？
李光耀：要理解是什么造就了我和我的同事，了解我们为什么会成为今天这样的人，你必须了解历史。因为我们经历了一段令人毛骨悚然的时期，这段时期要么摧毁了我们，要么锤炼了我们。
20世纪二三十年代，我们生活在宁静快乐的殖民地新加坡，我们在那里长大。那时我们以为大英帝国还能再统治一千年。接着欧洲爆发了战争。我本来一直想学法律，但这只能去英国学。因为法国沦陷了，为了打发时间，当时18岁的我进了当地的莱佛士学院（Raffles College）学习人文学科（经济学、英国文学和数学）。我们那代人都是这么做的。
然后在我们大二的时候，也就是1942年12月，虽然早有迹象，但当时的盲目自信是压倒性的，绝不相信日本人敢发动攻击。12月8日（你们时间的12月7日）下午4点左右……不，凌晨4点，他们飞过来投下炸弹，举座皆惊。战争开始了。
不到一个半月的时间，他们从西贡建立基地，沿半岛一路南下，骑着自行车，开着坦克，直接推到了新加坡的城门下。而我们的大炮，全指着错误的方向。
轰炸开始了。我们在一个半月内，目睹了英国统治（British Raj）的彻底崩溃。那幅日军受降的画面极具象征意义：高大瘦长的英军中将阿瑟·珀西瓦尔（Arthur Percival）——他可是坎伯利参谋学院的高材生——扛着白旗和米字旗；而旁边是手握大武士刀、霸气十足的山下奉文。
黑暗时代就这样降临在我们头上。三年半的地狱、屠杀、残酷无情，许多人没能活下来。我很幸运活下来了，但它改变了我们。我不知道我为什么能幸免于难，大概只是运气好（the luck of the draw）。因为他们把所有健康的年轻人都抓了起来，理由是这些人可能会惹麻烦，不如把他们全杀掉。大概有五万到十万人被带到海滩上，排成一排，直接枪毙。
这三年半的匮乏和反思改变了我们。他们有什么权利这样对我们？为什么英国人把我们抛弃得这么惨？丘吉尔认为这里不值得牺牲，他把重点放在了中东。如果不是那两颗原子弹，我们早就被彻底毁灭了。1945年末，当日军知道自己要输、从若开海岸一路撤退时，他们在新加坡的每一个小山丘上都挖了战壕。他们原本打算死守到底，直到火焰喷射器把他们烧成灰烬。但那颗大炸弹和天皇的广播让他们乖乖投降了。有些人切腹自杀了。
英国人回来了。好日子并没有立刻回来，因为他们缺船、缺药、缺粮。但情况在慢慢好转。
我们这一代人恢复了学业。我去了英国剑桥学法律，花了三年拿到学位，又在伦敦待了一年。但我那时看他们的眼光已经完全不同了。他们真的能比我更好地统治我自己吗？当日本人打来时，他们脚底抹油跑了，为什么不能是我和我的同事们来管理这个地方？ 这就是起点。我们回去后，开始建立群众支持。
但我们怎么建立群众支持？我们这群原本只是在英国的酒吧里从一家喝到另一家、纸上谈兵谈论革命的“安乐椅政治家”（armchair politicians），该怎么做？我们决定从工会开始。因为当时人们对低工资和恶劣条件非常不满。我们花了几年时间，作为名誉顾问自愿工作——我是免费打官司的律师。我们建立了一大批工会，这为我们后来组建政党打下了基础。我们在1954年组建了政党，我是从1950年开始干的，到1954年，我和大概六个同事组建了人民行动党（PAP）。
*人也加入了我们，因为这个共同的敌人——英国人。他们当时宣称自己不是*，只是左翼分子，但有些人确实是。
那就是一场生死较量的开始。首先是与*的斗争。跟英国人斗争是最容易的，因为他们根本没打算死磕，他们只是想确保把权力交接给一个不会把地方搞砸、不会损害他们利益的群体。真正的斗争是和*，他们想要的是一种完全不同的制度。
为了打败*，由于新加坡的人口结构是70%的华人，而他们所有人都认为*主义中国取得了巨大的成功，那些大炼钢铁、造船造厂的壮丽照片不断传出来。这是一场极其艰难的苦战。
所以我们说，让我们和半岛合并吧，重新加入他们。那样的话，人口比例就会变成40%马来人、40%华人和20%其他人，*就赢不了。
但当我们加入后，马来人对这种人口社会学不感兴趣，他们想要的是50%或60%的马来人优势，他们想要赢。所以不到两年后，他们说：离开，否则就会流血。
那是一个艰难的判断。他们到底是在恐吓我们，并不真想流血，只是想把我们赶走？还是说当时掌权的东姑阿都拉曼（Tunku Abdul Rahman）真的已经失控，少壮派铁了心要收拾我们？我们必须当机立断。我们决定：好吧，让我们自己单干。
于是我们离开了，得到了这个退潮时只有24平方英里的小岛。它曾是大英帝国在东南亚的中心，军事基地、商业基地、行政首都。从这里，他们统治着马来亚、婆罗洲、科科斯群岛、印度洋上的圣诞岛。但现在，我们只得到了一个心脏，没有躯体。我们要怎么活下去？我们的血液循环要从哪里来？这就是挑战的开始。
【00:11:41 - 00:22:11】 与狼共舞：对抗*与合并的博弈
主持人：在谈论领导力的具体要素之前，我们不如先回到那些形成期和形成经历。迪恩，你想继续这个话题吗？
迪恩·威廉姆斯：谈谈当时试图行使领导力、动员各种派系来应对把英国人赶出新加坡和马来亚的挑战吧。以及你们与*的结盟，这其实对你们来说具有潜在的生命威胁，如果他们赢了，他们完全可以把你们干掉。
李光耀：是的。那是一种青春期天真的幻想（the sweet innocence of youth）。我们当时相信，“他们不可能全是*，他们看起来就是普通人，也许只是理想主义者，也许只有少数几个是死硬的*者。为什么不能把他们争取到我们的事业中来？”而且反正*主义在一个多民族社会是不可能赢的，你必须争取马来人，而马来人是不会被*主义争取的。所以我们满怀希望，希望能争取他们。而且实际上我们确实争取到了不少人，这极大地鼓励了我。
但回过头来看，我们当时其实毫无胜算。我们根本不知道他们对华校、宗乡会馆、中华总商会、校董会、校友会的渗透有多深。当时《观察家报》驻东南亚的记者丹尼斯·布拉德沃斯（Dennis Bloodworth）问我：“你不能把这些家伙赶走吗？”我说：“他们就像放射性粉尘。你怎么赶走？你必须用吸尘器把整个地方吸干净，那样做的话，所有的积极分子都会被吸走，留下的全是不起作用的惰性气体。”所以我们必须冒险。
在过程中，我们很幸运，他们的领导人缺乏对外部世界的了解。他们懂阴谋的动态规律——我们在同一条战线上，这个细胞听那个细胞的指挥，等等，如果你破坏了规矩，砰，你就完了。但他们不懂的是，在获得完全的主权之前，如果你只有半自治政府、半独立，英国人依然在掌权，英国人是可以叫停游戏、把军队调回来的。
那就是我的优势。我是一名律师，我完全了解宪政实践是怎么运作的。而他们不懂。所以我巧妙地安排了这一切，当我们在宪政上取得进展时，我让最终的主权依然不受挑战地留在英国人手里。我说：“你们（英国人）留着它。如果我输了，你们去对付这帮人；如果我赢了，我再接管。”我认为这是第一步的智慧：在我不确信自己能赢的时候，我留了一个后手（backstop）。
迪恩·威廉姆斯：面对这样的挑战，你有没有怀疑过自己能不能成功？
李光耀：1961年，就在五一劳动节前夕，马来亚首相东姑出来对外国记者协会发表演讲说，是的，他愿意与新加坡合并，但不仅是新加坡，还要有马来西亚的沙巴、砂拉越和文莱。那是接收“麻烦的新加坡”的嫁妆。
*的地下组织因此感到极度兴奋（焦虑），因为这样一来，他们就会在这个更大的联邦里被逼到死角。于是，那位在我还没当上总理前曾与我秘密会面的*领导人，通过我妻子的律师事务所传话，要求见我。
这让我陷入了相当的困境。上次见他时我只是个议员，如果出了什么事，我可以说我只是在见一个选民。但这次我是总理了，我怎么能和一个“一经发现必须逮捕”的人混在一起？
我反复权衡：他也在冒风险，因为我完全可以带一队警察暗中尾随，包围那个地方，抓住*的头目。但他也有可能把我干掉，然后他自己自杀。我决定说，好吧，我们去看看底牌到底是什么。
我带上了一个梳着两个马尾辫的小女孩，她在环岛处给我指路，把我带到了我们要见面的房子。我对他们周密的计划充满敬意。那是一个快完工的公共住房项目，几乎完成了，一切就绪，只差通电。没有人在负责，没有人入住，所以你根本无法宣称我和这个人在一起。
他就在那儿，点着蜡烛，放着啤酒杯，坐下来。他说：“我们一直对彼此有误会。我们想与你合作。我们想要的只是文化和工会活动的空间。你做你的，我们做我们的，但我们必须有空间。”
我心想，给你空间让你变得比我更强大？然后你拿一根粗大的绳子套在我的脖子上？
所以我对他说：“你有你的观点和议程。我必须做我必须做的事，你做你必须做的事。如果我们必须分道扬镳，那就友好地分手，但我无法保证你们能有这种自由行动的空间。”
几天后，他去见了公开的左翼阵线领导人说：“摧毁人民行动党政府。”
然后战斗就开始了。我并不确定我们能赢。因为突然之间，他们安插在所有工会、尤其是华文报纸、校董会、商会的所有潜伏者（sleepers）全跳出来了，发表激烈的声明，谴责我是帝国主义的走狗、马来西亚封建领导人的工具等等。
接下来就是对选票的争夺。我提议举行全民公投，决定是否加入马来西亚。我们整整拉了一年的选票，我们赢了，他们输了。
我没有给他们留下任何选择的余地。因为他们之前已经在书面文件中同意我，独立的未来在于与马来亚合并。所以他们无法反悔。我说：“既然如此，我们要么选合并方案一、要么选方案二、要么选方案三。”他们说：“不，你必须加一个‘反对合并’的选项。”我说：“不，你们从来没说过反对合并。”所以他们号召投空白票来抗议。最终他们拿到了30%的空白票，而我赢得了70%的选票。
于是我们进入了马来西亚。但在这个过程中，这就是关键所在——如果新加坡当时直接获得独立，我们绝对不可能成功。那是一个充满裂痕、动辄罢工、容易暴乱的人群，他们非常不负责任，只是对世界充满愤怒。但经历了与试图吞噬我们的黑暗势力的残酷交锋，经历了*恐吓人民的大规模集会后，人们意识到这关乎生死存亡，我们没有辜负他们的信任，我们愿意战斗。
后来有了马来西亚，马来人煽动暴乱来恐吓我们。当时警察和军队都在马来人手里。我们站出来说：“不，停下。我们要求成立调查委员会。”这让马来西亚首相东姑陷入了防御状态。
【00:22:11 - 00:35:27】 领袖的诞生：演讲的力量与直觉
主持人：我想退回一点，然后我们再继续这个故事。我想更充分地了解是什么让你个人成为了人民的领袖。你觉得自己是天生的领袖吗？还是在你年轻的时候有哪些事件塑造了你，让你能够以那样的方式前进，并赋予了你前进的信心？
李光耀：我不认为我是天生领袖。我是天生的行动派（activist）。
在班里我绝不是那种循规蹈矩的乖孩子，我从来没当过级长（prefect），也从来没当过学生会主席（school captain）。我总是自己搞些恶作剧，取笑其他同学什么的，我身上有一种天然的活力（exuberance）。
让我成为领袖的原因是，当核心领导层成立时，大家说：“你最好来领导，因为你是最棒的演说家。”
在英语演讲上我是最棒的，但当时广大民众说的是福建话、普通话和马来语。在1950年代，只有大约20%的人懂英语。所以我开始拼命学马来语，我学得很快，因为我从小就和马来学生一起长大，虽然我说的市井马来语不够优雅，但我能轻易让人听懂。然后我学了普通话，也就是受教育华人的语言，结果发现只有20%到30%的民众听得懂普通话。绝大多数（70%）的人说的是各种方言，最普及的是福建话，也就是台湾用的那种语言。
于是，每天午饭时间，我顾不上吃饭，而是坐下来和一位福建话老师在一起，极其艰难痛苦地学习怎么把我的普通话翻译成福建话。
如果我没有掌握那门语言，这场战斗就会不战而败。但因为我掌握了，我们才能把信息传达出去。更重要的是，在1960年代、61年的那场补选中，当我第一次开始用福建话演讲时，那些孩子们（年轻选民）都在嘲笑我，因为听起来很滑稽。我说：“请别笑，帮帮我，我正试着让你们听懂。”半年后，我就能把我的想法表达清楚了。到了两年后公投时，我已经势不可挡（airborne）了。
这带来了两个好处：第一，向他们展示了我有多大的决心和诚意。我顶着这么多其他工作的压力，还在学这门语言来和他们对话。第二，信不信由你，两年后我说得比他们中大多数人都要好。这为我赢得了尊重。
主持人：你在你的第二卷回忆录中说，你最大的资产是讲台上的能力。这帮助你脱颖而出并获得了关注和追随。这种能力是从哪里来的？是天生的还是你学来的？
李光耀：如果你问我，这肯定是天生的。我为什么要当律师？因为我父母告诉我，他们在1930年代的大萧条中受了很多苦，而他们当律师、医生或工程师的朋友则没受太大影响，因为有专业技能。所以他们告诉我，去学一门专业。我不想当医生，我觉得工程师造机器太辛苦了，那为什么不当律师呢？你只需要跟人辩论（argue）就行了。而我不怎么排斥辩论。所以我参加了学校的辩论赛，成了辩论俱乐部的常客和主席。
但这并不是决定性的。我在剑桥大学辩论社看过人们发表聪明的演讲，这是一种有用的技巧。但真正要打动人，你必须传达一个深刻的信息，并且你必须带着绝对的信念去传达。只有这样，别人才会相信你。
主持人：而形成你信念的这些形成性经历，来自于战争，以及战后你所看到的？
李光耀：来自于战争，来自于与*合作然后对抗他们，来自于进入马来西亚后发现被想要马来人主导的极端分子伏击。我们必须对抗他们，说：“不，宪法是怎么写的？我们是平等的公民。”然后他们试图恐吓我们：“血流成河”。
但在那个时刻，虽然军队是马来人，警察是马来人，但人民却感到极大的宽慰，并感到安心，因为有一群人愿意站出来为他们争取权益，说：“我们不怕。好吧，从我们的尸体上跨过去。你们动手吧，但要承担后果。”因为当时保卫他们抵抗印尼对抗的是英国、澳大利亚和新西兰的军队。如果他们把我们杀了，英国议会（我在那里有很多朋友）、澳大利亚议会（首相罗伯特·孟席斯也是我的朋友）、新西兰都会掀起轩然大波。他们必须权衡得失：是与三个保护国发生巨大冲突去面对苏加诺的军队，还是按照宪法解决问题？
主持人：回到你刚才说的这一点。仅仅发表聪明的演讲是不够的，信念才是关键。为什么？为什么你要区分这两者？
李光耀：因为如果只是一场聪明的演讲，听众会说：“嗯，这小伙子挺聪明。”但在面临生死存亡的危机时，比如在一场暴乱之后，我必须对他们说：“你们很担心，我也很担心。但让我告诉你们，只要我们团结一致，他们能对我们做的就有限度。”
“我们要搞一场覆盖全马来西亚的团结运动。所有城镇里，40%的华人，20%的印度人和其他族群，加起来是60%，我们是多数！我们甚至可能争取到一些马来人加入我们。”
这种简单、生动的算术逻辑，让他们意识到：“是的，我们有赢的机会。这不是一场毫无希望的战斗，我们的领导人不是那种会临阵脱逃的人。”而且他们也知道我有一条直接联系哈罗德·威尔逊（Harold Wilson）的专线，他是我在剑桥大学工党俱乐部时的私人朋友；我也还有很多以前在剑桥读书时的朋友在工党研究部，我们一直保持联系。所以他们说：“好吧，我们留下，我们不跑。”他们留下了。
主持人：在你成为人民的领袖之前，你个人经历过生死考验吗？
李光耀：我不太确定。我唯一一次在生与死之间受到的考验，靠的是一点点机智。当时日本人把我们所有华人都赶进了集中营，进行“过滤”，把他们想要解决掉的健康男人挑出来，以此来惩罚支持中国国民政府抗日的星华筹赈会。
我和我的家人被关在一个红灯区里。他们只是画了个圈把我们围起来。当你往外走时，如果通过了审查，他们就会在你身上或衣服上盖一个日文或中文的“检”字。如果是印在身上，你就不能洗澡，尽量保留；如果印在衬衫上，你就得保护好那件衬衫。
轮到我时，我带着我的小包裹走过去，他说：“去那辆卡车上。”我心想：这绝对是麻烦，如果上了卡车可能会被杀。直觉告诉我这很糟糕。所以我说：“我能回去拿点其他东西吗？”他们说：“可以，去吧。”
我立刻机灵地跑回了我园丁的宿舍，他是个拉人力车的，以前负责拉我兄弟姐妹去上学，他在那里有个劳工宿舍。我在他那里躲了几天。当他们更换了审查人员（负责盖章放行的人）后，我决定再去碰碰运气。这次我通过了。而那些被送上卡车的人，被送到了海滩上用机枪扫射。
这算不算是与死神擦肩而过？是的。
主持人：我在想，那是否赋予了你后来在生活中展现出的勇气。你以有胆识、能在非常艰难的局势中坚持到底而闻名。
李光耀：我不确定那是胆识，那只是一种直觉。看着另一条路，我心想：那绝对是死路一条，还是试试看我的运气吧，我说我去拿东西，他们说好。
【00:35:27 - 00:48:10】 权威的基石：信任、零容忍与兑现承诺
罗纳德·海菲兹：在过去的三四十年里，西方人对“权威”的态度变得越来越矛盾。你可以说美国就是建立在这种对权威的矛盾态度之上的——我们构建了权力共享的独立机构，以免任何人造成太大的破坏，并害怕过度赋予任何人权威。尤其是在经历了越战和水门事件之后，人们赋予权威的意愿降低了，权威人士的公信力也下降了。我想从您的经验中学习，了解您是如何建立自己的权威基础的。您刚才谈到了学习语言、连接外部世界，这些都很有启发。如果您能分享一下您建立正式权威以及非正式权威（可信度、信任、尊重）的见解，那将非常有帮助。
李光耀：简单来说，一开始，我只是一个同情工会、免费为他们打官司的律师。我赢了他们的案子，去仲裁庭，不收他们一分钱。所以我成了一个受欢迎的人物，我成了大概三四十个工会的顾问。我是个好人，但仅仅是个技术人员。
我的考验出现在我必须对抗政府的时候。一开始是对抗英国人，那很容易。我懂所有的游戏规则，我能在议会辩倒他们，我能在法庭上扭他们的鼻子（如果他们以煽动叛乱罪起诉我的客户）。而且他们也厌倦了帝国，他们想找条出路，他们只想确保接管的人能管理好这个地方，不会毁掉他们的利益。
真正确立信任和信心的关键，是我站出来对抗*。在当时，这么做是非常危险的，他们有暗杀小组，有丛林游击队，城里也有杀手。但我们站出来说了“不”。这不仅是对勇气的考验，也是对政治技巧的考验。
他们否认自己是*，说：“我们只是左翼社会主义者。”于是，我做了连续12次的广播演讲（在1961年我们决裂的时候）来设定背景，我用了三种语言。
我解释了我们这些受英语教育的学生，原本无法和广大民众交流，是如何聚集在一起建立这个党的。然后我们遇到了这个纪律严明、信众庞大的组织，我们说：“太好了，我们去那个池塘里钓几条鱼吧。”但他们根本没打算让我们钓。
当他们说“我们是诚实、真诚的社会主义者，就像你们一样”时，我像剥洋葱一样，在12次广播中一层一层地揭开了他们的真面目。我描述了我如何遇到那位总头目，他说他要和我合作。那是很有说服力的，因为当我遇到那个头目时，他说：“我们将一起合作，你赢了就释放我们的人出狱。”我说：“是的，我必须这么做。”然后我问：“但我怎么知道你是真正的老大？”他说：“你得相信我。”我说：“好吧，我相信这位市议员是你们的人，他渗透到了大卫·马绍尔（David Marshall，他是个塞法迪犹太人，非常聪明，是个律师，非*员，他组建了工人党）那里。如果你能让他辞职，我就相信你是老大。”
三个星期后，当我在伦敦与英国人开会时，我翻开《海峡时报》，那个人真的辞职了！我当时心想：天哪，当我后来当上总理去特别处（Special Branch）查档案时，我看到了那个头目的照片，他是被通缉的，深藏地下，被警察追捕。他竟然能向一个他根本不认识的人发号施令，而且那个人还真辞职了！
当我把这一切公之于众时，我的可信度就建立起来了。战斗打响了。
主持人：那些广播是用三种不同语言进行的？
李光耀：是的，英语、马来语、普通话。每次我做完广播，电台台长进房间找我时，都会发现我躺在地板上试图恢复呼吸。每次演讲大约20分钟。但那是为了生存，是生死存亡之战。但在那之后，当我们站出来对抗马来极端分子时，毫无疑问，他们知道我们不是逃兵。信任就这样建立起来了。没有这种信任，我们就不可能建立新加坡。
主持人：所以你的权威是建立在你在危机中与人们发展起来的信任之上的。
李光耀：在危机中。我认为在平静的时期很难建立这种信任，你只能说：“嗯，因为这是一个论点，所以我比你强。”但当面临生死关头，你可能会被非常不愉快地消灭，而你表现出你准备好迎接挑战，并愿意为他们而战时，一切就不同了。
主持人：你认为在这种情况下挺身而出的人（像你一样），是出于直觉吗？是什么让某些人在危机中脱颖而出？
李光耀：我无法解释。是我把他们带入这场麻烦的。没人要求我去把英国人赶走，这是某种发自本能的事情，我和我的朋友们决定这么做。然后我们让自己陷入了与*的战斗中。如果我们当时是理性的，如果我们知道他们从1923年（我出生的那一年，第一批国民党特工从上海被派往新加坡）就开始在地下深耕积累，而我们在1950年代试图打败他们，他们可是组织的大师，我们就不会那么做了。
主持人：你是通过与马来亚合并的策略打败他们的。
李光耀：是的，那是一个策略。因为你无法在新加坡的全民公投中正面击败他们。
主持人：不，你们在关于加入马来西亚的公投中确实正面击败了他们。
李光耀：那是因为他们之前已经做出了承诺，我先让他们表了态。
海菲兹：其他国家的人在危机时期（比如非殖民化时期）也在人民中获得了极大的可信度，比如菲律宾的马科斯和许多其他地方的创始人。但不知何故，在10年或20年后，他们失去了权威来源，试图依靠军队作为他们的主要权威来源。你能给我讲讲你自己的权威来源是如何演变的吗？你是如何继续培育自己的公信力，从而没有陷入必须对人民开战或对人民使用武力的境地的？
李光耀：简单来说是这样。我们知道我们面对的是*这样极其凶险的对手。只要你有一点点小毛病、小失控或不检点，他们就会在咖啡店里抹黑你，摧毁你的名誉。
就算我睡在有空调的房间里，这也是我的一个缺点。他们会说：“看看他，再看看我们。我们每天晚上和你们一起睡在工会的硬板凳上，我们和人民在一起，但看看这个娇生惯养的家伙！”所以我们非常清楚，绝不给命运留下把柄（hostages to fortune）。如果我们变得不诚实，变得铺张浪费，在人民的代价上过着优渥的生活，那就会把我们赢得的信任挥霍一空。这是一半。
另一半是兑现承诺（deliver）。
我们兑现了房屋、学校、工作、医院的承诺。特别是房屋，字面意义上他们自己拥有的房屋。我们免费给他们土地，只向他们收取公寓的建筑费用，从他们的月薪中扣除。今天，我们98%的人拥有自己的住房，最小的房子（比如三个房间）大概值10万美元，最大的值30万美元。
一旦你拥有了那么多资产，你就不会赞成让一个疯狂的政府去冒险，因为你的资产会贬值。
主持人：这是被计划好的。
李光耀：是的，我们计划这么做，出于两个原因：第一，我们必须让孩子们去战斗，因为这是一个小国，每个人都要服兵役。如果你要为所有富人的大庄园去战斗，那不是个好主意。所以我们给每个人一份属于他们的利益（stake）。
因此：不迷失目标和方向，不滥用权力，牢记我们是这个地方的信托人（trustees）而不是所有者，这是至关重要的。另一个就是兑现承诺。
【00:48:10 - 01:08:27】 智商、情商与精英治国：团队的力量
约翰·托马斯：资政先生，昨天您说，您在某种程度上之所以来到这里，是因为1968年您访问哈佛并短暂休假，您觉得这是一种回报当年所获的机会。我想说，32年后您依然准备以这种方式感谢我们，这意义重大，我们非常感谢您。
我有机会与您的一位密切共事的同事吃了一顿长午餐。我问他：“资政先生作为领导者的特征是什么？你会指出哪五六件事真正代表了他并让他成为出色的领导者？”我很乐意稍后分享他的评论，但我很想听听您认为什么是真正代表您领导力的个人特征？
李光耀：这是主观的。我无法看着镜子里的自己……我可以描述我的外貌，我可以拍张照片，但我怎么描述我的内在动机或倾向呢？如果你非要我说，我认为：
第一，我一以贯之（consistent）。我不会今天说一套，明天说另一套，后天再改变。这并不是说我不懂变通，如果在某些情况下形势变了，我准备好说“这不再适用了”。但我总体上保持一致。我曾让三名记者为我的演讲编了一本书，最后我问他们，你们发现的主导主题是什么？他们三个人都说是一致性：在整个40年的公共生活中，我在开始时说的，在整个时期内都清晰明确。这让事情变得简单，因为你知道你在我这里的立场，也知道我想做什么。
第二，我相当有决心（determined）。我可能无法用这种方式做到，但别相信我已经放弃了，我会想出其他方法达到目的。我认为这是必要的，因为如果你缺乏这种决心，你就不可能取得成就，你就无法兑现承诺。
第三，我能够以简单的方式将想法传达给人们。并说服他们接受我的观点。如果第一次不行，那就第二次、第三次、第四次，我不放弃，我最终会让他们转变观念。
第四，我对我的朋友和同事保持忠诚（true）。我不把信任寄托在不值得的人身上，但对那些我觉得值得信任的人，我给予他们完全的权威，我给他们完全的授权用他们的方式去做。这部分来自一句中国俗语：“用人不疑，疑人不用。”
我想说，我相当善于判断我不该信任谁。这属于情商（EQ）的范畴。我不认为任何领导者如果情商低下能长久坚持下去，因为你必须依靠其他人来帮你完成工作。如果你被蒙蔽了，把信任放在了不认同你观点的人身上，你就麻烦了。
好，那个人告诉你什么了？真相即将揭晓。（笑）
约翰·托马斯：有六点，我强调这是我在对话后用自己的话写下来的。第一点就是您提到的，他说您有极其强烈的决心，一旦开始了一件事，就会坚持到底，绝不失败，每个人都知道这一点（似乎有点固执）。第二，他发展出了一种宏大的愿景，他能将事物联系起来，比大多数人更全面地看到其影响。第三，他对环境有着不同寻常的掌握力，他理解背景（context）和什么是可能的，他知道反对的声音会在哪里出现，人们想要什么（比如安全感或机会），他理解希望，他理解历史。第四，他理解政治和政策之间的关系，他理解优先级、准备工作、什么时间能做什么、如何去做。第五，他广泛阅读，并将他在不同时期阅读的内容（有时相隔甚远）联系起来，以深刻理解特定情况。最后一点，他能找到最优秀的人才，无论是朋友还是敌人，在做出决定之前他总是欢迎反对意见和反对的观点。
李光耀：他一定是我伟大的支持者，我想这么说很公道。
主持人：资政先生，我们能回到情商这个问题上吗？您提出这一点非常有趣，因为正如海菲兹博士刚才向我指出的，您以聪慧、极其理性和谨慎的思考而闻名，但您却提出了这个问题，您说“没有情商你就无法作为领导者生存”。您能平衡一下智商（IQ）和情商这两个品质吗？
李光耀：IQ能让你写出漂亮的报告，算出复杂的公式，在最后得出简单优雅的解决方案。但当你需要让一个团队工作，把这个公式付诸实践时，你面对的是活生生的人。如果你不擅长情商，你感觉不到A和B合不来，还把他们放在同一个团队里，那是没用的。
我有一位非常聪明的副手，吴庆瑞（Goh Keng Swee）。他的头脑非常强大，笔锋极其犀利，是很好的经济学家，擅长他投入时间的任何领域。但他总是在选拔最优秀的人才上犯错。他想要某个人，他说：“哦，太棒了，他为我写了份报告。我想让他当我的秘书。”六个月后，他跑来找我说：“哦，这人不行，他缺乏判断力。”换人。他无法感知和体会一个人的特质。
我还有另一位同时代的人，和吴庆瑞一样聪明，他成了一名教师，后来成了建筑商和造船厂的老板。在60多岁时，我说服他担任我们公共服务委员会的主席，负责为公共服务招募人员，并面试潜在的官员或年轻学生去国外顶尖大学拿奖学金。没有任何人能骗过他的眼睛，他每次都能看透那个人。当他送一个人来对我说“这是个好人”时，那人最后证明就是个好人。他有这种不可思议的本领。
我还有一位朋友，也是我的同事。他以前是制造西米粉（Sago flour）的，他发明了一台能把西米从纤维里脱出来的机器。我让他去建房子（最初的几批房子，他非常务实，非常擅长这个）。当他与一名前特别处（Special Branch）官员握手时——那是个恨我们入骨的华人，当我们上台时他转投了马来亚——他握了手之后说：“当我感觉到他那只手掌时，我本能地退缩了。那是个邪恶的人。”他怎么知道的？我不知道，我想是肢体语言、他的眼神、他对另一个人的感知。
所以我学到了，每当我需要面试候选人时，我会找像林金山、陈启清（Lim Kim San, Tan Kia Gan）这样的人，他们非常善于看透候选人。在一个小时的面试中，我们面前有文件、履历、成绩、各种测试分数、学位等等，但在那一个小时的交流中，是行还是不行，他们非常擅长。
如果给自己打分，1到10分，我会给自己打7分，也许8分。但对于那位PSC主席，我会给他打10分。
主持人：那是情商（EQ）。如果你在智商（IQ）上给自己打分，1到10分？
李光耀：那容易。你可以让我去考SAT。我从来没考过，但我会说，也许120吧。在智商测试中也许120。我不知道，随着这些年神经元的死亡，肯定一直在下降。
主持人：所以在寻找一个被任命为高层职位的人，或者寻找一个领导者时，你更倾向于高IQ还是高EQ？我听您的意思是说，有足够好的IQ，但要有很高的EQ。
李光耀：这取决于工作性质。如果我想找人管理细胞和分子生物学研究所，负责一个研究项目，那么我会说，即使他的情商不是那么好，但他会顺着隧道一直追查下去，直到找到那个基因到底是什么、缺少了什么，那我会看重他的IQ。但这会是一个例外。
如果我要找人管理其他部门或团队，他应该有足够的IQ来掌握细节，这样他才能理解整个项目；但他必须有很好的EQ，这样他才知道该任命谁负责哪个具体部门，谁能和谁合作。如果他不能让一个好的团队运转起来，那就是失败，因为他自己不可能包揽所有事，他必须让团队为他工作。
约翰·托马斯：资政先生，新加坡比大多数国家更依赖于一群极具天赋和受信任的副手，而不是依赖制度。我记得在很多国家都在搞计划委员会和五年计划的时候，世界银行来找你说，“我们要给你们一笔贷款，你们必须制定一个五年计划。”在吴庆瑞的回忆录里，他写道，他在周五坐下来，熬过整个周末，到了周二就拿出了五年计划。你们拿到了世界银行的贷款，然后就按你们原先计划的去做了。但与其他国家注重建设制度不同，新加坡极度依赖一群极具天赋的个人。你能说说为什么你选择这么做吗？
李光耀：首先，我们没有继承强大的制度。英国人留下了基础，但没留下太多别的东西。英国人离开时，我们也没有那么多人才，因为战前教育有限。战后这是一个速成班，试图培养尽可能多的本地行政人员、医生、牙医等。我们只能依靠当时的公务员系统和初级的大学（只教基础学科，没有智库）尽力而为。
自然的解决方案是：在这些人中，谁有最杰出的头脑、最富创造力、能进行打破常规的思考并帮我们解决问题？大约三年后，你会发现这样的人并不多。三年里你可能筛选了二三十人，然后决定这六个人是你的核心成员，他们建立了制度。
比如韩瑞生（Hon Sui Sen），他是一位非常有才华的行政官员，是我的朋友，比我大六七岁。他非常善于挑选赢家。现任总理（吴作栋）就是他挑选和引荐的，当时吴作栋是个曾在威廉姆斯学院学习过的年轻官员。韩瑞生把一家亏损的航运公司交给他，说：“你把它扭亏为盈”，他做到了。而且吴作栋可以和香港的航运巨头开会，却从未被腐蚀——要知道，在航运界，他们打高尔夫球时传递的可不是高尔夫球，而是钻石或珍珠之类的小礼包。这是家常便饭。韩瑞生还挑选了另一位曾在银行工作的年轻人，他后来成为财政部长，现在是副总理兼国防部长（陈庆炎）。
韩瑞生有一种不可思议的能力，能一眼看出“这是个好人”。他建立了制度：他建立了经济发展局（EDB），在世界各地设立办事处推销新加坡、引进投资；他开发了裕廊工业园区，并将其剥离成一个独立的公司；他建立了新加坡开发银行（DBS），因为我们当时的银行不习惯给制造业项目贷款（这些项目可能四五六年都没有回报），所以他成立了这家银行，让其他银行参股，但政府占大头。他创造了这些机构。其他人也一样，比如林金山创立了建屋发展局（HDB），并在其下设立了一系列附属机构：制沙、制混凝土、制造标准门等等。
但制度本身是后来才建立的。当我们有更多人才可以调配时，你会说：“好吧，我们建立公共政策研究所”，然后放六七个聪明人和一两个实干家进去，说“研究这个”。或者建立国防政策研究所（后来由一位退休的外交官兼情报主管负责，他现在是我们的总统纳丹）。那是第二阶段的过程。在你培养了足够多的人才，并且这些人已经在特定领域积累了经验之后，你再将他们制度化。
【01:08:27 - 01:17:44】 反腐风暴：绝不容忍的决绝与痛楚
主持人：我想回到腐败的问题。你刚才提到了为了避免在高尔夫球里收东西等等。50年代的新加坡是一个充满幕后交易、腐败和不受管束的港口城市。然而你接手后，清除了这一切。你使新加坡成为了世界上最清廉的国家之一。你也清除了有组织犯罪。据说早期新加坡广播公司有个著名的镜头，你去了演播室，叫来了几个三合会成员，你直接面对他们，告诉他们要么离开新加坡，要么你走人。我想请你谈谈你用来改变新加坡这一根深蒂固事实的各种方法。
李光耀：这不是通过一两次戏剧性的举动就能改变的。这是一场持续不断的推动。
当我们上台时，腐败已经开始蔓延。我们前面的政府，大卫·马绍尔是个诚实的人、能干的律师，他不需要腐败；但他辞职后，一个能力较差的人林有福（Lim Yew Hock）接替了他。在他手下是一个非常松散的政府，全靠分赃才勉强维系。所以大约三年半的时间里，整个体系开始变得乌烟瘴气，影响到了整个行政系统。
这是我们的问题之一。我们当时觉得还不够强大去打击*并夺取政权，但如果我们不夺权去阻击*，如果我们让这个政府再干5年，我们将继承一个腐败透顶的文官系统，到那时你手里的工具就全钝了。这迫使我们不得不接手。
当我们接手时，我们认定这是生死的关键：如果我们做不到让高层投入的每一块钱到了基层依然是一块钱，我们就不会成功，因为我们本来钱就很少，而且*会因为我们是“又一帮腐败分子”而轻易杀掉我们。
所以我们上台后，做了一个象征性的举动——我们穿着白衬衫、白裤子，宣示我们要表里如一（we will be what we represent）。我们对那些虚伪、贪婪的民族主义领导人感到极度厌恶，他们夺取政权没几年就开始骄奢淫逸，把国家搞垮。我们必须与他们不同。我们知道，如果我们不小心，*会杀了我们。我们有动力确保每一块钱都落到实处。
我们改变了规则，使其变得透明。没有自由裁量权，一切公开。如果你做了不同寻常的事，你的下属和同僚马上就能注意到。我还把反贪污调查局（CPIB）放在我个人的职权范围内，让每个人都知道我将亲自领导这场运动。我赋予局长调查所有人和所有事的权力，包括所有部长，当然也包括我自己。
首要任务是摆脱三合会。他们自古以来就是新加坡社会的一部分，从中国传来。他们靠敲诈勒索为生。就像在台湾，选举时他们可以恐吓选民或帮你买选票（在台湾他们称之为“黑金”）。因为我们在反对党时期，林有福曾利用过三合会，所以我们在竞选期间告诉他们：“这是你们最后的机会。我们赢了，你们就出局。放马过来吧，我们不怕。”
当然，到那时基层的声音已经坚决地站在我们这边，他们知道我们极有可能获胜，并会收拾他们。所以我们赢了之后，就把他们全部清理了。我们动用了英国人通过的特殊法律——《刑法（临时条款）法令》。对于这些三合会成员或毒品走私犯，因为无法在法庭上获得针对他们的证据（证人不敢作证），你可以将他们关押两年，案件交由特别咨询委员会审查（不一定需要足以在法庭定罪的证据）。两年内，我们把这帮人清理得干干净净。很多人跑到了马来亚和其他地方，再也没回来。
如果我们当时让他们回来，因为警察和军队在攻击平民，如果我们利用黑帮去对抗他们，我想黑帮就会壮大（这就是世界其他地方发生的情况）。但那之后，这是一场艰苦的持久战，以确保腐败不发生。
贪婪是一个很难解释的弱点。我遇到过最难解释、也是最痛苦的一件事，是我自己的同事。他就是那个建造了所有那些漂亮房屋的人，他是一名建筑师，非常有能力的组织者（郑章远 Teh Cheang Wan），我在书里有一章专门写他。
如果他只做个外面的建筑师，他本可以赚大钱。但出于某种原因，他没抵挡住诱惑。在一宗土地出售中，为了给开发商一块额外的土地拼成一个完整的地块，他收了50万新币。后来他又为另一个人做了一次。多年后事情败露，调查开始了。
他想见我来解决这个问题。我说：“如果我见你，我就会成为法庭上的证人。所以最好别见我，去见你的律师。”
他自杀了。他留下了一张便条写道：“作为一个相信荣誉的东方绅士，我必须付出最高的代价，死。”他的家人也离开了。
因为到了那时（那是1985年、1986年），我们在新加坡已经建立了一种社会舆论氛围：人们认为受贿，特别是高层的贪污，对社会和经济具有彻底的毁灭性。这代价极其沉重。但它提醒着每一位部长：绝没有例外。
【01:17:44 - 01:32:32】 亚洲价值观、政治权威与换代交接
约翰·托马斯：我想问一个稍微不同的问题。您有时谈到亚洲价值观的重要性。您认为亚洲的环境是否塑造了领导力的行使方式？例如人们常说，家庭价值观表明你可以在家庭内部反对家长，但不能在外面反对。这是否也是公共领导力的范例？在亚洲背景下行使领导力是否有其独特的维度？
李光耀：有一些社会形式（forms），如果不遵守就会让人不安。我不确定这种情况是否会一直保持下去，因为所有这些社会现在都受到了美国电视、英国以及其他外部媒体的冲击。
但总的来说，人们对权威有一定的尊重。因为你必须尊重权威，否则系统就无法运转。如果每次选出一个总统或总理，大家就说“哦，他是个骗子”，那系统就不可能运行下去。你必须说：“好吧，他是总理，他可能不是最理想的，但他拥有权威。让我们看看他如何运作和行使权威。”
我怀疑，观察到日本发生的变化后，亚洲其他地区能否保持不变。我认为它会慢慢改变。但你不会达到可以随便讽刺和恶搞领导人的地步（像你们这里对戈尔那样）。这里的政客前一天演讲，第二天就看着自己被讽刺的漫画，下次辩论时就会因此而受限。我认为在亚洲，大多数民众会觉得这种行为是不合适的（unbecoming）。你可以说，“好吧，我们知道他有他的怪癖，但还是等他不在位了我们再取笑吧；当他在位时，贬低他有失我们的体面。”
我认为情况正在改变，因为互联互通、有线电视、卫星、以及即将到来的宽带和电视的影响。但总的来看，如果你看台湾和北京的电视：台湾已经变得非常狂热，完全像美国一样，开始嘲弄总统和画漫画等等。我认为这有点“赶鸭子上架”（force-fed），好像是在说：“我想向美国人展示我们是真正的民主国家，我们的行为和他们一样。”我并不认为从长远来看，这在台湾对民主是一项服务，因为它违背了社会的本质，破坏了权威。
反观大陆，那里有一种特定的庄重感和正式感。领导人在向民众表达观点时有一种严谨的态度。当然，你也会遇到像朱镕基总理这样的例外，他可以坐在那里，你可以抛给他任何问题，他会微笑着给你完整、全面、有时是辛辣的回答，全程充满幽默。但这样的人很少。
我认为我们处于一个不断变化的状态。改变最慢的可能是大陆，最快的是台湾，迫切想要展示他们的美国化。日本次之。印度尼西亚则有点乱套了。当苏哈托总统掌权时，他就像是一个严厉的神谕（Stern Oracle），他很少说话，但他说什么你都得仔细研究，因为那将成为现实。后来哈比比总统上台，他想当个惹人喜爱的小熊（cuddly teddy bear），每天见记者，结果让总统职位变成了一个完全不同的机构。现在是阿卜杜拉赫曼·瓦希德（Abdurrahman Wahid）当总统，他很有才华，会说英语、德语、法语、荷兰语和阿拉伯语，虽然视力不好，但他试图回到苏哈托那种神谕的状态。但回不去了，这个地方已经变了，媒体完全开放了，哈比比鼓励了这一点，或者说无法阻止。所以他们进入了一个“开放季节”（open season），什么新闻都卖，真的假的一起来。甚至有照片流传（我不知道真假），一个女人坐在总统大腿上，总统搂着她……在苏哈托时代，那家出版社早就被查封烧毁了。
海菲兹：我们有来自世界各地的学生。您认为我们应该尝试区分世界不同地区（如亚洲与西方）的领导力吗？
李光耀：领导力必须在其所处的社会背景（context）中行使。没有背景，它就没有意义。
比如玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）。她只有在1979年到1990年英国那个特定的环境和时代，才能以那种方式有效地运作。因为社会当时陷入了停滞，历届保守党和工党政府都无法让国家运转起来。她决心改变它。作为杂货店老板的女儿，面对那些决心不让人忘记她出身的保守党蓝血贵族，她说：“那又怎样？改变它。”如果她当时是在澳大利亚，她就不会面临那种让她的工作变得更困难的“社会势利眼”。
所以，领导力必须在特定社会的背景、价值观、习惯和行为模式中行使。如果让日本的森喜朗先生（Yoshiro Mori）去台湾领导台湾人民，我认为肯定行不通。因为他立刻就会被推到镜头前面对质疑，而这在日本不是解决领导力问题的方式。在日本是悄悄见面，小渊惠三先生（Keizo Obuchi）在病榻上留下遗言“请解决这件事”，于是森喜朗出现了。他只能在那个社会里执政。
主持人：对您自己也是如此吗？在新加坡，有人会说“如果李总理领导中国、印度，甚至美国，那将是完全不同的国家”。首席执行官（CEO）经常在公司间跳槽，但您是在说国家背景太不一样了？
李光耀：你可以在共享相同文化的不同公司之间更换CEO，因为文化相似。但如果跨国合并（比如戴姆勒收购克莱斯勒），伊顿先生很快就辞职了，融合两种文化的工作至今还未完成。这没有可比性，国家之间的差异比公司大得多。
我在1963年到1965年在马来西亚待了两年。我离开时，许多人将我的观点视为符合他们利益的观点。因为他们看到新加坡践行了这些观点。但现在，新一代人是在一个不同的框架下成长起来的，他们只能在这个框架内发展。如果我现在回去发表我在1965年发表的相同或更新的演讲，他们会吓坏的，会说“天哪，我们又要暴乱了”。因为他们已经接受了马来人的统治地位。只要有人稍微建议调整一些特权，马上就会引起巨大的抗议，提醒大家1969年流血冲突的教训。所以背景变了。
迪恩·威廉姆斯：在新加坡今天，背景也在变。1990年，您放下了权力的缰绳，从前台退居幕后成为内阁资政。这是否与不断变化的背景有关？还是您觉得为了管理平稳过渡，必须确保有一批有能力、忠诚的新领导人接班？因为在很多国家，您同时代的人要么被推翻，要么老死在任上。
李光耀：我有一种责任，必须确保这个系统在我之后还能继续运转。你要知道，当时有很多人严重怀疑这个系统能不能在没有我的情况下生存下来。
我做了一个简单的计算：让我再干五年。我赢了选举。那证明了什么？这只能证明我依然健康，依然敏捷，依然能把事情办成。那又怎样？（So what?）
国家必须跨过这道分水岭：一个长期执政的领导人，已经把政府的运作方式完全“定制化”了。就像汽车里的驾驶座和方向盘，所有东西都配置成了符合你手形、手指的样子，你一按按钮就能按照你的方式重置。
我是该退出来，让系统松绑，让新领导人重新配置政府和驾驶座，帮助他们在这个过程中不要撞碎齿轮（no crashing of gears）？
在这两者之间：前者只证明了我依然健康；而后者，我为国家、政府和我自己带来了巨大的好处——我们现在有了一个不需要我也能运作的政府。我在最初的两三年里起到了作用，但他们很快就掌握了窍门，并且开始以稍微不同的方式做事，现在做得越来越不同了。因为他们面对的是年轻一代，环境在变，技术在变。它必须有所不同。
如果我再死撑了10年，那将是一场灾难。我看着苏哈托在1997年黯然下台，我当时心想：如果他能早几年退位，他绝对会成为印度尼西亚历史上的伟大人物。
【01:32:32 - 01:52:43】 深层社会变革的艺术与长线战略
主持人：您在书中写道，早期面临的一个重大挑战是改变新加坡华人对服兵役的态度，以便建立军队。领导人是如何应对这种庞大的社会问题，改变民众习惯和态度的？
李光耀：人们清楚我们面临严峻的威胁。我们独立时，英国人留下的那两个营里有60%是马来西亚人，指挥官也是马来西亚人。东姑打算让他们留在那里。所以民众完全意识到：如果我们没有武装力量保卫自己，我们将永远被欺负。
我们该怎么改变？首先，我们利用了恐惧感。如果不建军，我们就有麻烦。
其次，我们做了一些象征性的举动。我们成立了一个特别排/连，所有的议员和政治领导人都去接受周末的军事训练，并在国庆日游行。那是勇敢的士兵形象。
我们还在学校建立了男女学警团和学生军。这样警察就不再被视为敌人，他们是你自己的孩子，他们在保护你。经过5到10年，人们对穿制服的人的态度变了：这些是他们自己的孩子在学习如何成为好士兵和好警察。
我们把参军变得受人尊敬和光荣。在入伍前的欢送会上发表讲话，三个月新兵训练后，家长们在军营里看到自己剃着平头的儿子，发现他们变得更结实、站得更直了。经过5年、10年，态度改变了。现在这已经实行了30多年，被接受为一种生活方式。现在的军营建得像度假酒店一样，当然还是要做艰苦的训练，比如背着20磅的背包走30英里。但它已经被接受了。
海菲兹：许多领导人认为，可以通过使用正式权威或精心设计的政策，快速解决社会问题（比如克林顿上台第一年就试图迅速改变占全国七分之一经济的医疗保健系统）。从西方看，有些人担心您的权威性，但您刚才描述的节奏却非常缓慢。领导人遇到想迅速解决问题的深层冲动时怎么办？
李光耀：有些问题可以很快解决，但涉及情感越深的问题，解决起来就越慢。
拿语言和宗教来说。这是人们深信不疑的东西。我们必须把说四种主要语言和许多不同方言的人统一成一种工作语言，否则我们永远不会成功。如果我当时通过一项法律规定“你们都必须学英语（或中文）”，绝对会引发大混乱和暴乱！
所以我怎么做？我说：“你们可以去现有的这些学校（华校、英校、马来校、泰米尔校），但如果你在华校，你必须学英语；在英校，你如果是华人、印度人或马来人，就得学中文、泰米尔语或马来语。所以你们都会学两种语言。”
然后，通过“谁能得到最好的工作”这个过程，家长们很快就决定把孩子送到以英语为第一语言、母语为第二语言的学校。这里没有使用任何强制力。如果我靠独裁行政命令去推，人们会强烈反抗，甚至会说我数典忘祖，丢弃了华人的根。但他们看着那些找到最好工作的人，然后他们自己改变了。
这花了很长时间。从1965年到1981年。在1981年，我终于能让所有人都进入英文学校，并把大学里中文教学改为了英文教学。
主持人：你一定为他们设立了激励机制，确保得到好工作的人会说英语。
李光耀：不，不是我设立的，工作机会本来就在那里。那些工作来自跨国公司，来自银行。不管是日本的跨国公司、德国的、法国的、英国的还是美国的，他们都用英语交流。
海菲兹：事后看来，您就像一位卓越的战略大师，能看到16年后的语言政策该怎么走。但我想知道，这其中有多少其实是即兴发挥（improvisational），就是你先跑一个实验，然后根据结果闻风而动决定下一步？
李光耀：我并不想说我要花16年，因为在那16年里我失去了两万名华文大学毕业生，他们只能找到很差的工作。我想让这个过程更短，但我做不到，那会招致猛烈的抨击。
这其中有非常多的即兴发挥。你必须时刻观察，看看自己能走多远而不至于扯断忠诚的纽带。
我们的一个战略是把新加坡变成第三世界区域里的第一世界绿洲。物理基础设施很容易建：最好的承包商、最好的设计、最好的机场、集装箱港口、电信大楼。但你必须改变人的行为。
他们以前住在棚户区，用铁皮做屋顶，地上挖个坑当厕所。当他们搬进高楼大厦后，可能出于恶作剧，或者某种无法解释的扰民心理，尽管家里有正规的马桶，他们还是会在电梯里尿尿！
所以我们必须设置陷阱。当你尿尿时，电梯就会停住，你被困在里面，我们会抓住你并曝光你。
主持人：还有这种工程设计？
李光耀：是的，我们安装了。但让我告诉你他们有多聪明：他们打开电梯门，站在外面往电梯里尿，电梯停住了，但里面没人！所以我们又不得不在外面安装摄像头来抓人。（笑）
这不是件容易的事。改变习惯很难，但我绝不认为这已经停止了。这是一场永无止境的战斗。我们决心让他们表现出第一世界的标准。所以你必须描绘愿景，你必须向他们推销这个愿景：如果你想让外资来，想让他们把家人安置在这里，你就必须有干净的道路、绿色的花园、安全的环境、好的学校和医院。你不能再用老一套的方法了。
【01:52:43 - 02:06:05】 领导力的传承、学习与危机利用
主持人：我们如何在大学层面帮助年轻人成为战略家和有远见的人？
李光耀：这取决于他们的动机是什么。现在的这一代人对财富极其关注，打开《财富》500强，到处都是亿万富翁。他们完全被这些吸引了。我们的年轻行政官员干了六七年就说想停薪留职，去试试互联网风投创业。我们说好，去试吧。
如果我现在20岁，我可能也会加入互联网风投（dot venture capitalist），赚个一两百万。我不确定我还会想做现在这份工作。但我碰巧出生在那个时代，经历了那样一种生活，开始质疑“为什么这些人有权这样对我”，这激发了我和我同伴内心的某种东西，我们变得与众不同。
现在你问怎么给他们愿景？我所做的是把尽可能多的历史视角和数据传授给第二代领导人。我在回忆录结语里写道：我们过去35年的成功，并不意味着我们未来35年也会成功。过去用那种方式取得成功的经验，并不意味着未来还要用同一种方式。你必须开始思考，调整，利用新技术。
我认为我在过去15-20年里成功做到的，是让他们拥有了那种“信托人”的责任感。如果他们放弃，这400万人民在5到10年内就会一无所有。他们必须让这个地方运转起来。
迪恩·威廉姆斯：关于肯尼迪学院培养领导力，您认为领导力是可以被教授的吗？
李光耀：我曾经看到诺贝尔文学奖得主、用意第绪语写作的艾萨克·辛格（Isaac Singer）在纽约接受采访。记者问：“你在哥伦比亚大学教写作，你能把一个人教成写出伟大文学作品的作家吗？”他停顿了一下，看着记者说：“如果他内心有作家的潜质，我能让他在更短的时间内成为一个好作家。”
如果你问我能不能把任何人教成领袖？我认为不行。他必须具备某些基本要素：他必须有很高的能量水平；他必须有投射自己和想法的能力；他必须有一种本能的渴望，想要为同胞做点什么，而不仅仅是为了自己和家人。
你无法教授这些东西，他要么有，要么没有。但如果他有，你就能帮他省去很多麻烦：别那么做，这样做；如果你那么做，你会浪费很多时间。这就是我对我们招募的团队所做的事。
海菲兹：你为自己量身定制了一种私人教程，飞遍世界，从那些在非殖民化时期失败的同志那里吸取教训。
李光耀：这绝对是至关重要的。让别人为教训买单。如果你愚蠢到去重复他犯过的错误，并为此买单，你就错失了机会。我只是观察并说：“哦，那是绝对不行的。”
我可以举个例子：我现在通过客房（guest house）的状况就能判断一个国家的经济状况。1962年我第一次去埃及开罗，住在法鲁克国王以前的宫殿里，精美的刺绣，丰富的亚麻布，厚厚的地毯，超级棒的浴缸。然后他们在“六日战争”中遭受重创。到了70年代萨达特时期我再去，亚麻布没了变成了棉布，窗帘破烂不堪。当你冲厕所时，水不是往下流，而是往上涌。（全场大笑）
我不用出门就知道外面的情况。所以在早期没有好酒店时，我告诉我们的后勤总管：“在客人来之前，你最好去那里住一下，确保每个环节都正常。如果太冷能调暖，如果东西坏了能马上修好。因为他们会根据我们如何管理这个招待所，来判断并决定是否投资这里。”
【02:06:05 - 02:22:52】 面对失误、跨国项目的滑铁卢与媒体博弈
海菲兹：我们试图教学生的一件事是学会直面每天的失败。您能分享一些您经历的失败，以及您是如何分析错误并采取纠正措施的吗？
李光耀：我犯过很多错误。比如英国人离开时，留下了一些带不走的设备。他们有50枚“猎犬”（Blood Hound）地对空导弹，可以在五万英尺高空击落飞机。卖得很便宜。我的国防部长（吴庆瑞，非常能干）说，敌人很可能会从低空飞进来轰炸我们，我们需要能在三千英尺起作用的防空武器。
我想了想说，好吧，我们买低空的，但也把这50枚“猎犬”买下来。有两个原因：我想保持与英国人的联系，让他们尽可能久地留下来；而且它很便宜，尽管对低空飞机没用，但它看起来很吓人。但这是个错误。我们为翻新它浪费了钱，毫无意义。我们应该直接买“轻剑”（Rapiers）和后来的“改进型霍克”（I-Hawk）导弹。
我还因为急于克服困难犯过错。我们有一个漂亮的港口，旁边有块空地。一家日本石油公司说如果给他们那块地，他们就建炼油厂。港务局绝对反对，因为那是火灾隐患。但我那位好财政部长说：“乞丐不能挑肥拣瘦。还是赶紧让他们来创造就业吧。”我让步了。结果它在那里待了50年！这是个错误，我们应该有更多自信说“不，去别的地方建”。
主持人：当领导者意识到自己犯了错误时，该怎么办？
李光耀：尽快止损（write it off as quickly as you can），承认错误。我们去造玻璃，但造好玻璃需要优质的硅砂，我们没有。卖设备的人说“你们有足够的沙子”。结果我们不得不进口硅砂，成本大增。我们只好砍掉项目，卖掉设备。作为领导者，我承担责任，因为是我任命了他并赋予了他权威。这是我的错，但他如果犯太多错，我就换掉他。
约翰·托马斯：能请您谈谈新加坡在苏州（苏州工业园）的经历吗？您在回忆录里称之为一次“让人清醒（chastening）的经历”。试图将经验转移到不同的文化中，如果重来一次，您会怎么做？
李光耀：这很难避免，因为当时的苏州太有吸引力了。如果翻新，它本可以成为东方的威尼斯。我们的想法是在城外建一个70平方公里的工业区，并教他们如何管理。这是两个层面的：一是商业，招商引资；二是G2G（政府对政府）技术援助。他们派团队来学习我们，他们说“我们要你们的管理、规划，但不要你们的政治”。那很好，不偏袒、不吃回扣。
我们在最高层达成了协议。但在北京之下，传到了南京（省会），再到苏州，然后才是工业园管委会。经过四层传达，底层的官员并不认为“学习这套系统然后复制到全中国”是他们的职责，这不能给他们带来直接的荣耀。对他们来说，利用我们的品牌和资本，迅速建起新大楼和工厂才是政绩。
我们本该预见到这一点。我们以为我们都说中文，都用筷子吃米饭，就能相处得很好。这是完全错误的。
我们并没有完全撤出，我们在把主导权移交给他们，我们在旁边牵着他们的手。但如果让我重做一次，我绝不会经历这四个层级，我会直接在北京，在最高老板的眼皮子底下搞。
迪恩·威廉姆斯：在倾听和学习中，有时需要处理持不同意见的声音、异见分子或媒体的声音。有人说您对媒体和某些人过于严厉。从领导力角度看，为什么要这么做？异见声音的作用是什么？
李光耀：你永远不可能在一个像新加坡这样的多民族社会中获得100%的共识。如果能获得70%就很幸运了（我最好的一次是82%，那是在英国人撤走，全国陷入恐慌时）。
我们非常仔细地倾听反对的声音，包括《经济学人》、《财富》等杂志上的文章，因为这些代表了投资者的观点。但如果一份像《亚洲华尔街日报》或《国际先驱论坛报》这样在新加坡发行的报纸，他们想通过在新加坡制造新闻来增加销量，我要求有“答辩的权利（right of reply）”。我不能允许你歪曲我的新闻，以我的代价制造争议，还剥夺我反驳的权利。
如果有篇报道无端指责我们在低价卖掉公司给自家人，我们写了反驳文章，他们拒绝发表。我说：“你们为了卖报纸制造争议。如果不登我的反驳，那你们就发行没有广告的报纸。”他们说不，广告和报纸是一起的。就这样僵持了两个月，最后他们决定刊登我们的反驳。因为我们能够获得反驳的权利，这种故意扭曲我们形象的聪明报道就减少了。
你可以扭我的尾巴，但你得仔细想想我们有没有能力拧你的耳朵。（You can twist our tails, we might tweak your ears.）
但这在迅速改变，随着互联网和宽带的普及，他们必须重新思考。现在互联网上有很多垃圾信息，有一个专门为了打倒我而建的网站，但它没什么可信度。我对年轻一代的领导者说，现在的关键是“可信度（credibility）”。我们自己的门户网站和媒体必须能够获得人们的信任。如果不值得信任，你就输了，因为现在有50个有线频道，人们凭什么非要看总理讲话？你必须有可信的新闻和节目，这样总理讲话时，人们才会去听。
【02:22:52 - 02:36:19】 抵御绝望的智慧：给下一代领导者的寄语
海菲兹：最后一个问题。我目前在写一本叫《活下去》（Staying Alive）的书，探讨领导者在被攻击、边缘化时该怎么办。最吸引我的是“管理绝望情绪”。因为总有让人绝望的时刻。有些人不懂得照顾自己、把自己当作资源来管理。您是如何在重压、疲惫和绝望的时刻支撑下来的？您每天有什么习惯，能让您日复一日、年复一年地坚持在牌桌上？
李光耀：如果你传达的信息是绝望，那你就不该当领导者。你必须给人们带来改善境遇的希望。
当然，个人的确有非常低落的时刻。无论是身体低落、情绪低落，还是世界似乎与你作对。在那种情况下，你要做的第一件事就是：睡个好觉（get a good night's sleep）。然后去游个泳，或者去追着球跑，把你脑子里的蜘蛛网清理干净。
我深信（我也一直这么践行）：如果你身体不健康，你就会犯错。你必须保持身体和心理的健康。我每天锻炼：慢跑、游泳、打高尔夫（打高尔夫更多是为了放松，为了逃离那些烟雾缭绕的会议室）。现在我骑自行车、游泳，即使出差也是如此。
过去10年左右，我学会了冥想（meditate），这是让自己平静下来的一种方式。是一位信佛的退休医生教我的。大概二三十分钟后，我的心率能从100降到60。你能感觉到自己沉静下来，清空大脑。
当你休息好之后，静静地重新审视问题。问题还在那儿，你也许可以在上面睡一觉，过几天再看，或许会有更好的解决办法，或者和朋友聊聊获得新思路。但如果你状态不好，你就会犯错误，那是灾难性的。
当我厌倦了，我就会通过阅读来放松，因为你不可能直接关机睡觉。如果是眼睛累了，我就看看电视新闻在播什么。但我发现阅读可能是最好的实体，它能带你进入另一个世界。
海菲兹：读什么？历史吗？
李光耀：历史。是的。还有当代正在发生什么，为什么会发生。那些不是我的问题，但了解别人有更严峻、更危险的情况会让我觉得很有趣。你会有一种幸灾乐祸（schadenfreude）的感觉，庆幸“好险我没穿他那双鞋”。（全场大笑）
约翰·托马斯：资政先生，最后一个问题。我们肯尼迪学院正在探讨是否能将世界各地（可能是30多岁、40岁出头）在各自文化中崭露头角的“新兴世界青年领袖”聚集到这里。您对这样一个项目有什么看法？像您这样成就卓越的人能以何种方式为下一代提供帮助？
李光耀：发现政治领袖比发现企业CEO要难得多。CEO的考核很明确，就是运营公司并展示利润。但选政治领袖，你必须看重动机（motivation）。如果他只想出名和发财，他就不该当政治领袖。
每个人都有对名利的渴望，正如赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）曾对我说的：“上帝、荣耀、金钱（God, Glory, Gold）。”但你内心必须有一些追求上帝（God）或做好事的成分。没有这个，当你遭遇挫折时，你就会放弃。但如果你相信你有使命，当遇到挫折时，你会深吸一口气，沉静下来，把事情翻来覆去地想，然后再试一次。
要发现这些人，在他们30多岁时比20多岁时更容易。20多岁时他们往往很活跃，想法天马行空。到了30多岁，他们开始安顿下来，可能结婚生子了，生活变成了严肃的延续。这时候是我最喜欢挑选他们的时候。
如果你把这些新星领袖带到哈佛，这能让他们与这里的优秀学者建立联系，并与未来可能在各自国家身居高位的同龄人建立网络，这非常有帮助。但他们是否能成为好部长，最终还是取决于动机。在新加坡的情况下，这动机必须是想让这个极度脆弱的国家变得不那么脆弱。面对各种麻烦，必须确保它的持续繁荣和人民的未来。如果没有这种动力，你大可赚个几百万去加州或南黄金海岸退休，享受冲浪和珊瑚礁去吧。你必须有这种动力，否则你干不了这行。
托马斯：如果我们建立这样一个项目，如果这群青年领袖从世界各地汇聚于此，您偶尔愿意和他们见见面吗？
李光耀：如果我来地球这边的话，没问题。或者，把他们派到（新加坡）你那里去！
（全场大笑，掌声雷动）
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