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水泥是一项伟大的事业，承载着人民对美好生活的向往，更为经济社会发展筑牢坚实根基。数十年来，我国水泥工业持续发展、长足进步，实现了从立窑到新型干法的技术跨越，在全球完成了从跟跑到领跑的蜕变，成为我国极具国际竞争力的基础工业。水泥行业蓬勃发展的历程中，涌现出一大批矢志奉献的杰出人物，他们深刻重塑了我国水泥行业的发展格局，为行业迭代升级注入强劲动力。近期，中国水泥网将以第三方视角，回顾为我国水泥事业作出突出贡献的行业风云人物。
今天带来的是中国水泥协会原执行会长，天山股份原党委书记、总裁肖家祥。
在中国水泥行业的组织变革史里，2007年是一个分水岭。这一年9月，中国建材南方水泥在上海浦东挂牌，此后十余年，行业集中度从15%一路提升到64%。这场由央企主导的大规模联合重组，把中国水泥从“散、乱、弱”的格局中推了出来。而站在重组前台、长期负责把几百家不同所有制企业捏合成一个整体的，有一个不可忽视的人物——肖家祥。他历任南方水泥总裁、北方水泥董事长、新天山水泥党委书记兼总裁，2023年9月起出任中国水泥协会执行会长，2025年5月，不再担任中国水泥协会执行会长。
从水城到华新，十余年摸透水泥这门手艺
肖家祥的起点在贵州。1982年7月，19岁的他进入水城水泥厂，从矿山车间工程师做起，一直干到车间主任，整整九年。这段经历后来很少被提及，但它决定了他此后所有判断的底色——他不仅熟悉报表上的数字，也熟悉窑、磨、矿山这些具体的东西。
1991年7月，他转入湖北华新水泥（集团）股份公司，历任石灰石矿矿长、总经理助理、董事、副总经理、党委常委，又做了十年。华新是中国水泥工业的摇篮，在这家百年企业里，肖家祥完成了从技术干部到经营管理者的转变。
2001年11月，他的人生出现了一次少见的转折：调任湖北省大冶市委副书记，随后任市长、市委书记、市人大常委会主任，前后近五年。一个水泥企业的高管转身去做地方主官，这在行业内并不多见。五年后回到水泥行业时，他已是2006年2月的天瑞集团总裁，兼天瑞水泥董事长、总经理。在天瑞的三年，是他在民营企业里完整操盘的一段经历——机制灵活、决策短促，与国企、央企的节奏全然不同。
南下南方水泥，把三百多家企业收进一个盘子
2009年2月，肖家祥进入中国建材，任中国建材股份有限公司副总裁、南方水泥有限公司董事；四个月后出任南方水泥总裁。此时南方水泥挂牌不过一年半，摆在他面前的是一个世界级的难题：如何把东南经济区数百家不同所有制、不同文化、不同利益诉求的水泥企业，真正整合成一个集团。
中国建材为此设计了"联合重组"这一概念来取代传统的"兼并收购"，端出"三盘牛肉"——公平合理定价、给民营创业者留有一定股份、吸引创业者成为职业经理人，破解与市场接轨、产权关系和人从哪里来这三个重组中最核心的难题。肖家祥是这套打法的执行者。5年内，南方水泥联合重组380余家不同所有制企业，在东南经济区打造出中国水泥产能规模第二、商混产能规模第一的水泥集团。
“南方水泥历经联合重组、深入的管理整合、持续改善行业生态等多个阶段，每个阶段都不可谓不难。”肖家祥曾这样表示。
重组带来的效率可以量化。截至2020年底，南方水泥下属法人单位246家，总资产900亿元，水泥产能1.4亿吨、商混产能1.4亿方、骨料产能3500万吨；自2009年重组成型至2020年，营业收入年复合增长率达15%，利润总额年复合增长率达20%，累计实现利润总额571亿元。
北上北方水泥，在最冷的市场里补短板
2017年6月，肖家祥又多了一个身份——北方水泥有限公司董事长。这是中国建材水泥板块里最难啃的一块骨头。
东北与内蒙古市场长期是全国水泥价格与效益的洼地，需求萎缩、产能过剩、企业亏损交织。南方水泥的成功经验能否复制到北方，业内当时并不看好。2019年3月，北方水泥在哈尔滨召开年度工作会议，肖家祥到场分析市场形势，明确了三项重点工作，其中"重中之重是市场营销"。他没有讲太多道理，只强调坚定信心、战胜困难。
需要说明的是，北方水泥因长期亏损，2022年并未纳入天山股份的整合范围，而是由天山股份以每年50万元加净利润1%的托管费代为托管，盈亏仍由中国建材承担。这个安排本身就说明这块资产有多难。肖家祥在北方水泥任董事长至2023年1月。
执掌新天山，一次千亿级资产的“手术”
2021年是中国建材水泥板块的整合大年。9月30日，天山股份公告称，中联水泥、南方水泥、西南水泥及中材水泥相关股权均已过户至新公司。12月9日，重组后新一届领导班子集体亮相：常张利当选董事长，肖家祥被聘为公司总裁；同日起，他担任新疆天山水泥股份有限公司党委书记。
重组后的新天山水泥市值约1200亿元，拥有熟料产能约3亿吨、商品混凝土产能约4亿立方米、骨料产能约1.5亿吨，成为全球业务规模最大、产业链完整、全国性布局的水泥公司。从区域性的新疆企业，一跃成为全国水泥行业的龙头上市公司。
在2022年1月的年度工作会议上，肖家祥做了题为《坚定目标 狠抓落实 为建设世界一流水泥企业努力奋斗》的工作报告，布置了深化三精管理、加快优化升级、抓好业务整合等五项工作。
但他接手的也是一个周期下行的市场。2022年，新天山水泥实现营业收入1325.81亿元，同比减少22.03%；归母净利润45.42亿元，同比减少63.80%。2023年继续下滑，营业收入1073.8亿元，同比下降19.01%，归母净利润19.65亿元，同比下降56.74%。同期，因业绩承诺未达标，中国建材需向天山股份进行总额超百亿元的股份与现金补偿。
这是这一轮整合的另一面：规模空前，但赶上了需求的长周期下行。对此，肖家祥在多个场合给出的答案是"价本利"——坚持价格覆盖成本、保持合理利润。
转身协会，把"反内卷"讲成行业共识
2023年9月19日，经中国水泥协会第一次会长办公会议研究提议、中国建材集团推荐、履行协会章程程序通过，肖家祥出任中国水泥协会执行会长。八天后的9月27日，他辞去天山股份副董事长职务，不再担任公司任何职务，完成了从企业经营者到行业组织者的转身。
在协会任上，他讲得最多的是错峰生产与行业自律。2024年，他在多个场合反复强调一个观点——
我们要深刻认识"企业利益孕于行业之中，行业利益高于企业利益"。覆巢之下无完卵，在当前复杂严峻的市场环境下，任何一家企业都不可能独善其身。
他把行业困境归结为四个需要理清的关系：企业与行业、销量与份额、价格成本与利润、局部与全局。关于后两者，他的表达相当不客气："水泥是一个同质化的短腿产品，在产能严重过剩的时代，不可能通过降低价格来增加销量和效益。水泥价格增长必须覆盖成本增长。"谈到局部与全局，他以贵州为例——前两三年贵州不停窑、跨省支援广西广东，结果"自己一团糟，全国一团糟"。
他也谈韧劲。在第十四届中国水泥产业峰会上，他提出行业走出困境要认准两大目标任务：一是强化行业自律、坚持错峰生产、反内卷稳增长；二是深化供给侧结构性改革、去产能、提高产能集中度。他还建议用政策和市场两轮驱动去产能，包括取消异地产能置换。
2025年5月，他不再担任中国水泥协会执行会长。此前四个月，即2025年1月16日，中国建材收到他的辞呈，他因退休辞任公司非执行董事。四十余年的职业生涯就此收官。
四个场域，一个少见的样本
从贵州水城水泥厂的车间主任，到华新水泥的副总经理，从大冶市的市委书记，到南方水泥、北方水泥、新天山的操盘者，再到中国水泥协会的执行会长——肖家祥的履历横跨技术、经营、地方治理与行业组织四个场域，这在中国水泥行业里几乎找不到第二个样本。
他参与并主导的那场联合重组，让中国水泥行业的集中度从15%走到64%；他接手的那次千亿级整合，把三亿吨熟料产能装进了一家上市公司。这些成果后来也遇上了行业最艰难的下行周期，成绩与压力同样沉重。但组织结构一旦调整，就不会再退回去——这可能是他留给这个行业最实在的东西。
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