撰文丨陈朝阳
云南省第三人民医院肝胆胰外科的起点，是别的科室匀出来的一层楼里，挤着十几张床。八年后，这里有了整层专属病区，完成了外科和肿瘤科的高度融合，病床超过百张仍一床难求。
科室从零起步，八年时间，跻身云南省仅有的两个肝胆胰外科国家临床重点专科培育项目之一，团队从最初几个人壮大到近百人，平均年龄三十五岁。
“在一个外科实力薄弱的平台上，用八年时间做到这个程度，在肝胆胰外科领域很少见。”科主任江行说。八年对一个人不算长，对一个科室，却是从无到有的全部。
来时路
江行本科毕业于上海第二军医大学。2000年毕业时，部队计划分配，他说：“一大早叫到会议室，两边都是保卫人员，念一个人上去拿一个信封，里面是一张火车票。”
他抽中的是上海到昆明的车票——红河州开远市，解放军59中心医院。一座只有两条街、十几万人口的边陲小城，没有高速公路，坐火车到昆明要一整晚。
在这里，他完成了外科医生最基本的淬炼：疝气、阑尾、肠梗阻，所有基本功都在贫瘠的土地上扎实打磨。“社会地位极高，给我介绍对象的人排成队，人与人关系单纯，没有医闹。”
但几年后，他意识到，这个平台的天花板已经触手可及。
开远留给他的，除了基本功，还有一种基因——当时的院长在小城率先开展肝移植和腔镜手术。这种开拓精神，后来深深刻入他的从医理念。
2004年，江行回母校攻读硕士。2007年进入昆明总医院肝胆外科，一待十一年。该科室由我国著名微创腹部外科先驱陈训如教授创立，除了大量复杂手术和疑难病例，还有很多国内外顶级专家到此交流，这些都为初出茅庐的他提供了一个优良平台。
2018年，军改大潮来临。凭借十八年肝胆胰外科经验，多个平台向他抛出橄榄枝：上海一家公立医院的院长亲自带队赴云南面试，但他犹豫了，因为病种单一，不是他想做的复杂肿瘤方向；云南其他头部医院也预留了位置，“但那些医院肝胆胰外科都已成熟，去了也只是个螺丝钉”。
后经以前并肩工作过的老同事牵线，与云南省第三人民医院建立了联系。与时任院长面谈时，江行只提了一个条件：科室完全由他组建，自己带人，运营方向自己定。至于薪水，院长爽快承诺：“你看着办，先干起来再说。”
“过程非常简单，院长也没给我订什么KPI，双方感觉都可以试试看。”就这样，江行走进了这家外科系统“十分薄弱”的医院。
从零起步
云南省第三人民医院始建于1950年，前身是昆明铁路局中心医院，2004年移交省卫生厅，2007年跻身三甲。但身份转变不等于能力跟上，外科仍极其薄弱：每年只有几十台胆囊手术，肝脏手术十年才做几台，且都是请外院专家飞刀。
新生的肝胆胰外科，不是从零开始，而是从负数开始。此前引进的人才，都因种种原因未能实现预期。江行争取到独立成科的权力，带着三名老战友，新招十几位医护，医院划拨十几张床位。
“外科发展，尤其是腹部外科，极其依赖跨科室配合，我们当时来到三院，感觉是硬着陆。”江行说。
硬着陆之后，江行找到一个立足点：弥补空白。他提出“极限外科”理念——收别人不敢收的患者，开别人不敢开的刀。老弱病残、病情危重、肿瘤转移、多脏器功能衰竭、九十岁以上高龄患者、五六岁的胆管囊肿患儿……这些被挑剩下甚至推出去的病人，团队全盘接收。
“刚开始真的是逼出来的，一方面是市场病源的挤压，另一方面大家有情怀。”复杂病例的积累，倒逼团队快速提升技术能力，救治成功的口碑在患者和同行间悄然传播。“很多云南的头部医院，下面医生遇到麻烦患者，会悄悄推荐：去省三院找江主任。”
科室由此打磨出三大核心技术：极限外科、微创、DMDT（多学科诊疗）。DMDT被设计成一个多亚专科协同合作的闭环：ERCP组负责肝胆胰疾病及其他相关疾病的内镜治疗，术后重症监护组负责围手术期的保驾护航。肿瘤综合治疗组和介入组分别负责针对肿瘤进行术前术后的转化，以及术后的系统性治疗。在这一模式的不断锤炼下，科室亚专科发展迅速，其中ERCP在全省居于领先，肿瘤介入迈进省内前列，并建立起一个完善的腹部外科重症监护体系。
“我们的介入医生出手时，想到的不只是打介入，而是后续手术切除的问题。”江行回忆。
“所有条件都具备了，这个事就轮不到你来干了。”他常说，正因为省三院外科弱、平台小，才给了一个转业医生从零开始的机会。“如果是一个成熟强大的外科，人家要引进也是院士、长江学者那一级，凭什么轮到你？”
“科室是什么？不是一栋楼、一堆设备，而是一群人怀着同样的目标、同样的情怀，共同做一件想做的事。”
初创团队清一色年轻人，不计较短期得失。“年轻人最大的好处就是看得长远，不像五六十岁的人，明天就退休，很在乎今天拿多少奖金。”
江行选择将自主权下放，六个亚专科各有带头人，负责把各方向拧成一股绳。“如果凡事都要事必躬亲，的确可以令行禁止，但科主任的思维维度在自己的亚专科上，可能看不到那么远、那么多。”
同时为了避免各自为政，每天的早查房是一支流动的MDT团队——介入医生、重症医师、管床医师、ERCP内镜组，亚专科医生悉数到场。
他的办公室里常年挂着吴孟超院士题写的八个字：不忘初心，砥砺前行。科室还有一项传统，每年出版四本季刊，记录重要的事、重要的人、重要的想法，八年积累成一部“活历史”。
江行喜欢称它为“少年科室”：“既然是少年科室，你就有无限种可能，你就是个干细胞。从襁褓中成长起来的科室，不要长成一个垂垂的老人，永远是个少年，哪怕100年，仍然有无限种可能。”
从生存到精细化
前六年，科室的核心任务是活下去——做体量、做品牌、做临床能力。“五年之内收到50个病人就不错了。”这是江行最初的目标。
当时，三个科室挤在一层楼，十来张床，连独立办公室都没有。但患者数很快超出预期：七十、八十……“发展是出乎我意料的。”
第六年到第八年，增长模式开始转变。“粗放式发展的这条路，走到一定程度，一定是精细化的发展。”科室规模稳定在一百张床左右，转而围绕三大核心技术做深做透。
如今科室已能用腹腔镜完成腹部外科几乎所有疾病的手术，包括大肝切除、尾状叶切除、胰十二指肠切除这些曾被视为禁区的高难度术式。
去年，科室完成了与普外科的整合，此前肿瘤科也已并入。这场跨学科合并，离不开院级决策层的远见——打破原有壁垒、重新梳理格局，需要顶层设计上的勇气，也为科室的纵深发展腾出了空间。
站在八周年的节点上，江行对未来有清晰的规划。
目前，医院新建的智能化住院大楼即将启用，科室将获得一整层近百张床位，配备重症监护室、专科手术室、介入手术室和ERCP治疗单元，空间瓶颈将不复存在。接下来是亚专科的高度融合，与科研短板的补齐。
“两条腿走路”是江行深知必须落实的事。他与大理大学合作建立肿瘤临床科研中心，采取“双负责人制”，力争对临床中所发现问题的产生机制进行深挖，在原癌转化的环节找到可能的突破点，为恶性肿瘤的预防再多做些努力。
“如果能把一个可能罹患胰腺癌的病人，阻止在这个阶段不让他发生，那就是功莫大焉，比研究怎么治疗更有用。”他还提到，临床中很多现象需要“把后面的机制扒一扒”，找出区别背后的基因位点，“这需要长期受过科研训练的人才能跟我们组合起来”。
他还想打造两个新中心。一个是并发症处理中心，专门收治其他医院术后出现并发症、“没人愿意兜底”的患者；另一个是云南省第一家腹痛中心。腹痛发生率远高于胸痛，其中不少是致命性的，如夹层动脉瘤、急性重症胆管炎，亟需专业团队第一时间干预。
在对外帮扶上，江行排斥“虹吸式”的下沉——派人下去做完手术就走，本地医生反而形成依赖。他提出“把你的人培养出来、把你的人才留下”，同时“不适合你医治的高难度病人输送给我”。“两家医院同步成长，这才叫共赢。”
他的目光还投向更远处。去年，科室面向东南亚直播了一台腹腔镜胰十二指肠切除术，缅甸一家国家级医院全程在线观看。“云南有这么大的区位优势，不做这个事可惜了。”
这八年，科室的发展始终没有停下脚步，院领导给予科室边界之内的充分自由，也对其探索给予坚定支持，让一个“少年科室”稳步走向成熟，摸索出一条自己的路。
“你朝着艰难而正确的地方走，附加效应会自己来找你。”这是江行对八年建科之路最朴素的总结。他打造的这个科室，更像一个隐喻：在一片看似红海的医疗市场中，找准自己的空白地带，用长期主义对抗短期焦虑，用团队情怀抵御个体疲惫。
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